Три фундаментальных заблуждения, которые мешают подбирать настоящих специалистов
Пол Глен — консультант по вопросам управления в сфере ИТ и автор книги «Во главе одержимых: как управлять и руководить людьми, совершенствующими технологии». Электронную почту ему можно направлять по адресу info@c2-consulting.com

Когда ИТ-подразделения открывают прием на работу, наступает подходящий момент для того, чтобы подумать, как получить в свои руки самых лучших и талантливых сотрудников. В течение нескольких последних лет нам было из кого выбирать. Но неожиданно оказалось, что менеджеры по управлению персоналом разучились выбирать лучших.

Всем нам не раз попадались на глаза объявления о приеме на работу примерно такого содержания: «Кандидат должен удовлетворять абсолютно всем указанным ниже требованиям. Просим не тратить наше время попусту».

Далее неизбежно следует перечень выдвигаемых требований, которым будет соответствовать разве что очень энергичный и образованный человек преклонного возраста. Обычно в списке перечисляются несколько слабо связанных, иногда взаимоисключающих требований и условий. Выражения типа «должен иметь опыт успешной работы в качестве менеджера по продажам, продавца программных решений для крупных компаний, а также программиста для платформы J2EE не менее чем c 25-летним стажем» стали встречаться слишком уж часто.

Я представляю себе молодого сотрудника отдела кадров, только что закончившего вуз, который сидит в закутке без окон и копается в куче резюме. «Так. Вот этот. Ага, всего лишь 24 года программирования на Java. Не подходит. Теперь следующий, некто Стив Джобс. Кстати, имя почему-то кажется знакомым. Но он даже не закончил колледж. Следующий...».

Я не настаиваю на том, что менеджеры по набору персонала не должны быть придирчивы. Однако хочется, чтобы они использовали не только формальные критерии. Мне представляется, что попытки выполнить строгий отбор основаны на нескольких заблуждениях, слишком часто приводящих к неверному выбору.

Миф 1. Прошлый положительный опыт гарантирует будущий успех

В основе этого абсурдного по своей сути критерия отбора лежит предположение, что если ранее кандидат выполнял точно такую же работу, которую ему предстоит выполнять в будущем, то она будет выполняться и впредь хорошо. Однако, рассчитывая при найме сотрудников на то, что они продолжат работать с такой же отдачей, как и на предыдущем месте работы, нужно помнить о подводных камнях.

Дело в том, что люди часто пытаются повторить прошлый успех, выполняя работу абсолютно таким же образом, как и раньше, не пытаясь оценить уникальность новой ситуации. На самом деле, если кто-то раньше успешно выполнил определенную работу, вряд ли он повторит этот результат снова. Ранний успех не учит ничему. Неудача — гораздо лучший учитель.

Кроме того, людям надоедает выполнять одни и те же действия снова и снова, они перестают получать удовольствие от своей работы.

Гораздо лучшим критерием при приеме сотрудников на работу является формула «стремление к успеху в прошлом подразумевает стремление к успеху в будущем».

Я настаиваю на том, что именно стремление быть эффективным на своем рабочем месте является более надежным доказательством пригодности сотрудника к работе, чем опыт выполнения конкретной работы. Вы можете увидеть это стремление, отследив изменение уровня ответственности в процессе карьерного роста соискателя, но, как правило, это четче проясняется в ходе собеседований.

Миф 2. Специализация равнозначна эффективности

У этого заблуждения — глубокие корни в бизнес-сообществе. В литературе по вопросам менеджмента принято считать, что специализация является основой роста производительности. Чем более узким специалистом является кто-либо, тем большую отдачу следует от него ожидать. Очевидно, такой подход оправдывал себя в течение последних 100 лет и даже дольше, так как помог увеличить производительность физического труда более чем в 50 раз.

Однако то, что этот принцип работает в случае физического труда, вовсе не означает его применимости к труду умственному.

Правильнее было бы предположить, что в каждом отдельно взятом подразделении или проекте должна работать смешанная группа как из узких специалистов в определенных областях, так и из специалистов более широкого профиля. Прием на работу узких специалистов часто приводит к внутреннему разладу в коллективе, а вовсе не к исключительному росту произ?водительности. При правиль?ном подходе коллектив сотрудников с различными точками зрения на одну и ту же проблему (но при этом склонных к компромиссам) находит самые эффективные и хитроумные способы решения имеющихся проблем.

Миф 3. Хорошо можно делать только одно дело

Предполагается, что каждый из нас обладает только одним основным умением. Если кто-то пытается сделать карьеру автора детективов, он определенно не может быть программистом.

Что касается моего личного мнения, то самым большим плюсом работы в ИТ-отрасли я как раз считаю возможность работать бок о бок именно с такими талантами, которые опровергают данное мнение. Я встречал тех, кто начинал свою карьеру в качестве преподавателей вузов, математиков, физиков, историков, менеджеров по продажам, фабричных рабочих, психологов, даже оперных певцов и пианистов. Все они привносят свой взгляд из других областей жизни, обогащая наш опыт и повышая качество технических продуктов. Если мы позволим этим людям уйти из нашей отрасли, пропустив их через сито формального отбора отделов кадров, наши проекты станут гораздо беднее.