О некоторых вопросах стратегии найма технических специалистов и ошибках, допускаемых при комплектовании информационных служб
![](http://www.osp.ru/data/926/660/1234/048_1_1.jpg)
Книгу Джоанны Ротман Hiring the Best Knowledge Workers, Techies & Nerds: The Secrets & Science of Hiring Technical People. Dorset House, 2004 («Прием на работу знаек, технарей и ботанов: секреты и наука найма технического персонала») можно считать практическим руководством по подбору кадров для ИТ-служб. В интервью, данном корреспонденту еженедельника Computerworld, Ротман касается вопросов стратегии найма технических специалистов и ошибок, допускаемых при комплектовании информационных служб.
В чем состоит главная ошибка менеджеров по подбору персонала при оценке кандидатур?
Мне кажется, что ошибки заключаются в следующем.
- Кандидатуры отбираются в зависимости от наличия у них опыта работы с определенными инструментальными средствами — скажем, нескольких лет знакомства с Java или WinRunner. При этом не учитывается их способность в кратчайшие сроки адаптировать полученные ранее знания к особенностям конкретных продуктов. На мой взгляд, это самое серьезное.
- Прием на работу исходя из будущих, а не текущих потребностей. Я полагаю, что подобные ошибки имеют почти столь же серьезные последствия. Менеджер принимает на работу того, кто, на его взгляд, в будущем способен сыграть в компании новую или отличную от нынешней роль.
- Принятие решения без учета того, впишется или нет новый работник в уже сложившийся коллектив. Ведь не только технические знания, которыми обладает человек, важны для работы в команде. Принципиально важно умение с первых шагов установить деловые отношения с коллегами и приступить к выполнению конкретных задач.
А разве найм в зависимости от способностей не то же самое, что найм на перспективу?
Нет, часто приходится слышать, что менеджеры нанимают специалистов на вакантные второстепенные должности в надежде на то, что через полгода они станут лидерами, руководителями. Таким образом, они отбирают кандидатов, имеющих опыт руководства, предполагая, что новый человек сможет решать возложенные на него задачи. Я нередко наблюдаю такое при выборе разработчиков. Но ведь это управленцы, а не архитекторы. Они способны осуществлять руководство, но вряд ли смогут проектировать архитектуру. Если одновременно необходим архитектор и управленец, а вакансия только одна, стоит определить, кто нужен сейчас, и нанять именно такого человека. О том, как решать другие задачи, можно подумать позже.
Как научиться читать резюме между строк? На что следует обратить внимание?
![](http://www.osp.ru/data/924/660/1234/048_1_2.jpg)
На глаголы, обозначающие действие, описывающие, чем занимался кандидат, на его достоинства, поддающиеся количественной оценке. Если степень его ответственности с каждым новым местом увеличивается, это дополнительный плюс. Встретив упоминание одних и тех же служебных обязанностей несколько раз, следует уточнить это и убедиться в том, что на протяжении нескольких лет кандидат действительно решал одни и те же задачи.
Но ведь это является показателем отсутствия роста?
Да. Конечно, хорошо, когда человек уверенно чувствует себя на работе, но если на протяжении нескольких лет он выполняет одни и те же функции, не беспокоясь о продвижении по карьерной лестнице, его стоимость на рынке труда не меняется, и резюме отражает это.
Найм технических руководителей — отдельный вопрос. Каким моментам здесь отводится особое значение и как сделать правильный выбор?
Нельзя оценивать потенциал менеджера исходя из того, насколько качественно он выполняет свои функциональные задачи. Но на что следует обратить внимание при принятии решения о продвижении уже имеющегося или о приеме на работу нового менеджера? Выбрать наиболее подготовленного в техническом плане человека и в дальнейшем продвигать его? Неправильно! Дело в том, что менеджер должен четко представлять отводимую ему роль, задачи, решением которых он руководит, но при этом ему вовсе не обязательно самому выполнять соответствующую работу. Общая трудность, на мой взгляд, заключается в том, чтобы обязать его управлять выполнением отдельных функций на очень низком уровне. Нередко можно встретить менеджера, отвечающего за тестирование и выполнение текущих операций. Когда в названии должности присутствует союз «и», можно говорить о том, что компания ищет «супермена», способного выполнять работу, которая неподвластна другим. Уровень директора или вице-президента позволяет говорить об употреблении союза «и», потому что менеджер этого звена должен уделять больше внимания проработке стратегических вопросов и планированию мероприятий, направленных на решение текущих задач. Но менеджеры нижестоящих уровней в первую очередь должны сосредоточиться на тактических задачах.
Какие главные моменты следует выделить при отборе кандидатов на интервью и каким образом оценивать их?
Все зависит от того, готов ли кандидат решать задачи, обозначенные в его резюме. Оценка определяется его реакцией на задаваемые вопросы. «Расскажите мне о том, как...» — после чего наблюдая за реакцией кандидата, необходимо определить, действительно ли он способен работать так, как утверждает.
Вы включили в книгу целую главу, посвященную предварительному отбору кандидатов. Существуют ли источники поиска квалифицированных технических специалистов, которые недостаточно эффективно используются менеджерами по персоналу?
Эти источники — профессиональные форумы и конференции. Тот, кто действительно интересуется каким-то вопросом, готов обсуждать новые идеи, находит время на посещение таких мероприятий. Даже если специалисты, участвующие в конференции, не подходят компании, возможно, они порекомендуют кого-то еще.
Как определить область «красных флажков», попадание в которую почти всегда накладывает вето на прохождение очередного кандидата?
Все зависит от его предыдущей работы. Я не могу представить себе обстоятельств, при которых менеджер, отвечающий за прием на работу, захочет взять человека, который бездельничал на предыдущей работе. И из года в год выполнял одно и то же. Возможно, менеджеру по каким-то причинам не понравится человек, который готов изучить все необходимое в заданные сроки, но тот, кто не желает регулярно осваивать новые идеи, уже совершенно точно не может считаться хорошим кандидатом на должность, связанную со столь быстро меняющейся областью, какой являются ИТ.