При определении стратегии развития аналогии играют роль чертежей в строительстве зданий. Потрудитесь убедиться в том, что у вас правильный чертеж
Микропроцессоры для младших моделей ПК в развитии корпорации Intel сыграли ту же роль, какую круглый сортовой прокат для армирования железобетонных конструкций сыграл для корпорации U.S. Steel. Если вы не знакомы с историей сталелитейной промышленности, эта аналогия вам ничего не скажет. Но она заставила прежнего генерального директора Intel Энди Гроува изменить свою стратегию развития продуктов.
В апрельском выпуске журнала Harvard Business Review Ян Ривкин и Джованни Гаветти рассказывают о том, как для выработки стратегических решений менеджеры зачастую используют рассуждения по аналогии. Ривкин, профессор Гарвардской школы бизнеса, пояснил корреспонденту Computerworld Кэтлин Меламьюка, что для использования сильных сторон метода аналогий необходимо также понимать, в чем заключаются его слабости.
Итак, аналогии обладают огромной силой, но не вводят ли они нас в заблуждение?
Рассмотрим пример, относящийся к ИТ-индустрии. Все знают историю компании Dell. Компании Compaq, IBM, HP и Gateway пробовали повторить то, что сделала Dell, но без особого успеха. Однажды, после того, как на занятиях я рассказал студентам о Dell, один из них пришел ко мне в офис и сказал: «Я обдумал историю Dell, и решил, что хочу стать Майклом Деллом в области доставки пиццы». Я ответил: «Звучит прекрасно, но если вы имеете в виду изготовление пиццы на заказ, то нечто подобное у нас уже есть».
Каковы основные элементы рассуждения по аналогии?
Начните с цели. Это среда, для которой вы хотите создать стратегию. Путем поиска сходных признаков вы идентифицируете исходную среду, которая по своей сути является подобием целевой. Из этой исходной среды вы выделяете возможное решение, хорошо себя зарекомендовавшее, и переносите его в целевую среду.
Почему рассуждения по аналогии столь полезны в ИТ-индустрии?
Аналогии обладают наибольшей мощностью в обстановке, недостаточно ясной для дедуктивных рассуждений, но не настолько запутанной, чтобы приходилось идти путем проб и ошибок. Многие сферы в ИТ находятся именно в таком пограничном состоянии, достаточно знакомом для проведения параллелей с более известными средами, но не вполне ясном для полной идентификации всех причин и следствий. На такой «площадке» аналогии могут оказаться единственным доступным вариантом.
Приведите пример.
В Intel много лет сопротивлялись выходу в низкорентабельный сегмент рынка ПК начального уровня. Однажды профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен привел Энди Гроуву пример из сталелитейной промышленности. Корпорация U.S. Steel позволила небольшим заводам завоевать низкорентабельный рыночный сегмент так называемого арматурного прутка — круглого сортового проката для армирования железобетонных конструкций. Он указал, что это было началом неприятностей для бизнеса U.S. Steel. Как только заводы завоевали плацдарм в низкорентабельном сегменте, они двинулись дальше. Этот пример задел Intel за живое. Гроув не на шутку встревожился, что если корпорация уступят низкорентабельный сегмент, за ним могут последовать и высокорентабельные. Он даже стал называть младшие модели персональных компьютеров «цифровыми арматурными прутиками», и вскоре Intel выпустила процессор Celeron, чтобы завоевать этот сегмент и воспрепятствовать другим компаниям в захвате плацдарма.
Расскажите об ограничениях мышления по аналогии.
Основная опасность состоит в выборе источника на основании лишь поверхностного сходства с целевой системой. Когда в корпорации Ford занялись реорганизацией своей цепочки поставок, то в качестве руководящей идеи попытались воспользоваться принципом виртуальной интеграции, предложенным Dell. Для обращения к опыту Dell были серьезные основания. Некоторые аспекты ее деятельности действительно напоминали то, что делает Ford. Обе эти компании из стандартизированных компонентов собирали самые разнообразные модели изделий.
Но в других отношениях наблюдалась весьма существенная разница.
Большая часть ценового преимущества Dell является следствием того факта, что виртуальная интеграция позволяет ей покупать комплектующие на более поздних этапах. Микропроцессор в компьютере Dell куплен позже тех, которые стоят в ПК других поставщиков. В обстановке, когда цена на микропроцессоры быстро падает, это различие трансформируется в большое ценовое преимущество для Dell. Но в автомобилестроении цены снижаются не так быстро, поэтому преимущества виртуальной интеграции и сокращения запасов не столь велики. К счастью, в Ford не попались в эту западню.
Другая потенциальная проблема — так называемый «якорный» эффект. Как вы можете ее пояснить?
В интеллектуальном и эмоциональном плане люди сильно привязаны к собственным аналогиям, и эту привязанность очень трудно поколебать. Глава компании Sun Microsystems Скотт Макнили часто использует аналогии, взятые из автомобильного бизнеса. Он утверждает, что покупатели должны интересоваться продуктом целиком, а не отдельными компонентами, потому что когда они покупают автомобиль, они заботятся об автомобиле в целом, а не о том, откуда привезен карбюратор. Но вы должны спросить, насколько беспристрастно он в состоянии оценить эту аналогию. Любопытно, что его отец в течение многих лет работал в автомобильном бизнесе, а детей назвали в честь моделей автомобилей — Маверик, Скотт, Кольт и Дакота.
Расскажите о склонности к подтверждению.
Создается впечатление, что люди имеют тенденцию настоятельно искать данные, подтверждающие их убеждения, не вкладывая достаточных усилий в поиск данных, которые им противоречат. Мы любим быть правыми. Если мы верим в аналогии, пришедшие нам в голову, мы всегда можем найти элементы действительности, подтверждающие нашу веру.
С учетом всех этих подводных камней, как удостовериться в том, что аналогия уместна?
Вряд ли возможно добиться стопроцентной надежности аналогии, поскольку она используется в обстановке неопределенности, когда невозможно выявить все связи причин и следствий. В самых многообещающих направлениях информационных технологий имеет место как раз такая ситуация.
Тщательное обдумывание позволит добиться большего успеха, но оно требует предварительного осознания своих аналогий. Часто они остаются скрытыми. Понимает ли Макнили, что постоянно использует автомобильные аналогии? Вероятнее всего, нет.
Хорошо. Мы осознали свою аналогию. Что дальше?
Вы проверяете аналогию. Сначала вы должны разобраться в исходной среде и понять, почему рассматриваемое решение там сработало. Затем спросите себя: насколько похожа эта среда на целевую, и в чем заключаются отличия? Это означает, что нужно делать две вещи, которые не получаются сами собой: активно искать различия, и спрашивать себя, не являются ли поверхностными подобиями, которые вы видите. Заключительный шаг состоит в том, чтобы перенести возможное решение в целевую среду и посмотреть, достаточно ли хорошо оно работает. А когда вы его внедрите, будьте готовы адаптироваться.
Анализ аналогий
- Осознайте аналогию и идентифицируйте ее цель.
- Разберитесь в исходной среде.
- Оцените степень подобия своей среды, активно выявляя различия.
- Перенесите решение в свою среду, скорректируйте явные несоответствия и оцените обоснованность аналогии.
- Адаптируйтесь.