Ситуация на рынке труда приводит к тому, что HR-директор становится человеком, от профессионализма которого зависит возможность дальнейшего роста бизнеса

Главное богатство ИТ-отрасли — люди. Как его сохранить в лихую пору кадрового голода? Своими рецептами с обозревателем Computerworld Россия Ириной Шеян делится директор по персоналу OCS Distribution Наталья Мастинен.

Чем ваша компания привлекательна для потенциальных сотрудников? Насколько важна для вас этичность кандидата при приеме на работу?

Наталья Мастинен: «Главная отличие OCS — особенная корпоративная культура, и мы понимаем, что одна из важнейших задач кадровой службы — сохранение и приумножение этого преимущества»

Главная отличие OCS — особенная корпоративная культура, и мы понимаем, что одна из важнейших задач кадровой службы — сохранение и приумножение этого преимущества. Несмотря на свои размеры (более 700 человек в десяти офисах по всей России), корпоративная культура OCS везде одинакова. Безусловно, изначально эти черты определялись личностями владельцев, которые на этапе становления компании сами отбирали сотрудников. Ядро таких сотрудников до сих пор сохранилось благодаря минимальной «текучке», составляющей, например, в коммерческом блоке чуть больше 2%. Но численность персонала в компании каждый год увеличивается на десятки процентов. Каким образом можно зафиксировать такую субстанцию, как корпоративная культура?

Пытаясь решить эту задачу, мы пришли к необходимости разработки корпоративного кодекса, который дает возможность управлять бизнесом не на уровне жестких инструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев для принятия решений. Такое управление в горизонтальной структуре OCS предоставляет возможность сотрудникам, с одной стороны, действовать быстро и гибко, а с другой дает ориентиры для принятия решений.

Кодекс не рождался в голове у владельца и его не было поручено написать кадровой службе. Для его выработки привлекались наиболее авторитетные сотрудники и руководители. Над ним трудилось более 70 человек, было проведено пять тренинговых сессий по три выездных дня каждая. Вначале мы кропотливо, чтобы ничего не потерять и не сочинить, выявляли базовые ценности, лежащие в основе деятельности компании. Для этого пригласили не просто бизнес-консультанта, а психотерапевта. Приняв выявленные ценности за базовый ориентир, мы разработали корпоративные стандарты — правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях.

Когда этические принципы — не просто красивые слова, а ценности, разделяемые большинством сотрудников, это само по себе является мощным фильтром для кандидатов и ориентиром для новичков. Корпоративный кодекс формализует интуитивные понятия «наш» — «не наш» и позволяет транслировать их в территориально распределенной структуре. Это облегчает процессы отбора, найма и адаптации персонала. Например, для отбора кандидатов мы разрабатываем кейсы-тесты с определенным набором ситуаций. В зависимости от того, чем руководствуется кандидат при решении кейсов, мы можем понять его систему ценностей и сравнить ее с ценностями OCS. Мы не возьмем на работу даже самого профессионального менеджера по продажам, который уходит с предыдущего места работы с клиентской базой, тут же предлагая ее нам. Если он поступил некорректно по отношению к прежнему работодателю, можем ли мы от него ожидать порядочности?

Насколько быстро принимаются решения о приеме на работу?

Как правило, у нас несколько отборочных собеседований кандидатов с разными сотрудниками. Первичный отсев происходит по резюме. Есть ряд компаний, в которых корпоративная культура противоположна нашей. Из таких компаний мы или вообще не смотрим кандидатов, или очень тщательно собираем информацию о них еще до приглашения на первый разговор. Основной отсев происходит при беседе с сотрудниками кадровой службы, именно тогда происходит понимание «наш» это человек или «не наш». Далее следует тестирование профессионального уровня кандидатов. И наконец, если должность выше среднего уровня, финальную беседу проводит один из ключевых сотрудников — носителей корпоративных ценностей OCS.

Практикуется ли у вас прием на работу людей из других отраслей, а также тех, что требуют серьезной подготовки? Как вы их обучаете, тренируете?

Прежде всего, мы ориентируемся на людей, а не только на технологии и бизнес-процессы, по принципу «сначала кто, а потом — что». Случается, что мы под интересных кандидатов создаем совершенно новые вакансии. Плоская структура OCS предполагает большую степень свободы каждого сотрудника. Это обеспечивает высокий уровень инициативы и творческого подхода, а с другой стороны, такая свобода подразумевает и ответственность каждого. Это, видимо, и обусловливает специфику отбора. Как правило, кандидаты на работу в коммерческом блоке — это состоявшиеся профессионалы, зрелые личности со сформировавшейся системой ценностей. Нам, кадровикам, остается проверить, соответствует ли их система ценностям OCS, а также уровень профессионализма.

Новичку в OCS необходимо как можно быстрее разобраться в системе горизонтальных взаимосвязей, в нормах поведения и стандартах взаимодействия. Для этого существует система наставничества. Что касается профессионального развития, здесь мы не являемся большими оригиналами, инвестируя немалые средства в обучение и развитие сотрудников. Единственное отличие от других компаний может быть в том, как мы составляем индивидуальные планы развития и обучения сотрудников. Для этого мы провели диагностику персонала с привлечением психологов и бизнес-консультантов.

Чем кроме денег вы привязываете людей к компании, особенно руководящих? Какие способы и факторы удержания, в частности, топ-менеджеров, вы считаете наиболее эффективными?

Сейчас на рынке действительно идет острая борьба «за таланты», за профессиональных управленцев. И этот фактор очень сильно влияет на формирование системы их мотивации. Становится очень трудно найти хороших менеджеров, и их стоимость растет. На победу в этой борьбе влияет имидж компании-работодателя, стабильность, перспективы и уровень ответственности вакантной должности. Мы можем себе позволить бороться за таланты даже при более низком уровне компенсаций: для «топа» очень важен и такой фактор, как люди, с которыми ему предстоит работать, насколько ему будет комфортно в компании. А именно эти требования и удовлетворяются в максимальной степени той самой корпоративной культурой.

Если говорить о способах удержания, то мы постоянно их совершенствуем. Не секрет, что в большинстве российских компаний доход управленцев часто складывается только из оклада, квартальных или ежемесячных премий и годового бонуса. При этом мало разработана система долгосрочных выплат, которые повышают заинтересованность топ-менеджмента в росте акционерной стоимости компании. Нас тоже волнует эта проблема. Для ее решения необходимо иметь четкие показатели эффективности, от которых будут зависеть и ежегодные выплаты, и долгосрочные программы.

Мы вводим систему управления по целям с помощью согласования целей на всех уровнях и их каскадирования. Летом проходит ряд сессий по стратегическому планированию и целеполаганию, с тем чтобы согласовать цели на всех уровнях. Мы создаем дорогу с двусторонним движением, где цели не спускаются директивно сверху, а вырабатываются руководителями и подчиненными совместно.