Компании «Парус» и «РОЭЛ Консалтинг» представили решения для предприятий соответствующей отрасли

Центр корпоративных решений «Парус» и консалтинговая группа «РОЭЛ Консалтинг» провели семинар «Пути увеличения прибыли предприятий пищевой промышленности». Увеличить прибыль предприятий пищепрома сотрудники «Паруса» предлагали за счет внедрения информационных систем, а представители «РОЭЛ» — за счет обеспечения внутренней управляемости группой компаний, сокращения затрат и управления ассортиментом и ценами.

Алексей Казарезов: «Частота принятия решений в пищевой промышленности выше, чем во многих других отраслях»

Среди отраслевых особенностей пищевой промышленности директор ЦКР «Парус» Алексей Казарезов выделил высококонкурентную среду, в которой требуется оперативно принимать решения, и укрупнение предприятий отрасли за счет вертикальной и горизонтальной интеграции. Оперативность включает в себя как клиентский аспект (непрерывность потока заказов, наблюдение за отгрузкой товара с учетом срока годности), так и производственный, включающий в себя требование быстрого оборачивания складов и постоянного контроля качества сырья. Высококонкурентная среда диктует необходимость уменьшения себестоимости, а наблюдаемое в отрасли укрупнение бизнеса требует централизации управления ресурсами предприятия. Как считает Казарезов, качество решений всех этих задач напрямую зависит от уровня информационной поддержки бизнеса. В число основных целей информатизации, по его мнению, входит также ускорение обратной связи, что особенно актуально в условиях высокотранзакционного бизнеса, характерного для пищевой промышленности.

Система, разработанная «Парусом», внедрена, в частности, на Лабинском маслоэкстрационном заводе, одном из ведущих предприятий масложировой отрасли страны. Как отметил начальник отдела информационного обеспечения завода Игорь Михеев, на предприятии был жестко определен срок, в течение которого требовалось осуществить переход на новую систему (полгода).

Результатами проекта стали полный отказ от ручного учета в бухгалтерии, внедренная документно-ориентированная информационная система дала возможность гибко выстраивать отношения с покупателями, сократить время расчета себестоимости продукции и финансовых результатов деятельности завода.

Глава дирекции организационного строительства «РОЭЛ Консалтинг» Галина Злобина отметила, что обеспечить внутреннюю управляемость группы компаний холдингового типа возможно путем реструктуризации бизнеса как группы компаний, так и отдельного предприятия. В первом случае решением может стать централизация ключевых функций (стратегия, инвестиции, управление финансами, маркетингом) на уровне головной, управляющей компании, выделение и централизация специальных функций (продажи, снабжение, транспорт) в отдельные юридические лица, формирование бизнес-процессов подготовки и принятия решений в группе компаний. На предприятиях группы при этом должна быть проведена реструктуризация с выделением непрофильных активов и непроизводственных функций в самостоятельные юридические лица, а также реинжиниринг бизнес-процессов подготовки и принятия решений в рамках новой модели управления. Отдельное предприятие в этом случае становится просто производственной площадкой. Результатом перехода группы компаний на такую структуру управления становится снижение внутренней конкуренции и сокращение общекорпоративных затрат.

Руководитель дирекции технологического консультирования «РОЭ?Л Консалтинг» Геннадий Лаврухин представил программу сокращения затрат предприятия на 10-20% со сроком окупаемости до двух лет при сохранении его бесперебойной работы. Программа подразумевает формирование командой консультантов пакета предложений по сокращению издержек на предприятии и обучение его работников.

Специалист департамента маркетинговых технологий «РОЭЛ Консалтинг» Лия Мавлюдова представила программу повышения прибыли на предприятиях пищевой промышленности за счет управления ассортиментом и ценами. Программа подразумевает, что вопросами планирования ассортимента и изменения цен занимается весь менеджмент предприятия, а не работники одного подразделения. Формирование ассортимента становится при этом основой деятельности предприятия, а для оценки рентабельности используются показатели маржинальной рентабельности и маржинальной прибыли.