Предмет первой необходимости

Российские директора информационных служб больше не считают ИТ панацеей

Вконце сентября ИТ-руководители, финансовые и коммерческие директора крупнейших российских компаний, а также представители производителей программных и аппаратных платформ собрались на конференцию под названием «Возврат инвестиций в ИТ», организованную газетой The Moscow Times. Тема конференции и состав ее участников особых изменений по сравнению с аналогичными мероприятиями, проводившимися и год, и два назад не претерпели. По словам одного из докладчиков, основную их аудиторию всегда составляли люди, которые «пришли поделиться друг с другом эффективными способами получения денег на ИТ-проекты от финансовых руководителей своих компаний».

Дмитрий Назипов: «Успехи отдельных ИТ-проектов все больше нивелируются, но цена провалов по-прежнему очень высока»

Однако в отличие от конференций прошлых лет, в этот раз ИТ-директора уже не демонстрировали былого единодушия в вопросе окупаемости подведомственных им проектов. И если раньше в центре внимания были дискуссии о том, какой из способов оценки эффективности внедрения тех или иных решений правильнее и предпочтительнее, то сегодня ставилась под вопрос сама возможность такой оценки. Дело в том, что, по мнению многих выступающих, в настоящее время информационные технологии сами по себе уже не являются конкурентным преимуществом, способным принести прибыль, которую, в свою очередь, можно посчитать и сравнить с затратами.

Одним из наиболее интересных выступлений на эту тему стал доклад вице-президента и начальника управления внедрения и сопровождения информационно-коммуникационных систем «Внеш?торгбанка» Дмитрия Назипова, ранее занимавшего должность председателя государственного комитета Чувашской Республики по связи и информатизации. По его словам, сегодня корпоративные информационные системы следует воспринимать не как панацею от всех бед компании, а как предмет первой необходимости. При этом наличие точной предварительной оценки эффективности той или иной системы вовсе не является главным критерием при принятии решения о ее внедрении. «Точно так же невозможно подсчитать эффективность отдельно взятой электрической розетки, но если ее вовремя не окажется под рукой, работа просто остановится», — заявил Назипов.

Тем не менее по его словам, существует ряд случаев, в которых пресловутую эффективность можно рассчитать. Например, при внедрении решения на базе HP OpenView во «Внешторгбанке», организаторы проекта, защищая его бюджет, воспользовались так называемой «катастрофической моделью», то есть предоставили финансовым руководителям банка подробные расчеты ущерба в случае выхода из строя информационной системы. Оказалось, что стоимость внедряемого решения (около 1 млн. долл.) примерно равна сумме потерь, которые понесет банк в результате двух простоев ИТ-инфраструктуры продолжительностью несколько часов. В результате проект получил необходимое финансирование — финансисты поняли, во что конкретно они вкладывают деньги.

Еще один пример из деятельности ИТ-департамента «Внешторгбанка» — внедрение системы дистанционного обслуживания клиентов. По словам Назипова, оценить целесообразность данного проекта было сравнительно просто: достаточно было просуммировать абонентскую плату, полученную от пользователей услуги удаленного банкинга и экономию на найме операционистов (количество операций выросло при неизменной численности персонала). Получилось, что установленная система окупит себя за период в шесть-девять месяцев.

В большинстве же остальных внедрений перечисленные методы не работают: например, применительно к банковскому делу невозможно точно рассчитать окупаемость CRM-, ERP- и других систем. Однако без них, как без розеток, ни один современный банк существовать не может. «Раннеромантический период развития ИТ позади: с переходом в стадию зрелости нивелируются успехи отдельных проектов, но цена провалов по-прежнему очень высока», — отметил вице-президент «Внешторгбанка».

Кто начинает, тот проигрывает

Еще одним важным моментом, затронутым на конференции, стала целесообразность внедрения инновационных технологий — новых, неопробованных систем, платформ, продуктов и т. д. По словам Назипова, такие проекты, как правило, всегда нерентабельны, поскольку ни у вендора, ни у интегратора, ни у заказчика еще нет опыта по работе с таким решением. В результате проекты по его внедрению осуществляются совместными усилиями трех сторон, с большим количеством ошибок и значительными временными и материальными затратами.

Однако уже следующий проект по внедрению такого же решения у конкурента пройдет быстрее и обойдется ему в два-три раза дешевле. А компания-первопроходец компенсировать свои излишние издержки за счет уникальности решения, как правило, не успевает — ведь с момента окончания первого успешного проекта до массового тиражирования системы обычно проходит не более года. Исходя из этого, по мнению некоторых докладчиков, наиболее оптимальным является внедрение неинновационных, проверенных технологий и решений.

Еще одно, пожалуй, самое большое заблуждение ИТ-директора состоит в том, что никакие, даже самые правильные и современные информационные технологии не принесут успеха компании сами по себе. «Хороший менеджмент всегда важнее хорошего ИТ», — констатировали участники конференции.

Поэтому не существует прямой зависимости положения компании на рынке от ее инвестиций в развитие ИТ-инфраструктуры: по приведенным Назиповым данным глобальных исследований, 25% самых успешных с точки зрения эффективности управления компаний тратили на ИТ не более 0,8% своих оборотов, тогда как у 25% «неудачников» этот показатель превышал 2,7%. Отчасти такое положение вещей может объясняться тем, что у лидеров рынка обороты намного больше, чем у аутсайдеров, и в абсолютных значениях их затраты были выше, однако, исследования агентства McKinsey также подтверждают, что прямой корреляции между эффективностью управления и размером ИТ-бюджетов не существует.

В то же время в любой компании есть определенный минимум ИТ-расходов, ниже которого «опускаться» просто нельзя — чтобы в организации не перестали работать компьютеры, телефоны, сети и т. д. «Если один банк внедрил систему за 10 млн. долл., а другой — за 50 млн., то, скорее всего, последний получил примерно такое же решение, но проект был организован плохо и неправильно», — подытожил дискуссию об оптимизации ИТ-бюджетов Назипов.

Точки зрения

Сергей Кирюшин, директор ИТ-департамента ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии»: «ИТ нельзя рассматривать отдельно от бизнеса или считать движущей силой последнего, это просто инструмент для достижения тех или иных целей, но не сама цель. Поэтому ROI применительно к ИТ-проектам обычно рассчитать очень трудно, и лучше ограничиться мнением экспертов».

Михаил Михайлов, директор по ИТ группы компаний «Пивоварни Ивана Таранова»: «Хороший пример того, что эффективность ИТ-проекта иногда можно выразить в деньгах — это ситуация, когда бизнес создается «на продажу» (а таких в России очень много). В этом случае установленная информационная система делает компанию прозрачной и более управляемой в глазах потенциальных покупателей, а такой бизнес уже стоит дороже».

Андрей Годунов, директор по внедрению НФС компании «ВымпелКом»: «Данные об экономической эффективности проектов внедрения ERP-систем, получаемые из разных источников, весьма противоречивы. Консалтинговые компании зачастую не являются независимыми в своем суждении, поэтому вся ответственность за проект ложится на руководителей предприятия, в том числе финансовых».

Сергей Дмитриев, начальник управления ИТ торгового дома «Копейка»: «Одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность проекта, является охват максимального количества автоматизируемых бизнес-процессов одной системой, всевозможные ?перекачки? между различными системами необходимо сокращать до минимума».

Ирина Пирогова, директор по ИТ компании «Илим Палп Энтерпрайз»: «Более 10% российских проектов по внедрению ERP-систем не доводятся до конца, почти в 30% случаев имеет место превышение сроков и бюджетов более чем на треть, а порядка 50%, хотя и реализованы более или менее в рамках бюджетов и примерно в намеченные сроки, не соответствуют ожиданиям компаний. И только не более 5% проектов заканчиваются в срок, укладываются в бюджет и дают ожидаемые возможности».