Computerworld, США
Рекламируя интуитивность, дружественный интерфейс и простоту использования своих систем бизнес-анализа и аналитических инструментальных средств, многие поставщики программного обеспечения создают обманчивое впечатление, будто для получения отдачи от этих средств не нужно прикладывать усилий. Во многих случаях само по себе ПО бизнес-анализа не вызывает никаких сложностей, однако пользователи не понимают, каким образом оно способно помочь им изменить и улучшить способы управления бизнесом
Если вы когда-либо пытались купить что-нибудь в крупной компании, вам, вероятно, знакома ситуация, при которой радостные надежды очень быстро сменяются жестоким разочарованием, наступающим после того, как вы познакомитесь с информацией об имеющихся складских запасах.
«Компьютер говорит, что у нас должно быть две позиции интересующего вас товара», — сообщает продавец. И тут же продолжает: «Но сейчас я не могу сказать, где они находятся. А система не даст мне заказать больше, поскольку данный товар уже имеется у нас в наличии».
Не удивительно, что после такого разговора клиент сразу направляется к ближайшему конкуренту.
В отношениях между двумя организациями происходит нечто похожее. Клиент делает заказ на сумму 12 тыс. долл. Обращаясь к системе бизнес-анализа, менеджер по продажам видит, что сумма заказа превышает товарный кредит клиента, размер которого ограничен 10 тыс. долл. Он аннулирует заказ, и его компания теряет постоянного клиента, который немедленно отправляется к ближайшему конкуренту.
Так что же происходит? Своевременное получение точной информации должно способствовать оперативному принятию более взвешенных решений. Но на практике часто оказывается, что дополнительные знания не столько помогают, сколько мешают.
В некоторых случаях работники получают доступ к данным, но не имеют представления о том, как воспользоваться ими для принятия действительно эффективного решения. В других, несмотря на наличие информации, сотрудники не получают необходимых полномочий. Им отводится всего лишь роль глашатаев плохих новостей.
И тем не менее приобретающие все более высокую популярность системы бизнес-анализа становятся сегодня ключевым инструментом принятия повседневных бизнес-решений.
Однако существует несколько замаскированных ловушек, о которых постоянно следует помнить.
Трудности перевода
Первой причиной разлада в работе системы бизнес-анализа является отсутствие единого набора определений событий, происходящих в деловой среде. «При отсутствии общего языка конфликты неизбежны», — предупреждает директор информационной службы производителя жестких дисков Maxtor Скотт Хайкар, управляющий корпоративным хранилищем данных начиная с 1998 года.
Все это хорошо прослеживается на примере учета запасов. Если начальник склада включает в инвентаризационную ведомость устаревшее и списанное оборудование, а в отделе продаж этого не делают, получить объективно точные данные нет никакой возможности.
В качестве другого примера можно привести финансовую информацию. В компании Maxtor за учет денег отвечает финансовая служба, но большинство финансовых транзакций проводится сотрудниками группы управления цепочками поставок. Таким образом, большое значение приобретает организация взаимодействия между подразделениями и определение общих соглашений между ними. По словам Хайкара, это непрерывный процесс, который требует особого внимания, поскольку бизнес находится в постоянном развитии.
Вице-президент компании Blue Cross and Blue Shield по вопросам доступа к информации Даррен Тэйлор заявил, что лучшим способом обеспечения согласованности данных является создание единой команды бизнес-анализа, состоящей из технических специалистов ИТ-службы и представителей других подразделений и служб компании.
За последние полтора года три системы Blue Cross, обрабатывающие информацию о пациентах, заявках и количестве клиентов, были объединены в единое интегрированное хранилище данных. Таким образом, пользователи системы получают полный доступ ко всей информации о конкретном пациенте или заявке.
«Ранее в штате ИТ-службы было 12 технических специалистов, отвечавших за обслуживание хранилища данных, а 20 бизнес-аналитиков, представляющих другие подразделения, занимались извлечением информации. Сегодня в компании сформировано специальное подразделение, в состав которого входит 31 человек. Оно обеспечивает взаимодействие между ИТ и бизнесом. Создание специализированной организации (или подразделения), занимающейся бизнес-анализом, имеет первостепенное значение.
Затруднения при обслуживании клиентов
«Рекламируя интуитивность, дружественный интерфейс и простоту использования своих систем бизнес-анализа и аналитических инструментальных средств, многие поставщики программного обеспечения создают обманчивое впечатление, будто для получения отдачи от этих средств не нужно прикладывать усилий», — отметила Лайза Овайдер, главный специалист компании Knightsbridge Solutions, специализирующейся на внедрении механизмов бизнес-анализа.
Во многих случаях само по себе программное обеспечение бизнес-анализа не вызывает никаких сложностей, однако пользователи не понимают, каким образом оно способно помочь им изменить и улучшить способы управления бизнесом.
«Снова и снова мы видим, как компании предоставляют своим сотрудникам доступ к данным, но при этом никто не говорит, каким образом с помощью этой информации можно решить те или иные вопросы».
В качестве примера здесь можно привести международную розничную сеть, менеджеры которой ежемесячно получают отчет о прибылях и убытках.
Овайдер учит менеджеров докапываться до истины, с тем чтобы эффективно устранять проблемы, выявленные в отчетах. К примеру, если расходы на зарплату окажутся особенно велики, менеджер может посмотреть, кто и когда выполнял ту или иную работу, сколько времени на нее потратил, сколько часов пришлось на сверхурочные, кто из сотрудников сказался больным. Все эти сведения хранятся в информационной системе.
Следует обучать пользователей поиску нужных данных, получению сравнительных оценок, выявлению закономерностей и внесению в случае необходимости требуемых коррективов.
Когда системы бизнес-анализа впервые появились на рынке, их основная задача заключалась в том, чтобы предоставить руководителям высшего звена возможность принимать более эффективные долгосрочные решения.
Сегодня они нужны еще и для того, чтобы те, кто находится на переднем крае, своевременно корректировали свою повседневную деятельность в соответствии с особенностями текущей ситуации.
Утопая в информации
Предоставление пользователям доступа к большим объемам данных без обозначения конкретных целей бизнес-анализа обычно выливается в получение бессвязной, оторванной от контекста информации, а время и деньги оказываются потраченными впустую.
«В идеале вы должны хорошо представлять себе, в чем заключается реальная ценность системы бизнес-анализа», — отметил директор информационной службы транспортной компании Union Pacific Джим Белл.
При сборе информации о расходах на сотовую связь (в том числе сведений об услугах и тарифах, предоставляемых операторами, а также о количестве, месте, времени и продолжительности звонков, сделанных сотрудниками компании) руководство Union Pacific преследует две цели. Во-первых, снизить общие расходы на сотовую связь. И во-вторых, превратить всех сотрудников в «разумных покупателей».
До внедрения системы бизнес-анализа ответственность за эффективное использование сотовой связи в Union Pacific возлагалась на самих сотрудников. Начальство требовало от них подачи предварительных заявок с указанием планируемой продолжительности телефонных разговоров, потребности в роуминге и/или организации связи в масштабах страны, а также предполагаемых командировок.
«Но типичный пользователь не может заранее знать ответы на все эти вопросы», — подчеркнул Белл. В результате компании приходилось оплачивать дополнительные расходы.
Сегодня сотрудники Union Pacific по-прежнему используют сотовую связь по своему усмотрению. Но теперь им присылаются подробные счета, а работники обязаны стремиться к сокращению расходов. Соответственно, усилия их направлены исключительно на экономию денег, они больше не тратят время на составление многочисленных планов и согласований.
По словам Белла, аналогичные цели преследует применение системы бизнес-анализа для учета стоимости печати документов и расходов на автотранспорт.
Система бизнес-анализа собирает информацию об использовании всех печатающих устройств, легковых и грузовых автомобилей. Исходя из этих данных и внутренних потребностей сотрудники принимают решения о выделении необходимых денежных средств.
«Лично мне система бизнес-анализа помогает понять, какую пользу компания получает от тех или иных активов, — пояснил Белл. — В конечном итоге самым дорогостоящим ресурсом являются люди, а если людей привлечь к сокращению затрат на эксплуатацию других, неинтеллектуальных активов, это поможет им сохранить свои рабочие места. В этом-то и состоит главная ценность системы».
Процедурный паралич
«Система бизнес-анализа требует от вас не столько знания технологии, сколько понимания бизнес-процессов», — отметил директор ИТ-службы города Норфолка Хэп Клафф. Он усвоил это еще в процессе проектирования системы бизнес-анализа, которая автоматизировала сложные и трудоемкие процессы получения разрешения на строительные работы. Изучением и утверждением технического задания на систему занимались пользователи разных подразделений. После внедрения системы все они получили доступ к проектной документации, представленной в электронном виде. Благодаря применению новых технологий сроки принятия решений удалось сократить с 19 дней до трех.
Все шло хорошо до тех пор, пока городской совет не обязал комитет по надзору за проектами изучать все планы строительства еще до выдачи городом разрешения. После этого представители ИТ-службы заметили, что сроки согласования опять начали увеличиваться. Занявшись этим вопросом, Клафф обнаружил, что комитет по надзору за проектами собирается только раз в неделю, а его представители вынуждены перевозить планы в центральный офис, где проходят заседания. В результате сроки продолжительности процесса увеличились на несколько дней. Тогда Клафф предложил помещать в автоматизированную систему бизнес-анализа цифровые фотографии строительных планов. Новая инициатива позволила вновь сократить время согласования до трех дней.
Данный пример является еще одним подтверждением той мысли, которую аналитик компании IDC Генри Моррис неустанно повторяет руководителям ИТ-служб: «Одно лишь наличие собранной информации — это еще не автоматизация. Автоматизация предусматривает организацию потока работ и выполнение определенных мероприятий». Технология бизнес-анализа должна предоставить исполнителям необходимый инструментарий для работы с бизнес-процессами, которые в этом случае находятся под контролем и могут своевременно подвергаться необходимой корректировке.
Доступность информации способствует усилению эффекта демократизации и разрушению сбалансированной управленческой структуры — или восприятия власти, особенно в организациях с четко выраженной иерархией. «Прозрачность процедур приводит людей в замешательство, — говорит вице-президент корпоративной службы бизнес-анализа компании McKesson Стивен Зандер. — Чем больше у них появляется информации, тем больше они задают вопросов».
Однако затраты на победу в борьбе за внутреннее влияние щедро окупаются. «Ведя с клиентом переговоры о контракте на 5 млн. долл., вы можете внезапно обнаружить, что тот еще четыре месяца назад задолжал компании 20 млн. долл., — отметил Зандер. — Все представляется совсем по-другому, когда речь идет о соглашении с подразделением крупного клиента, а сделка выглядит не столь внушительно. Впоследствии выясняется, что клиент поддерживает с McKesson тесные отношения в самых разных областях. Ситуация вновь меняется коренным образом». Данные, обобщаемые и распространяемые McKesson, включают информацию о продаже продуктов, относящихся к различным категориям, а также о взаимоотношениях между клиентами и поставщиками.