Российский опыт использования ИТ-аутсорсинга
Тагир Яппаров: «Эффективность аутсорсинга надо еще проверить»

«Эффективность аутсорсинга надо еще проверить: этот рынок еще молод, и статистика пока не очень приятная — примерно в 40% случаев проекты по ИТ-аутсорсингу неудачны», — отметил председатель совета директоров компании «АйТи» Тагир Яппаров, открывая конференцию, посвященную российскому опыту использования ИТ-аутсорсинга.

Конференция собрала более 40 представителей госструктур и крупного бизнеса. Выступавшие на ней менеджеры и клиенты компании не избежали общего для всех подобных мероприятий смешения понятий «услуги» и «аутсорсинг». Разработка и внедрение информационных систем, их тиражирование, развитие, обучение пользователей, подбор специалистов и техническая поддержка инфраструктуры — все рассматривалось сквозь призму аутсорсинга, и обычные услуги обретали некий модный флер. Но, несмотря на разные представления о том, что есть аутсорсинг, развитие российского рынка ИТ-услуг идет своим чередом. Задачи заказчиков становятся все более сложными, информационные системы — большими, а кадры — дефицитными, создавая условия для расцвета аутсорсинга.

Кадры напрокат

Три года назад в структуре «АйТи» появилось подразделение под названием центр «Персоналити». Центр вырос из университетской программы «АйТи» и изначально занимался пополнением штата группы компаний молодыми специалистами из МГУ, МИФИ, МФТИ и АНХ, организацией студенческих стажировок. Сегодня основное направление деятельности «Персоналити» — аутсорсинг проектных групп, формирующихся из молодых специалистов и предоставление временного персонала. По словам директора центра Ирины Мазуровой, собственно рекрутинг занимает не более 10% ее времени и проводится в основном для «старых» клиентов.

Аутсорсинг персонала позволяет привести количество трудовых ресурсов, их квалификацию и стоимость привлечения в соответствие с объемами работ, сроками выполнения и их сложностью.

«Цена аутсорсингового специалиста всегда будет выше, чем зарплата штатного. Положительный экономический эффект достигается за счет оптимального использования, распределения ресурсов», — подчеркнула Мазурова.

Аутсорсинг проектных групп выгоден, когда необходимо быстро набрать команду для реализации разового масштабного проекта. В этом случае с его помощью можно обеспечить число специалистов, действительно необходимое для выполнения поставленной цели, быструю замену неподходящих специалистов, оптимальное распределение задач между опытными работниками и новичками, а также устранить простои в случае болезни или отпуска сотрудника. Заключение трудовых соглашений, расчет зарплаты и затрат на компенсационные выплаты при увольнении в связи с завершением проекта переносится на подрядчика. Бюджетные организации, кроме того, преодолевают ограничения тарифной сетки, так как выплата зарплаты превращается в расчет за услуги. При этом сроки предоставления персонала аутсорсером меньше, чем рекрутинговым агентством.

Наиболее распространенная на рынке практика — временное привлечение в проект дорогостоящих высококвалифицированных специалистов. Но оптимальные расходы заказчик несет тогда, когда наибольшие объемы работ по проекту выполняют привлеченные специалисты с низкой и средней стоимостью. «Персоналити» поставляет также команды специалистов «начального уровня» для выполнения неквалифицированной работы, которой в любом проекте много. Они состоят на 40% из студентов-старшекурсников и на 60% из недавних выпускников вузов, которые не обладают ни клиентоориентированностью, ни навыками работы в команде, обычно они не знакомы с технологиями, требуемыми работодателем. До 80% сложностей в проектах возникает из-за низкой способности молодых специалистов к коммуникациям. Поэтому аутсорсер инвестирует в их обучение. Однако они хорошо работают в условиях неопределенности, поскольку над ними не довлеют стереотипы. Кроме того, они очень хотят зарекомендовать себя с хорошей стороны, так что их высокая мотивация подстегивает весь коллектив.

Для знакомства с представителями заказчика на интервью «Персоналити» обычно предоставляет на 60-70% кандидатур больше, чем необходимо — дабы дать заказчику возможность выбрать сотрудников, с которыми ему будет комфортно работать, в том числе и по субъективным ощущениям.

Для аутсорсинга необходима прозрачность ИТ-структуры компании, при передаче на сторону даже части функций, как правило, выплывает наружу множество проблем, поэтому аутсорсинг возможен только в зрелых предприятиях. Примерно половина заказчиков «Персоналити» — иностранные компании, работа с которыми весьма способствует повышению уровня компетенции центра.

Цели проектов, которые выполняет центр, самые разные — от организации переезда сотрудников крупного нефтяного холдинга в новое здание в жестко ограниченный срок до технической поддержки центра обработки звонков производителя пищевой продукции. Наиболее масштабные проекты связаны с тиражированием ERP-системы. Но схемы работы подрядчика и заказчика приблизительно одинаковы.

Сначала составляется график выхода сотрудников на работу в компанию заказчика, и центр гарантирует присутствие на рабочем месте определенного количества специалистов. Формируются основная и резервная команды, проектная группа из работников предприятия, консультантов и молодых специалистов, которых «Персоналити» отобрал и протестировал, организуется стажировка и проводится обучение, в том числе на краткосрочных семинарах с участием специалистов заказчика для изучения специфики его предприятия. Свидетельства об обучении выдаются только после завершения проекта. Молодые специалисты принимаются в штат «АйТи», подписывая при оформлении документов соглашение о конфиденциальной информации и трудовой распорядок. Пока идет внедрение, центр обеспечивает замену специалистов в основной команде и поддержку «боеспособности» резервной группы. Каждый сотрудник выходит на работу с листом отзывов для заполнения заказчиком, который вправе потребовать заменить непонравившегося кандидата. В этом случае подписывается акт о несоответствии квалификации работника требованиям заказчика, после чего центр предоставляет ему замену. Если загрузка привлеченного персонала недостаточно продумана, риск финансовых потерь при его простоях несет клиент. Ближе к завершению проекта заказчик отбирает специалистов, которых потом пригласят в штат компании.

Около 30% клиентов «Персоналити» заключают долгосрочные контракты, привлекая специалистов на срок более года. В этом случае, как правило, имеет место лизинг персонала, по мнению Мазуровой, наиболее честная форма взаимоотношений с заказчиком и самая целесообразная форма аутсорсинга. В этом случае стоимость контракта получается выше обычного (не более чем на 10%), но в договоре предусмотрено право клиента оставить сотрудника у себя по окончании проекта. Правда, гарантий, что он примет предложение остаться, нет.

Квалификация должна быть не высокая, а оптимальная

Весной 2005 года в головной компании ЛУКОЙЛа начался очередной этап внедрения SAP R/3, которую решено тиражировать на другие предприятия холдинга. Для этого проекта центр «Персоналити» сформировал группу из 20 прошедших обучение молодых специалистов, которые вели работы по миграции данных, участвовали в разработке и тестировании системы, оказывали поддержку пользователям. Летом начался постепенный вывод из команды внедрения дорогих ресурсов — консультантов и их замена специалистами начальной квалификации. «Дешевые ресурсы целесообразно привлекать через подрядчика, так как это позволяет более быстро и качественно подобрать кадры, провести первичное обучение и замену персонала по ходу выполнения работ, а по окончанию проекта сформировать службу сопровождения конечных пользователей», — считает руководитель проектного офиса ИСУ ЛУКОЙЛ Сергей Певцов. Сейчас идет опытно-промышленная эксплуатация системы, и в проекте задействовано 22 молодых специалиста.