Передовой опыт ИТ. Издание третье

В обновленной библиотеке ITIL заметное внимание уделяется вопросам безопасности и аутсорсинга

После того как ИТ-департамент компании Raymond James Financial начал использовать передовой опыт, обобщенный в библиотеке ITIL, количество звонков в службу технической поддержки компании сократилось на четверть.

«Уменьшение числа телефонных звонков означает, что у ИТ-персонала освобождается время для решения других задач», — отметил Брайан Миллер, менеджер службы мониторинга ИТ Raymond James. Сокращение числа звонков в службу поддержки он объясняет наличием регламентированных процессов, например их последовательности, позволяющей найти первопричины той или иной проблемы.

По словам Миллера, используя ITIL, предприятия добиваются того, что любой сотрудник любого подразделения следует одинаковым для всех правилам, что сулит немалые выгоды во многих областях ИТ, в частности в области управления изменениями.

Миллер и другие ИТ-руководители с интересом ждут версию ITIL 3.0, которая должна появиться в апреле и станет первым обновлением библиотеки с 2000 года. В ней будут учтены многие изменения, произошедшие в сфере ИТ после выпуска второй версии.

Более серьезное внимание, в частности, планируется уделить вопросам безопасности, потому что сегодня пользователи все чаще жалуются на недостаточный охват этих вопросов в нынешней версии ITIL. По словам главного архитектора ITIL Шарон Тэйлор, в третьей версии появятся также компоненты, посвященные теме, которой в вопросах управления ИТ в последние годы отводится одно из ведущих мест, — аутсорсингу.

Новая версия будет включать в себя также руководство, связанное с вопросами передачи знаний. К примеру, при изменении местоположения центра обработки данных соответствующая процедура передачи знаний должна обеспечить получение новыми сотрудниками или поставщиками услуг аутсорсинга информации о том, каким образом осуществляется управление ИТ-системами.

ИТ-руководитель центра обработки данных DHL Worldwide Network в Праге Роман Альбрехт отметил, что инструкции ITIL по переносу знаний очень пригодились бы ему в 2003 году, когда в рамках общей стратегии консолидации ресурсов центр компании решено было перенести из Лондона в Прагу.

«Никаких готовых процедур, которые можно было бы просто взять и использовать, у нас не было, — вспоминал Альбрехт. — Все приходилось разрабатывать самостоятельно».

DHL расширяется также и за счет приобретений, и библиотека ITIL могла бы помочь компании, специализирующейся на доставке посылок, унифицировать ее глобальные ИТ-операции в рамках единого набора процедур.

«Если ваша компания достаточно велика и в ней не используется ITIL, в скором времени ее ждут тяжелые времена, потому что затраты на поддержку операций окажутся слишком высокими, — пояснил Альбрехт. — При отсутствии четко определенных процедур, позволяющих осуществлять количественную оценку всех основных параметров, оптимизацию проводить попросту невозможно».

Библиотека ITIL, разработанная по заказу английского правительства в 80‑е годы и весьма популярная в Европе, завоевывает все большую популярность и в США. Этот процесс ускорился после принятия в 2002 году закона Сарбейнса-Оксли и ряда других актов, регламентирующих прозрачность, надежность и безопасность корпоративных ИТ-инфраструктур.

Крупные компании активно выходят на рынок услуг ITIL. Компания Hewlett-Packard, к примеру, организовала для сотрудников DHL специальные курсы обучения ITIL, а специалисты CA проводят консультации по ITIL в компании Sprint Nextel. Кроме того, поставщики выпускают инструментальные средства, которые должны помочь автоматизировать выполнение процедур ITIL. Однако многие ИТ-руководители отмечают, что к инструментам подобного рода следует относиться осторожно.

Культурные изменения

Многие поставщики утверждают, что их инструменты «построены на основе ITIL» или «совместимы с ITIL». Однако в ряде случаев предприятия избегают покупать эти продукты, модернизируя и интегрируя уже существующие системы собственной разработки, поскольку уже хорошо изучили фундаментальные принципы и инструкции ITIL. Чрезвычайно важно, чтобы ИТ-персонал руководствовался рекомендациями ITIL в своей повседневной деятельности. Если пропустить этот этап, просто приобретя инструментальное средство, которое скрывает ряд процедур за своей оболочкой, происходит замедление культурных изменений, необходимых для подкрепления покупок грамотным управлением.

Наиболее серьезный барьер на пути внедрения ITIL лежит в культурной области. «Попытки внедрения передового опыта наталкиваются на внутреннее сопротивление, поэтому данный процесс, по своей сути, является эволюционным, — отметил Керк Фрост, руководитель принстонского отделения itSMF U.S.A. — Даже для того, чтобы утвердить требуемое финансирование, вам придется провести полноценное тестирование на всех уровнях, начиная с ИТ-директора и заканчивая низовым звеном».

Sprint Nextel вкладывает в обучение своего ИТ-персонала принципам ITIL достаточно большие ресурсы; основной упор при этом делается на налаживание взаимодействия.

«Мы заметили, что, ближе познакомившись с ITIL, сотрудники гораздо охотнее начинают заниматься внедрением соответствующих процедур, потому что видят, какую пользу это приносит как им самим, так и пользователям», — отметил вице-президент Sprint Nextel по управляемым сетевым сервисам Джон Монтросс.

Живой опыт управления ИТ

Шарон Тэйлор: «Библиотека ITIL формировалась не в условиях вакуума. В нашей философии обобщен передовой опыт, накопленный отраслью»

Главный архитектор ITIL 3.0 Шарон Тэйлор уверена, что третья версия библиотеки поможет ИТ-руководителям продемонстрировать высшему руководству своих компаний окупаемость внедрения передовых процессов управления ИТ, обобщенного в ITIL.

Сфера информационных технологий, и особенно область управления ИТ, меняется очень быстро. В момент появления второй версии положение дел здесь заметно отличалось от того, что мы имеем сегодня. К примеру, об аутсорсинге в то время мало кто задумывался.

Там описаны аутсорсинговые стратегии: в какой момент следует рассматривать возможность перехода к аутсорсингу, в какой форме это должно происходить, в отношении каких проектов имеет смысл принимать решение или определять стратегию аутсорсинга.

Библиотека ITIL формировалась не в условиях вакуума. В нашей философии обобщен передовой опыт, накопленный отраслью. И этот опыт был успешно испытан на самых разных клиентах.

Один из серьезных пробелов был связан с тем, что основное внимание при организации управления ИТ-услугами уделялось, как правило, операционной деятельности. Внесенные нами серьезные изменения предполагают расширение горизонтов с учетом стратегических вопросов, влияния, оказываемого на общий замысел, а также на культурные и организационные изменения. Таким образом, основной сдвиг здесь связан с тем, что мы предлагаем взглянуть на управление услугами с точки зрения их жизненного цикла, а не просто каких-то конкретных процедур.

Одна из задач, решение которой на основе существующей версии ITIL сопряжено со значительными трудностями, связана с разработкой серьезного обоснования окупаемости инвестиций. ИТ-организациям приходится сегодня конкурировать с многочисленными поставщиками услуг аутсорсинга; операционную и управленческую деятельность им нужно вести с учетом получаемой эффективности и тех ценностей, которые предлагаются бизнесу. С точки зрения ИТ-директора, главное преимущество новой версии ITIL заключается в том, что в библиотеке появился дополнительный набор инструкций. Он помогает оценить эффективность и продемонстрировать высшему руководству конкретные цифры окупаемости инвестиций в унифицированный набор процедур, в котором нашел отражение передовой опыт управления услугами. С помощью этих методик ИТ-директор может объяснить, почему вложение денег в хорошую организацию обслуживания приносит устойчивые дивиденды.