«Директор информационной службы» 

Ключевая задача, которая стоит перед ИТ-директором предприятия, вовлеченного в процесс слияния и поглощения, — снижение издержек, сроков и рисков в сочетании с повышением эффективности ИТ и бизнеса. В принципе ничего нового — ту же задачу ИТ-руководитель должен решать повсеместно. Но консолидация накладывает свой отпечаток на эту традиционную для ИТ-директоров цель

В команду управленцев, занимающихся объединением предприятий, владельцы которых договорились о слиянии или поглощении, входит и ИТ-директор. Он принимает активное участие в консолидации бизнесов, и это вполне закономерно, в частности потому, что специалисты его подразделения нередко являются носителями ценных бизнес-знаний.

«Для многих проектов устанавливаются временные рамки, в которые следует начать работу (например, первое число месяца, квартала или года). Запаздывание старта проекта может обернуться сильнейшим ударом по команде менеджмента, поэтому ИТ-директору предоставляются серьезные ресурсы и поддержка, но при этом на него возлагается огромная ответственность», — рассказывает Сергей Овчинников, директор по развитию компании Itilium.

В немалой степени значение ИТ-службы и ее руководителя в процессе консолидации зависит от типа отрасли. Например, в горнодобывающей промышленности зависимость от ИТ невелика, и при слиянии активов особых задач перед ИТ-службами не ставится. Если же речь идет о слиянии предприятий перерабатывающей отрасли, торговли или логистики, то ИТ-подразделению уже отводится важная роль. Еще выше ответственность ИТ-службы в машиностроении, а в финансовом и телекоммуникационном секторах приоритетность слияния ИТ-инфраструктур и ИТ-управления самая высокая, поскольку без эффективно работающей ИТ-поддержки бизнес будет просто парализован.

Большим подспорьем при осуществлении слияния ИТ могут стать регламентные документы: ИТ-стратегия, внутренние ИТ-стандарты и пр. (если, конечно, они есть у объединяющихся компаний). На первой стадии объединения можно начать приводить к единому знаменателю стандарты и документы, но следует помнить, что любое изменение стандартов — это мероприятие затратное, а бизнес эти затраты пока не санкционировал, проявляя осторожность, поскольку неоднократно случалось так, что в последний момент владельцы передумывали и отказывались от сделки.

ИТ-приоритеты

Основные вопросы управления слиянием в области ИТ решаются буквально в первые дни — кто управляет процессом, как выстраивается команда менеджмента, кто и какие полномочия получает. Часто ответы на эти вопросы оказываются ясны еще до слияния, но реальная жизнь нередко расставляет акценты по-своему. Перед ИТ-директором обычно ставится задача к определенному сроку объединить ИТ-активы и начать работать. Но в начальной фазе слияния менеджмент не всегда имеет четкое представление о том, как должен строиться объединенный бизнес, руководители предприятий сами еще не обо всем договорились. ИТ-директору необходимо очертить проблемы слияния ИТ, описав их на понятном для бизнес-руководства языке.

Став одной из центральных фигур в процессе консолидации бизнесов, ИТ-директор должен расставить приоритеты. Овчинников рекомендует при слиянии все вопросы разделить на два блока: первоочередные, требующие безотлагательного решения, и все остальные, решение которых может подождать. Например, без интеграции телефонной сети часто можно жить год или даже больше, а вот без единой биллинговой системы в телекоммуникационной компании или логистической системы в торговле обойтись нельзя. Проекты второго плана инициируются в то же время, но могут идти с меньшим приоритетом или откладываются на более поздний срок.

Ключевым вопросом является распределение ресурсов, необходимых для слияния инфраструктуры. В условиях консолидации особенно высок спрос на специалистов, знающих специфику и особенности предприятия. Очень выручает наличие не одного, а нескольких поставщиков ИТ-услуг — можно распределить работы между ними.

Как правило, у каждой из объединяющихся компаний есть ИТ-руководитель, у которого имеется свой круг поставщиков. В процессе поглощения кто-то из них должен стать главным. В этих ситуациях редко обходится без конфликта интересов, и «младший» ИТ-руководитель, неудовлетворенный своей новой должностью, уходит, уводя с собой ключевых специалистов. Хорошая команда управленцев обычно к этому готова.

Место ITIL

Алексей Лелеков, управляющий партнер компании «5-55», считает, что если процессы, рекомендованные ITIL, выстроены, то они будут существовать и в объединенной компании, поскольку ей невозможно уйти от обработки инцидентов, взаимодействия с бизнесом, учета каких-то ИТ-активов и компонентов.

«Отношение к ITIL очень сильно зависит от ИТ-менеджера и его опыта работы в конкретной отрасли, — поделился своими наблюдениями Лелеков. — ИТ-специалист, который находится на менеджерской позиции год-полтора, получает наибольшее преимущество от знакомства с ITIL. Он идет по проторенной дорожке и получает для этого проверенный инструмент. ИТ-директор, который занимается управлением ИТ на протяжении пяти — семи лет, обнаруживает, что у него примерно половина рекомендаций ITIL уже внедрена. В подразделении ИТ-руководителя со стажем в 10-15 лет ИТ-процессы, скорее всего, уже реализованы, и он вряд ли найдет в ITIL много такого, чего бы не знал сам. Тем не менее даже эти ИТ-директора отмечают, что ITIL помогает им приходить к одному языку общения с ИТ-сообществом».

В условиях, когда происходит объединение похожих и равных по размеру структур, особенно если бизнес в значительной степени опирается на информационную поддержку, очень важно ничего не «уронить» и не потерять при слиянии ИТ-инфраструктур. Необходимо подготовить описания сервисов и стыковки хотя бы конфигурационных единиц. Для этого нужно прийти если не к единому стандарту, то по крайней мере к общему языку.

Если бизнес расширяется за счет открытия, например, региональных представительств или новых торговых точек, ИТ-инфраструктуру в них можно выстраивать с нуля. Но даже в этом случае, выстраивая ИТ-инфраструктуру по рекомендациям ITIL, можно сэкономить «на пробах и ошибках», убежден Лелеков.