Computerworld, США
Одна из самых серьезных ошибок ИТ-руководителей заключается в том, что они прислушиваются к мнению своих клиентов, считает авторитетный эксперт Майкл Шраге
Майкл Шраге, ведущий научный сотрудник лаборатории Media Lab Массачусетского технологического института, специализируется на «экономике инноваций» — дисциплине, которая перемещает тему инноваций из области маркетинга в мир, где действуют законы экономики, а интуитивные догадки зачастую оказываются обманчивыми.
Шраге выступал в роли консультанта таких компаний, как BP, Wells Fargo, Google, Microsoft, Mars и Cisco Systems. В его работах изучается влияние, которое процедуры моделирования, быстрого создания прототипов и имитации реальных процессов оказывают на организацию управления инновациями и риском.
Подобные средства в сочетании с современными технологиями (например, Internet) помогают внедрять «гиперинновации» в таких областях, как управление цепочками поставок и отношениями с клиентами. Шраге ответил на вопросы корреспондента еженедельника Computerworld.
В чем состоит наиболее распространенная ошибка компаний, пытающихся сегодня внедрять новаторские решения?
Очень многие руководители считают, что ценность инноваций состоит в расширении возможностей выбора — чем больше возможностей, тем лучше. Когда производители сотового телефона предлагают вам дополнительные опции, они утверждают, что речь идет о новаторских решениях. На самом деле все это мусор. Предложение, наверное, существует, но где спрос? Исследования показывают, что только очень небольшая часть клиентов использует более 20% функций своих сотовых телефонов. То же самое относится и к ПК, серверам, приложениям ERP и CRM — вы сами можете дополнить этот список. Ценность новаторского решения заключается не в возможности выбора, а в тех преимуществах, которые мы получаем от его использования.
Какую помощь в поиске оптимального баланса могут оказать ИТ?
Мы привыкли к тому, что сегментация рынков была очень дорогостоящим мероприятием. Одно из фантастических свойств экономики, в которой существенную роль играют ИТ, состоит в том, что теперь мы пришли к массовой сегментации; фактически сегментация — это определение предельных затрат. У Amazon и iTunes разработаны механизмы рекомендаций, которые показывают, что люди вашего уровня достатка отдают предпочтение товару Х. В книгах типа «101 совет по маркетингу» авторы рекомендуют изучать аудиторию и разбивать ее на сегменты. А цифровые технологии позволяют увидеть, к какому сегменту представители вашей аудитории относят себя сами.
Традиционные способы для этого мало подходят. С массовыми аудиториями все понятно, но для эффективной сегментации нужны цифровые технологии.
Можно ли привести пример компаний, которые не пошли по такому пути?
К числу компаний, руководство которых не желает или не может эффективно использовать Web, относится Blockbuster, занимающаяся прокатом дисков с видеофильмами. Ее конкурент Netflix нанесла удар по одному из самых слабых звеньев бизнес-модели Blockbuster — большим штрафам за несвоевременный возврат клиентами взятых напрокат фильмов. Netflix позиционировала себя как компанию, у которой нет штрафов, а Blockbuster так и не смогла адаптироваться к изменению ситуации, будучи не в силах отказаться от штрафов.
Если ценность инноваций определяется не расширением выбора, а отдачей от их использования, значит, эту отдачу необходимо как-то оценить, не так ли?
Типичная ошибка ИТ-руководителей заключается в том, что они прислушиваются к мнению своих клиентов, вместо того чтобы обратить внимание на то, как они работают с системой. Поговорите с сотрудниками ИТ-службы, в ведении которой имеются приложения CRM или SCM, и поинтересуйтесь у них: «Какие три функции пользуются наибольшей популярностью? Какие используются реже всего? Какие изменения в характере их эксплуатации, с точки зрения пользователей, произошли за последние два года?» Вы не получите ответа. Ваши собеседники не знают, что сказать по этому поводу, поскольку целиком заняты обеспечением устойчивого функционирования ИТ-систем.
Значит, мы приходим к следующему выводу: «Смотрите на то, что мы делаем, а не что говорим»?
Лучшие руководители стараются сопоставлять слова людей с их действиями. В большинстве организаций, пытаясь разорвать такой порочный круг, формируют соответствующие документы с описанием требований. Все это полная ерунда. Определяются 500 требований, разрабатывается информационная система, а когда люди видят то, что получилось в результате, они говорят: «Действительно, мы просили создать нечто подобное, но теперь, когда у нас есть возможность посмотреть на готовую систему, можно с уверенностью заявить — это не то, что нужно». Поэтому имеет смысл строить прототипы, а затем постепенно совершенствовать их. Цель создания прототипов заключается в том, чтобы посмотреть, как люди отреагируют на них.
Прототипы и итеративная разработка помогают получить нужную систему, но стоит ли продолжать следить за поведением пользователей после того, как она уже готова?
Да. Иногда по прошествии некоторого времени вы начинаете замечать, что система перестает удовлетворять предъявляемым к ней требованиям. В этом случае некоторые подразделения могут внедрить собственные системы — возникают «теневые» ИТ. Люди просто теряют интерес к централизованной ИТ-службе.
А чем объясняется подобная потеря интереса?
Представьте себе, что вы — менеджер, отчитывающийся за прибыли и убытки, а в ИТ-департаменте вам говорят: «Мы можем решить поставленную задачу за полгода, и стоить это будет столько-то». После этого вы идете к своим подчиненным, а они заявляют следующее: «Воспользовавшись Salesforce.com, мы получим 80% необходимого функционала через 60 дней, потратив на это 15% от объявленной ИТ-департаментом суммы». И что бы вы сделали в этом случае?
Так может быть, эти теневые приложения не так уж и плохи?
Существует серьезная угроза, которая может положить конец теневым приложениям и даже поставить их вне закона. Это закон Сарбейнса-Оксли. Он требует сделать бизнес-процессы прозрачными и доступными. Теневые приложения менее прозрачны по определению. Думаю, что в крупнейших компаниях вскоре появятся подразделения, сотрудники которых займутся изучением юридических моментов и последствий использования развернутых там недокументированных приложений.
В конце 90-х годов ИТ были в фаворе, но затем, после крушения «доткомов», привлекательность информационных технологий снизилась, по крайней мере, на какое-то время. Качнется ли вновь маятник в сторону ИТ?
У людей, которые действительно хорошо разбираются в новаторских технологиях и новаторских бизнес-процессах, интерес к ИТ никогда и не пропадал. Компании, которые хотят и могут адаптироваться к происходящему, которые готовы к этому, имеют все необходимое для того, чтобы реализовать свои планы. От противопоставления традиционных и электронных способов ведения бизнеса мы переходим к их разумному сочетанию. Этот процесс продолжается, и по мере нашего дальнейшего продвижения вперед ИТ не теряют, а лишь приобретают дополнительную ценность.