Круглый стол, организованный в рамках конференции «Практика аутсорсинга на рынке ИКТ» (ее провели агентство корпоративных коммуникаций OSP-Con и еженедельник Computerworld Россия), был посвящен рассмотрению преимуществ и недостатков ИТ-аутсорсинга в условиях кризиса. И хотя об определениях стали говорить не с самого начала, для ясности лучше отталкиваться от них. В ответ на вопрос из зала, чем отличается аутсорсинг от субподряда, ведущий круглого стола, директор OSP-Con Павел Иванов пошутил, что разница заключается в написании и произношении. Генеральный директор аналитического агентства In4Media.ru Сергей Македонский заявил, что субподряд, субконтрактация и аутсорсинг «по большому счету примерно одно и то же — передача внешнему подрядчику на обслуживание, на производство каких-то определенных функций», однако чтобы заказчик и поставщик услуг быстро понимали, о чем идет речь, необходимы «совершенно четкие, определенные маркетинговые термины». Представляется, что справедливее все же считать аутсорсинг частным случаем подряда, когда подрядчик выполняет не разовую работу, а какие-либо из постоянных функций, необходимых организации-заказчику (в договорах тем не менее будет использоваться слово «подряд», так как законодательство не выделяет аутсорсинг в особый вид деятельности). Субподрядом же называется такой подряд, когда подрядчик передает часть вверенных ему работ другому подрядчику.

А сам круглый стол начался с вопроса, позволяет ли аутсорсинг снизить издержки. Заместитель генерального директора компании IBS DataFort Алексей Сивидов подчеркнул сложность управления затратами, связанными с эксплуатацией собственной ИТ-инфраструктуры, и заявил, что аутсоринг позволяет перевести данные затраты в разряд эластичных, так как оплата пропорциональна объему потребляемых услуг; кроме того, появляется возможность быстрого изменения этого объема. Он отметил также, что передача функций ИТ-обеспечения на аутсорсинг избавляет компанию от забот о том, куда деваться сокращаемому персоналу. К примеру, во многих случаях IBS DataFort забирает сотрудников ИТ-службы клиента к себе. Ведущий менеджер представительства Hewlett-Packard по развитию услуг аутсорсинга Александр Сапронов заметил, что в условиях, когда компания развивается, ее собственное ИТ-подразделение будет быстрее реагировать на меняющиеся нужды бизнеса, чем подрядчик, — хотя бы потому, что последнему при оказании новых услуг потребуется всякий раз вычислять их стоимость. Но во время экономического кризиса, поскольку развитие притормаживается и потребности компаний более стабильны, аутсорсинг может иметь преимущество. Сивидов добавил, что аутсорсер сможет быстрее, чем собственное ИТ-подразделение, удовлетворять запросы динамично растущей компании, однако его услуги эффективны лишь в том случае, если требуемые сервисы не являются уникальными.

Алексей Можар из компании Cap Gemini добавил, что крупный аутсорсер благодаря эффекту масштаба в состоянии оказывать услуги за меньшие деньги, чем они обошлись бы при реализации собственными силами.

Говоря об опасениях компаний, рассматривающих возможность прибегнуть к ИТ-аутсорсингу, Сивидов выделил два наиболее часто встречающихся случая. Во-первых, боязнь попасть в зависимость от аутсорсера и невозможность по причине этой зависимости расторгнуть с ним контракт. Во-вторых, представление о необходимости специальной подготовки к аутсорсингу.

«Ни то, ни другое ничего общего с реальностью не имеет», — заявил представитель IBS DataFort. Он пояснил, что если процессы, передаваемые подрядчику, еще не отстроены, то это для него даже удобнее, так как достаточно будет организовать типовые процессы; в противном случае придется преодолевать стереотипы и инертность мышления персонала заказчика. Что касается расторжения контракта, то поскольку аутсорсер заинтересован в формализации знаний, связанных с ИТ-процессами заказчика, то передать их обратно будет существенно легче, чем взять.

«Мы передаем, когда клиент от нас требует, не только процессы, не только регламент, но и персонал», — заявил Сивидов.

Он отметил также, что заказчики часто спрашивают о сроке переходного периода при передаче функций на аутсорсинг. По опыту IBS DataFort, в зависимости от масштаба организации-заказчика этот период длится от месяца до трех. Еще порядка трех месяцев может уйти на внутреннюю «подгонку», которой пользователи особо и не заметят: «аутсорсер вместе со службой заказчика еще будет дошлифовывать какие-то процессы, дошлифовывать команду, которая будет работать, и т. д.»

В ответ на вопрос о том, как быть, если по истечении полугода выяснится, что выбор партнера оказался неудачным, Сивидов заметил, что это относится к рискам проекта: «Вы входите в какой-то проект и говорите — а вдруг не получится? А если вы у себя внутри что-то собираетесь менять, вы уверены, что у вас получится?»

Сивидов считает целесообразным выбирать такие критерии оценки вариантов, как быстрота оказания услуг, их стоимость, полнота удовлетворения потребностей бизнеса и др.

Как предположил Сивидов, внутренняя ИТ-служба, в отличие от аутсорсера, не несет никакой финансовой ответственности перед руководством компании за невыполнение обязательств. Иванов возразил, что если ИТ-служба является самоокупаемой, отдельной финансовой единицей, то есть и ответственность, и ИТ-бюджет выделяется не автоматически, а в зависимости от предоставляемых сервисов. Он добавил, что финансовая ответственность аутсорсера очень невелика: «Убытки, которые несет бизнес от проблем с сервисом, предоставляемым внешним поставщиком, не компенсируются этим поставщиком никогда». По его мнению, на полную компенсацию убытков компания могла бы рассчитывать, если бы взяла подрядчика в долю прибыли.

Как сообщил Сивидов, IBS DataFort лимитирует свою материальную ответственность суммой сервиса, который был недополучен либо предоставлен с ненадлежащим качеством.

Отвечая на вопрос о поведении аутсорсера в случае просьбы клиента снизить стоимость услуг, а также о вероятности возникновения такой ситуации, Сивидов признал, что IBS DataFort уже стала получать запросы либо о снижении стоимости сервиса, либо о сокращении спектра предоставляемых услуг.

«Пока, к счастью, не пошли запросы, связанные с сокращением объема предоставляемого сервиса, но, думаю, это вопрос времени, и, скорее всего, в первом квартале следующего года мы столкнемся и с этим», — предположил он. Для заказчика и подрядчика, по словам Сивидова, очень важно наличие взаимного желания найти совместный компромисс. Он отметил также, что его компания уже начала сталкиваться с задержками платежей, причем в основном со стороны очень крупных клиентов, «а вот средние еще нормально оплачивают сервисы, а часть из них даже не приостановила некоторых проектов по развитию».

Сапронов заявил, что к HP подобных запросов еще не поступало, но компания готова их обслуживать: «Если вопрос ставится так, что мы либо теряем этого заказчика, либо пересматриваем наши условия и предоставляем меньший объем услуг, меньший уровень качества и за меньшие деньги, то, наверное, все-таки мы выберем второе».

Проблемы развития ИТ-аутсорсинга в России

Прошедшей осенью о начале своей работы объявило Некоммерческое партнерство содействия развитию стратегического аутсорсинга АСТРА. По словам президента НП АСТРА Сергея Македонского, целью объединения аутсорсеров в организацию является стремление решить ряд «системных» задач, которые не сможет осилить в одиночку ни один, даже очень крупный поставщик ИТ-услуг, работающий в России.

  • Отсутствует правовое поле, нет понятия «аутсорсинг» в законодательстве РФ.
  • Не регламентированы методологии, индустриальные стандарты, ценообразование.
  • Взаимное недоверие заказчиков и поставщиков, нет страхования рисков аутсорсинговых контрактов.
  • Нет возможности выкупа ИТ-инфрастуктуры, нет покрытия территории РФ ни одним поставщиком, нет «покрытия» большинства компетенций.
  • Нет координации усилий государства, бизнеса и заказчиков.

Источник: Ассоциация стратегического аутсорсинга АСТРА, 2008