В открытии центра клиентских решений корпорации IBM в Москве в конце мая принял участие Дэвид Ла Рос, вице-президент, генеральный директор IBM в странах Центральной и Восточной Европы. Ла Рос рассказал Computerworld Россия об изменениях, заставляющих корпорацию менять свою стратегию и подходы к ведению бизнеса, и приоритетах IBM в России.
— Чем характеризуется стратегия IBM в регионе?
Стратегия IBM направлена на то, чтобы помогать заказчикам эффективно решать стоящие перед ними бизнес-задачи. Поэтому мы должны постоянно анализировать тенденции рынка. Сейчас мы наблюдаем колоссальные изменения. Если бы вы спросили меня два года назад о структуре нашего бизнеса, то я бы ответил, что примерно 60% наших доходов приходится на аппаратное обеспечение и инфраструктурные решения и около 40% — на программное обеспечение и услуги. Но за два года ситуация полностью поменялась. Сегодня 60% приходится на ПО и услуги и 40% — на аппаратные платформы. Это требует больших изменений в организации бизнеса IBM с точки зрения навыков и умений персонала, продвижения решений, партнерства и т. д.
— Что привело к такой перемене?
Компании — банки, операторы связи, представители других отраслей — сегодня по-иному добиваются конкурентных преимуществ. На первый план выходят новые, глубоко персонализированные способы взаимодействия с клиентами. Возьмем пример авиаперелетов. Как вы пять лет назад покупали билет, выбирали рейс, проверяли расписание и проходили регистрацию? Вы обращались в агентство по продаже билетов, выстаивали очередь на регистрацию в аэропорту, возможно, просматривали в Интернете расписание полетов. Теперь все эти операции можно выполнить на мобильном устройстве.
Конечно, физическое взаимодействие не исчезло — вам все равно нужно приехать в аэропорт и сесть в самолет. Но возможность сочетать взаимодействие на физическом и на цифровом уровне принципиально преображает ситуацию, и компании меняют способы общения со своими клиентами. А для этого необходимы новое ПО и сервисы. Аппаратные платформы по-прежнему остаются важной частью нашего бизнеса, но их доля уменьшилась за счет программного обеспечения и, более того, меняется способ доставки возможностей аппаратуры. Сейчас все чаще они предоставляются как облачный сервис.
![]() |
Дэвид Ла Рос: «Сегодня 60% доходов корпорации приходится на ПО и услуги и 40% — на аппаратные платформы. Это требует больших изменений в организации бизнеса» |
— Насколько ситуация в России следует этим тенденциям?
Мы видим здесь абсолютно те же самые процессы. В области мобильных технологий, аналитических решений, социальных сетей Россия развивается так же и с такой же скоростью, как и весь остальной мир. Но существуют определенные различия в сфере облачных решений. Как и в других странах, растет востребованность частных и гибридных облаков, однако в отношении публичных облачных платформ в России скорость изменений ниже, поскольку здесь пользователи более озабочены конфиденциальностью данных.
— Какие решения IBM наиболее востребованы в России? Чем объясняется спрос на них?
Прежде всего, это аналитика. Компании хотят эффективно анализировать накопленные ими огромные объемы данных с помощью развитых алгоритмов, чтобы получать информацию, необходимую для принятия решений, очень часто в упреждающем порядке. Например, очень востребованы аналитические решения в управлении активами. Они позволяют оценивать данные о движении поездов, об эксплуатации самолетов, о работе оборудования нефтеперерабатывающих комбинатов и т. д., выявлять риски достижения пороговых значений и прогнозировать отказы, чтобы заблаговременно принять решение о замене или выполнить профилактику и продлить эксплуатацию активов.
— На открытии московского клиентского центра вы отметили, что три тектонических сдвига в ИТ — Большие Данные, облака, социальные и мобильные технологии — способны привести к кардинальным изменениям в бизнесе. Какие рекомендации дает IBM конкретным компаниям? С чего начинать, чтобы обеспечить эффективную трансформацию бизнеса?
Начинать надо с данных. Свои переговоры с генеральными и ИТ-директорами я всегда начинаю с тех проблем, которые стоят перед организацией в связи с накопленными объемами структурированных и неструктурированных данных. Мы говорим о том, как из «сырых» данных получать полезную информацию, которую можно будет использовать для развития бизнеса. Их анализ позволит, например, финансовым учреждениям лучше понимать своих клиентов и реагировать на изменения в их потребностях быстрее конкурентов. Розничные компании смогут следить за покупательским поведением, чтобы, вовремя заметив изменения, реализовать правильную маркетинговую кампанию раньше других.
Второй шаг — облако. На днях я провел два часа, обсуждая с генеральным директором крупного оператора связи в Литве возможности использования облачной модели для получения новых источников дохода. Мы размышляли над тем, каким образом интегрировать их центры обработки данных, чтобы предоставить клиентам новые решения.
— Видимо, эти два шага взаимосвязаны? Если компания сталкивается с необходимостью работать с очень большими объемами данных, то имеет смысл перенести эти данные и аналитику в облако?
Да, безусловно. У нас есть заказчики, которые буквально «рождены в облаке». Как правило, это небольшие компании — разработчики приложений для смартфонов и других мобильных устройств. Очень часто они с первого дня своего существования работают в облаке. Например, в Чехии есть интересная компания, которая занимается социальной аналитикой и каждый год зарабатывает 3 млн долл. У них вообще нет ни одного сервера. И это яркий пример симбиоза аналитики и облачной модели.
Но если говорить о многих крупных клиентах, то у них развернута собственная инфраструктура, в которой работает множество традиционных приложений, таких как решения бэк-офиса, платежные банковские системы, CRM и т. д. Встает вопрос, как это переносить в облако и как применять аналитику. Здесь IBM может оказать реальную помощь — провести консалтинг, внедрить новые решения и интегрировать их с унаследованной инфраструктурой. И спрос на такую помощь является одной из причин роста удельного веса программного обеспечения и услуг в структуре наших доходов.
— IBM сейчас все более активно работает с новыми клиентами — не только ИТ-директорами, но и директорами по маркетингу, финансовыми директорами, директорами по персоналу. Требует ли это перемен в самой компании?
Реализовать такие изменения — самая большая моя задача. У нас есть высококлассные продавцы с колоссальным опытом взаимодействия с ИТ-директорами, но для работы с новыми клиентами требуются другие навыки, а значит, необходимы инвестиции в развитие персонала.
Мы делаем две вещи. Во-первых, используем цифровой маркетинг, для того чтобы привлечь и увлечь этих новых клиентов, а во -вторых, помогаем нашим специалистам научиться говорить с ними на их языке.
Под цифровым маркетингом я понимаю расширение цикла продаж. Традиционный цикл начинался с покупки продукта. Сейчас этому предшествует множество других этапов. Клиент, к примеру, хочет узнать о каком-либо решении в области аналитики, затем, еще до того, как принять решение о приобретении, он, возможно, захочет попробовать поработать с этим продуктом. Мы стараемся с помощью социальных сетей, цифровых устройств и других каналов работать с клиентом на предпродажных этапах, рассказывать ему о продукте и демонстрировать различные его возможности. А затем продолжаем взаимодействовать с ним после покупки, чтобы сделать клиента лояльным сторонником этого продукта, который будет рекомендовать его другим.