Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг

В этом номере СУБД публикуется вторая часть статьи, общая направленность которой - возникновение нового системного проектирования. В узкоспециальном смысле новое системное проектирование рассматривается как набор методов и организационная дисциплина проектирования информационных систем (ИС) предприятий в новых условиях. Под новыми условиями следует понимать проишедшие качественные изменения как в возможностях информационных технологий (ИТ), так и в способах управления на предприятиях.

Влияние новых ИТ на рост рыночной динамики (наряду с другими, в первую очередь, экономическими причинами) объективно привело к возникновению т.н. киберкорпораций, постоянно и гибко реконструирующих свой бизнес. С учетом этого, в более широком смысле, новое системное проектирование - Н.С.П. - является методологией соединения постоянного бизнес-реинжиниринга и новых ИТ. В данной работе выделяются и характеризуются три основных составных части Н.С.П.^**)

Коротко о первой части

В первой части (см. СУБД, #4, 1995) были приведены сведения о том:

как классические методы проектирования ИС практически без пересечения существовали с дисциплинами совершенствования собственно производства;
как последнее время изменились и изменяются возможности ИТ.

Одна из особенностей последнего времени состоит в том, что многие из классических методов проектирования ИС, составивших в 70-е и первой половине 80-х годов законченные школы проектирования больших ИС, в отечественной практике были забыты. Очень часто отдельные приемы классических методов обнаруживаются как бы заново и считаются самыми современными, пусть даже они вырваны из контекста соответствующей методологии. Во многих организациях, выполняющих разработки ИС (для себя или по заказам), огромные усилия тратятся на управление проектированием ИС с использованием разных вариантов каскадной схемы организации разработки. Это делается несмотря на то, что принципиальные недостатки каскадной схемы были описаны более десяти лет назад.

Приведем две иллюстрации, полученные адаптацией схем из [Фокс85] и показывающие разницу между ошибочными представлениями менеджеров многих проектов ИС и фактическими процессами. На Рис. 1. а) показан идеальный вариант каскадной схемы, по которой полагалось планировать проектирование ИС (многие методологии до сих пор продолжают следовать этой линии)

рис1

Рисунок 1.
Идеальный и реальный процессы разработки по каскадной схеме (на основе [Фокс85] ).

На Рис. 1. б) показаны реальные итерации, заставляющие возвращаться к этапам проектирования и определения требований даже в ходе работ по комплексному тестированию ИС. На Рис. 2. а) показано плановое распределение специалистов, которые должны были бы работать - в последовательном, конвейерном стиле - на разных этапах каскадного проектирования по правилам 1975 года.

Рисунок 2.
Конвейерное и реальное распределения людских ресурсов при разработке программной системы.

На Рис. 2. б) приведена соответствующая схема Э. Ферентино, которая существенно лучше отражала реальность уже в 1982 году. По этой схеме группа, определяющая требования пользователей и разрабатывающая внешние спецификации системы (не путать со спецификациями к контракту на поставку аппаратуры, программ и т.п.!), работает постоянно на всем цикле жизни системы, выполняя и корректирующие, и контролирующие функции. С тех пор требования к параллельности и спиральности проектирования, к комплексности групп разработчиков возросли. Тем не менее до сих пор большое число управляющих проектами ИС (в том числе больших ИС) считает верной схему Рис. 2. а).

Обсуждения опубликованной части данной статьи выявили две экспертные оценки такого поведения управленцев. В первом случае говорят, что многие управленцы пытаются перенести в область ИС опыт управления проектами других отраслей, например из строительного проектирования или, что хуже, непосредственно из строительства. Этим управленцам трудно представить себе, что процедуры управления, работающие в одной области, могут не работать в другой. Вторая оценка состоит в том, что сквозная роль проектировщиков, определяющих требования к ИС и ее внешние спецификации, по сути своей включает в себя функцию общего управления содержанием проекта ИС, а признание этого факта приводит к уменьшению объема функций и значения роли управляющего до функции, известной как "управление процессом".

В первой части были рассмотрены также некоторые улучшения каскадной схемы проектирования, например схема продолжающейся разработки IBM. Однако эти схемы претендовали и сейчас часто претендуют на получение и ввод в действие компонентов формально целостной в традиционном смысле ИС, и последующей их стыковки в такую, в известном смысле "монолитную", ИС. Были описаны основные решающие (в американском журнальном стиле - "смертельные") недостатки каскадных схем.

Главные из них:

"Опоздание" - чаще всего в качестве основного недостатка называлось существенное запаздывание с получением результатов.

"Бесполезность или вред" - и в зарубежной, и в отечественной литературе практики и ведущие аналитики оценивали проектирование ИС как очень часто ведущее к примитивной автоматизации (по сути - "механизации") существующих производственных действий работников. См. в работе [Мартин84]: "... легче идти по проторенной дорожке документирования сложившегося бумажного потока, чем определять насущные потребности бизнеса". Таким образом, фиксировались неправильные способы работы, может быть приносящие значительный вред предприятию.

"Жесткость" - из-за определяющего влияния на процессы и результаты проектирования ИС иерархических структур для представления в ИС функций и данных применявшиеся подходы получили общее условное название "структурное проектирование". Однако жесткость иерархических структур ограничивает их пользу, и чем дальше, тем менее допустимы эти органичения.

(В первой части приведено более емкое описание этих и некоторых других недостатков.)

"Бесполезность или вред" ИС долгое время сосуществовали с дисциплинами управления предприятиями, всерьез не опирающимися на ИТ. В качестве такой дисциплины совершенствования управления производством в первой части был кратко описан подход Э. Деминга "Непрерывное усовершенствование процессов" или CPI - Continious Process Improvement, указаны его японский вариант TQM и поддерживающая группа международных стандартов ISO 9000. Было отмечено, что развитие ИТ и методов управления предприятиями развивались в большой степени независимо, а Э. Деминг и во второй половине 80-х годов советовал весьма осторожно использовать компьютеры в управлении предприятиями.

Были также описаны качественные изменения в ИТ, которые в 80-х годах стали оказывать решающие влияния не только на способы, но и на сами цели автоматизации. В числе таких изменений, к середине 90-х годов уже утвердившихся в практическом проектировании, указывались разностороннее развитие и промышленное освоение принципов и механизмов т.н. "открытой архитектуры", а также три "великих феномена" ИТ:

феномен персональных вычислений, состоящий в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением;
феномен кооперативных технологий, обеспечивающих компьютерную поддержку параллельной согласованной работы группы ("команды") работников над одним проектом, документом и т.п.;
феномен компьютерных коммуникаций, позволивших во многих случаях исключить необходимость передач бумажных документов и личных встреч, свести к минимуму необходимость в переездах для проведения совещаний, обеспечивших постоянную готовность работника получить и отослать сообщение вне зависимости от места его географического расположения и др.

Аналогичные процессы - с известной постепенностью - происходят с практическим применением моделей обобщенных объектов и понятийных моделей. Последние рассматривались как единственное стабильное средство, интегрирующее компоненты сложной ИС в условиях высокой изменчивости требований к ИС.

О второй части статьи

Проникновение описанных изменений в среду производственных коллективов меняло принципы управления на таких предприятиях. Менялись и возможности индивидуальных потребителей, их требования к рынкам товаров и услуг. Сумма таких - и ряда иных, экономических - изменений привела к качественным переменам в организации управления на предприятиях, включая принципы т.н. BPR - "business process reengineering" или реконструкции бизнес-процессов.

Однако и BPR не является последней точкой или исчерпывающим подходом в вопросах управления. Общий бизнес-реинжиниринг, строительство киберкорпораций (термин, часто употребляемый Дж. Мартином), в том числе - виртуальных, постоянное использование принципов CPI Э. Деминга, социопсихологическое экспертирование и обязательный учет "человеческого фактора" - вот другие понятия, также формирующие подходы к новому системному проектированию.

Вторая часть статьи посвящена, в большей части, вопросам бизнес-реинжиниринга и его связи с ИТ. Описывается:

как изменились требования к производству;
как развитие ИТ и требований к производству влияют друг на друга и как возник подход BPR;
что рассматривается как результат BPR;
каково влияние национальных культур на выбор способов бизнес-реинжиниринга и др.

Качественные изменения внутренних отношений в компьютеризованных коллективах

Появление качественных изменений в ИТ, включая три описанных "великих феномена" ИТ, само по себе стало сильно менять внутреннее устройство производственных коллективов, в первую очередь - специалистов компьютерных фирм, разработчиков ИС, поскольку они оказались на переднем крае использования всех информационных новаций. Эти новации касались и отечественных разработчиков, в недостаточной степени, но все же использовавших терминалы хост-машин, а затем персональные компьютеры для организации своей собственной деятельности.

В 80-х годах были исследованы и описаны соответствующие эффекты в области организации компьютеризованных подразделений и изменений в их функционировании и управлении. В работе [Северилов, Шепетько89] рассматривалась работа т.н. малых формальных компьютеризованных групп, изменение в их организации и др. особенности. Рост динамики изменений и рисков демонстрировался на показателях эволюции макросреды таких групп, приведенных на Рис. 3.

Происходило естественное образование т.н. "плоских" рабочих групп, не использующих бюрократические способы управления, но опирающихся на ИТ и по-новому организующих распределение прав и обязанностей работников в группе. Указывалось, что такие группы динамичны, статистически плохо предсказуемы, жестко наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют для выживания конкурентной проработки нескольких вариантов решений. Именно введение в группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного "сплющивания" иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между выработкой и исполнением решений. Менялась модель индивида в группе, например, росла значимость таких факторов, как "независимость", "незаменимость", "самореализация". Эти процессы были объективны и стихийны, часто они не могли гармонично, без уродливых искажений развиваться в среде официальной бюрократии. В настоящее время "плоские" рабочие группы включены в BPR как один из методов подхода.

Но описанные изменения были только частью пролога к BPR, частью его внутренних причин.

Источники требований реконструкции бизнес-процессов

Некоторые внешние причины возникновения BPR

С середины, еще более - с конца 80-х годов темп изменений внешней среды предприятий ускорился, в том числе за счет ИТ. Во всем мире изменения в организации производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. С внешней стороны, стороны потребителей, правильнее всего описывать причины этих изменений с позиций маркетингового анализа:

возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;
резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления;
из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке;
сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

Соответственно, стали изменяться требования к деятельности субъектов рынков - банков, промышленных предприятий, предприятий индустрии ИТ и др. (Наверное, относительное ускорение изменений в требованиях в отечественной практике было самым большим в мире. К сожалению, ускорение изменений самой деятельности далеко не всегда было или может быть адекватным.)

Маркетинг и маркетинговая организация предприятия

Доминирование требований рынка в определении деятельности предприятий не было новостью. Методология маркетинга как целостной идеологии управления функционированием предприятия была хорошо разработана. Она активно популяризовалась и в наших условиях со второй половины 80-х годов, но не находила использования из-за неразвитости рыночных отношений. Однако наступило время, когда маркетинг должен был реально использоваться как методология ответа на требования рынка, в том числе на те, о которых шла речь раньше.

В связи с этим такие инструменты, как маркетинговые стратегические исследования, маркетинговая проектная экспертиза, маркетинговая структура управления и др., должны активно использоваться, в том числе - в BPR в наших условиях.

К сожалению, попытки применять подходы BPR без овладения принципами маркетингового управления производством часто оказываются аналогичными попытками перейти к технологиям 21 века сразу от технологий 18-го игнорируя необходимость знания и использования методов 19-го и 20-го: даже частичный успех сомнителен. В тех условиях, где появился подход BPR, маркетинговые исследования и методы управления давно стали обычным инструментом.

Некоторые внутренние причины возникновения BPR

Как конкретные объективные причины, вызвавшие необходимость существенных изменений в производстве и его организации, в работе [Varhol94] выделяются следующие три, во многом взаимосвязанных причины.

1) Рост сложности новых продуктов. Имеется в виду ускорившийся рост числа и сложности продуктов практически во всех производственных организациях, причем в степени, приведшей к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются управленческие задачи.

2) Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций США многие годы являлся ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализацию коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, в которой рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - стоимость труда: другие страны применили схему бизнеса США при существенно меньшей стоимости рабочей силы. Дополнительно к работе [Varhol94] укажем на другую сторону проблемы - нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект "один с сошкой, семеро с ложкой".

3) Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и ИТ. Расчеты на то, что использование компьютеров и других ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как собственно велись дела, т.е. как выполнялся бизнес. Не менялись траектории и объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п.

Только появление качественных изменений в ИТ стало приводить, причем вначале - к отдельным очагам изменения ситуации, когда новые ИТ стали и подталкивать к улучшению бизнес-процессов, и давать для этого реальные средства.

BPR: мотивы предприятий

Из работы [Varhol94] (со ссылкой на М. Хаммера): при классификации предприятий по мотивам к проведению BPR выделены три категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя Реконструкцию:

1) находящиеся в большой тревоге. Те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;

2) у которых текущие дела - в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе;

3) которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой.

Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы, например:

4) решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки, экспорт сырья, авиаперевозки и др.);

5) прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм;

6) стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие;

7) желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так и на зарубежных рынках).

"BPR" - появление и содержание

Термин "BPR", "реконструкция бизнес-процессов" - появление и определение

М. Хаммер (Michael Hammer) в докладе [Hammer90] выдвинул лозунги:

1) "Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением";

2) "Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов", и пояснил их хорошо иллюстрированным набором правил реконструкции.

Позднее, в докладе [Hammer,Champy93] был введен термин BPR. Его определение: "BPR - фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных (в оригинале - "драматических" - прим. авт.) улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость".

Приведем достаточно употребительное определение понятия "бизнес-процесс": "бизнес-процессы - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга". (Близок был бы синоним "организационно-производственный процесс", но - очень громоздко.)

Что главное в BPR?

По сравнению с CPI Э. Деминга и TQM ("тотальным управлением качеством" японской школы) М. Хаммер предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью BPR является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Цели BPR во многом, хотя и не полностью, совмещаются с целями, которые ставил Э. Деминг. Напомним их:

ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли "любой ценой");
организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
критерии качества исходят от потребителя;
в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
повышается роль решений и инициативы каждого работника;
снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, "артельная", работа;
как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;
на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:

резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
работа с клиентом в режиме 24*365;
опора на рост мобильности персонала;
работа на будущие потребности клиента;
ускоренное продвижение новых технологий;
движение в информационное общество (и "общество знаний").

Смещение акцентов очевидно.

Примеры: о BPR и из BPR

Поскольку работы предприятия для потребителя могут и должны выполняться в любой точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником, но именно будучи выполненными (или при демонстрации постоянной готовности к выполнению) они формируют образ корпорации у потребителя, становится неважно, где находится штаб-квартира предприятия, где находится его склад, цех или банковский операционный зал. Предприятие рассматривается как некоторая виртуальная корпорация реально действующих в интересах клиента единиц. При этом предприятие может не иметь в собственности ни склада, ни цеха, но обеспечивать их функции, прибегая к услугам других предприятий.

Примером ее может быть банк, который готов предоставить свои услуги клиенту в любой точке, где есть телефон или банкомат. Другой пример - фирма-поставщик конторских компьютерных систем, которая примет заказ по телефону, рассмотрит план помещений и спецификацию, получив их по электронной почте, подпишет договор по почте с электронной подписью и поставит систему в офис заказчика, а тому не существенно, где физически расположены штаб-квартира, склад и т.п.

Большое число примеров М. Хаммер посвящает упрощению процессов. В работе [Hammer90] он рассматривает анализ, проведенный в компании Форда (Ford Motor Company) на примере службы оплаты поставок. В этой службе у Форда было занято 500 человек, желанная цель довести цифру до 400. В то же время аналогичной работой на Мазде справлялось 5 (пять) человек. В учет было принято, что общие размеры производства у Форда были больше. Но и после этого получалось, что размер службы по оплате поставок должен быть раз пять меньше! При таком избыточном числе работников еще и допускалось много ошибок в оформлении документов.

Был начат переход на новый бизнес-процесс, в котором были осуществлено:

работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order);
поставщики доставляли товар без предоплаты;
сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных;
был ликвидирован такой документ, как счет на оплату (invoice): на Форде договорились об этом с поставщиками, и оплата производилась после получения товара, для чего - с использованием компьютерной поддержки - хватало резко уменьшенного числа персонала.

В результате штат службы оплаты поставок был сокращен на 75%, точность действий была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

В другом примере многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой компании MBL Insurance мощными персональными станциями (на базе PC) с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дней. В итоге реальное время сократилось до интервала 2-5 дней, 100 "штаб-квартирных" ставок было сокращено, а "менеджеры клиентов" смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.

BPR+, и что входит в новую бизнес-модель

Дальнейшее изложение исходного подхода BPR является затруднительным, так как за 1991 - 1995 годы и даже за январь 1996 года появилось большое количество публикаций, в которых BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея. На основе первоначального варианта BPR часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов, которые условно можно назвать "BPR+".

Поскольку здесь не ставится задача исторического анализа развития BPR, будет рассматриваться тот набор характеристик, который так или иначе относится к BPR+ и формирует новую модель предприятия как результат работ по реинжинирингу бизнес-процессов.

В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит, как минимум, набор организационных, методических и информационных компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше:

стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;
новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических, и стратегических);
новый набор оргструктур, ориентированных на те же цели;
новые условия работы персонала, новый объем прав и ресурсов работников;
новый подход к получению информации от потребителей;
обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью ИС на основе новых ИТ.

Правые и левые уклоны. Локальные особенности

Необходимо хотя бы кратко упомянуть направления критики BPR, поскольку эта критика позволяет скорректировать объем понятия "бизнес-реинжиниринг" и правильно подойти к Н.С.П. - новому системному проектированию.

Анализ критики BPR справа

Правое крыло критиков наглядно представлено в статьях [Strassmann94], [Strassmann95], которые критикуют BPR за чрезмерную агрессивность. В свою очередь, чрезмерность рассматривается двух видов: радикальная революционность (в стиле Робеспьера, Мао и т.п.) и просто излишняя шумливость. Сам же по себе, пишет П. Страссман, BPR не содержит ничего нового! Нет ничего, что бы уже не было сказано раньше об упрощении потоков информации или организационных отношений, причем десятилетиями ранее. Единственным является новое чуство опасности, заставляющее выполнять старые советы. Таким образом, BPR оценивается как звонкий лозунг, используемый для того, чтобы в новой упаковке предложить то, что другие фирмы без фанфар делают уже в течение 70-ти лет.

В большой степени эта критика справедлива. Даже пример с Фордом отнесен Хаммером к началу 80-х. Однако в BPR есть важные новые акценты, существенные для Н.С.П. Первым из них является изменение личной роли работника в условиях BPR до обладания суммой всех полномочий и реальных инструментов таким образом, чтобы самостоятельно получать итоговые результаты. В связи с этим в риторике М. Хаммера полезно выделить требования удалить из бизнес-словаря такие понятия, как "CEO" или "manager", указания типа: "... самым последним делом в реинжиниринге является чуство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий" - это не так уж и важно".

Другим новым акцентом является безоговорочное признание того, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. В работе [Hammer,Champy93] прямо сказано, что ИТ играют критически важную роль в BPR. Это положение иллюстрируется Рис. 4.

Старое правило	Технология	Новое правило
Информация может появлятся только в одно время в одном месте, как в файл-фолдере	Распределенные базы данных	Информация можетодновременно появляться в нескольких местах по необходимости.
Сложную работу могут выполнить только эксперты	Экспертные системы	Функции эксперта может выполнить генеральный менеджер.
Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Фирмы могут одновременно использовать выгоды централизации и децентрализации.
Все решают менеджеры	Инструменты поддержки принятия решений	Каждый работник принимает участие в принятии решения.
Полевому персоналу необходим офис для приема, хранения и передачи информации	Беспроволочные коммуникации, широковещательные сети и портативные компьюторы	Полевой персонал может посылать и принимать информацию, где бы он не находился.
Лучший контакт с потенциальными покупателями - непосредственный контакт	Интерактивный оптический диск	Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт.
Кто-то должен отслеживать местонахождение предметов	Автоматическая идентификация и технология трекинга	Каждый предмет различается индивидуально, включая местонахождения.
Планы пересматриваются переодически	Высококачествленное выполнение вычислений, компьюторные сети, сетевое программное обеспечение	Планы пересматриваются мгновенно.

Рисунок 3.
Роль информационных технологий в BRP ( на основе [Hammer 93] и [ Varhol 94] ).

Анализ критики BPR слева

Левое крыло критикует BPR за принципиальную недостаточность рекомендуемых действий. Ярким представителем левого крыла является Дж. Мартин, см., например, работы [Мартин95-1], [Мартин95-2]. Утверждается, что совершенно недостаточно рассматривать реконструкцию бизнес-процедур. Необходим бизнес-реинжиниринг предприятия в целом. В результате активно используются понятия киберкорпорации и виртуальной корпорации. Характерными чертами их являются постоянная готовность изменить не только процедуры, но и саму область деятельности. Критически важным становится предельно оперативный, естественно, компьютерный маркетинговый анализ для поиска выгодных видов деятельности и рынков.

Достаточно подробный анализ статьи [Мартин95-1] и встречные рекомендации автор попытался дать в работе [Зиндер95], в том числе - оценки преимуществ эволюционных подходов перед революционными. Для целей данной статьи нужно добавить следующее.

Во-первых, бизнес-реинжиниринг предприятия в целом реально имеет место в жизни и гораздо полезней как общий подход к определению стратегии развития ИТ на предприятии.

Во-вторых, поскольку задачи такого реинжиниринга не ограничиваются фиксацией заданного вида деятельности, именно общий бизнес-реинжиниринг является плодотворным источником для формирования Н.С.П.

В-третьих, что естественно, акценты Мартина гораздо определенней стоят на широком применении современных и грядущих ИТ.

Правда, идея виртуальных корпораций многими воспринимается как аналог известного случая продажи вагона повидла, когда после соглашения о сделке покупатель пошел искать деньги, а продавец - повидло. Более того, виртуальные объединения и структуры иногда прямо объявляются уделом неудачников бизнеса, поскольку успешно функционирующее предприятие заботит сохранение у самого себя всех собственных "ноу-хау".

Конвергенция подходов и заключение для Н.С.П.

Многие работы, в которых рассматривается применение BPR, на самом деле рассматривают BPR+, о котором говорилось ранее, то есть дополнение или смягчение исходного подхода так, как это кажется полезным авторам.

Например, существует тенденция к восстановлению CPI Э. Деминга в своих правах, причем как с попытками слияния CPI и BPR, так и развивая самостоятельное применение CPI. В странах Востока в BPR встраиваются способы учета национальной культуры. Создаются и свои собственные, фирменные варианты BPR, в том числе для отличительного позиционирования себя на рынке. Так, BPR корпорации Oracle работа [Oracle94] позволяет лучше проявить использование методов консалтинга и CASE-инструментов именно этой фирмы. Этот пример интересен приспосабливанием "горячего", модного течения к решению прагматических задач использования ИТ.

Существование этих тенденций дает возможность строить парадигму Н.С.П. как широкого, богатого по методам подхода, в части способов управления предприятием отнюдь не ограничивающегося рекомендациями М. Хаммера.

Связь бизнес-реинжиниринга с ИТ. Новое системное проектирование

ИТ как один из источников и частей BPR

Один из итогов заключается в том, что в значительной степени именно новейшие достижения в ИТ давали потребителям новые возможности предъявлять более высокие требования к производителям и стимулировать конкуренцию. В первую очередь, это относится к возможностям потребителей пользоваться персональным компьютером, подключенным к услугам глобальной компьютерной сети. Примером является работа с электронными каталогами товаров, доступными в режимах телеконференций, последующим локальным финансовым анализом и, наконец, заказом товаров у удаленных поставщиков (см. Рис. 4). Уже упоминалось, что это существенно повышало давление потребителей на производителей.

Рисунок 4.
Схема глобализации бизнеса ( см.[Меллинг95] ).

С другой стороны, новые ИТ служат технологической платформой реального BPR на предприятии и платформой новых отношений и возможностей людей в компьютеризованных коллективах. В этих фактах - корни взаимосвязей ИТ и BPR. Они состоят в том, что и новые рыночные требования, и ответ предприятий на их появление в большой степени стали возможными только на основе последних достижений в ИТ. Более того, ИТ как инструмент для достижения целей BPR и ИТ как компонент самого BPR перекрываются или соединяются.

Рисунок 5.
Модель Дж.Хендерсона ( см.[Меллинг95] ).

Прекрасное описание влияний реконструкций бизнес-процессов на новые ИТ-архитектуры, в первую очередь - на архитектуры систем с базами данных, содержится в работе [Меллинг95]. Там В. Меллинг описал модель Дж. Хендерсона для понимания взаимодействия бизнес-структур и ИТ - см. Рис. 5. В этой модели определены:

основная бизнес-платформа - это набор стратегий, рынков, предписаний, технологий производства продуктов и ресурсов, выбранных предприятием как соответствующий поставленным целям;
бизнес-архитектура - тот набор товаров и услуг, организационных структур, процессов управления, распределения ресурсов, ценностей и стимулов, который является необходимым для внедрения основной бизнес-платформы;
основная ИТ-платформа - ряд адекватных компьютерных технологий, которые могут быть доступны предприятию, и способы, которыми эти технологии могут быть использованы для повышения конкурентоспособности;
ИТ-архитектура - это набор определенных архитектур и продуктов, выбранный для реализации основной ИТ-платформы, а также инфраструктуры поддержки, уровни квалификации, процессы принятия решений и административные механизмы, используемые для развертывания этих архитектур.

Основываясь на этой модели в работе [Меллинг95] сделаны следующие выводы.

1) Существует двунаправленное воздействие основных бизнес- и ИТ-платформ.

2) Если основная бизнес- или ИТ-платформа меняется, то маловероятно, что соответствующая наследуемая ИТ-архитектура сохранится.

3) Соответствие между бизнес- и ИТ-архитектурами является решающим фактором успеха, но на достижение этого успеха может уйти значительное время.

На Рис. 6 показано соответствие бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры в современных условиях.

Бизнес-архитектура	IT-архитектура
Автоматизация бизнес-подразделения	Различные поставщики оборудования, сети, платформы, операционные системы. Покупай, а не производи.
Меньшее количество уровней управления	Повсеместные почта, заметки, управление образами, телеконференции.
Реорганизация работы ориентированности на задачи к ориентированноти на процессы	Переход от OLTP-мониторов к менеджерам процессов.
Интеграция цепочки поставщиков	* Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков. * Многопротокольная маршрутизация. * Надежная передача сообщений.
Глобализация	* Портированность приложений различных производителей. * Глобальные сети. * Бесперебойная 24х365 работа.
Интенсивная фокусировка на обслуживание клиента	* Быстрое развитие приложений. * Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков. * Надежная передача сообщений. * 24х365 работа.
* Возросшая мобильность рабочих * Рост телекоммуникаций	* Беспроволочные коммуникации. * Асинхронные сообщения. * Тиражирование баз данных. * 24х365 работа.
Интенсивная фокусировка на стоимости	Использование новейших технологий.

Рисунок 6.
Взаимосвязь бизнес- и ИТ-архитектур (взято из [ Меллинг95] ).

ИТ-архитектуры и общий бизнес-реинжиниринг

Для перехода к последующему анализу ИТ и методов проектирования ИС в новом системном проектировании - Н.С.П., нужно рассмотреть влияние роста рыночной динамики и тотального бизнес-реинжиниринга на применение ИТ, например в рамках изложенной выше схемы Дж. Хендерсона. Дело в том, что если динамика рынка заставляет корпорацию делать реинжиниринг основных видов деятельности, то есть менять бизнес-платформу, то должна измениться не только архитектура, но ИТ-платформа. Это так, если предприятие внезапно переходит от торговли лесом к работе в области сотовой связи (пример, близкий к примеру из работы [Мартин95-3]).

Отсюда следуют выводы:

методы проектирования ИС в Н.С.П. должны обладать повышенной гибкостью для обеспечения живучести предприятия в условиях общего, тотального бизнес-реинжиниринга;
стоимость такого проектирования ИС возрастает, так как в общем случае при смене бизнеса должны обеспечиваться смена не только ИТ-архитектуры, но и ИТ-платформы;
для виртуальных киберкорпораций есть надежда обеспечить большую стабильность в применяемых ИТ, так как с изменением чисто управленческих задач можно ограничиваться изменениями в ИТ-архитектуре, меняя отдельные прикладные функциональные и информационные компоненты;
для обеспечения и такого уровня изменчивости ИТ-архитектуры необходимо применять комплекс инструментов и специальных проектных приемов, обеспечивающих соответствующую динамику компонентного реинжиниринга ИС предприятия;
методологии и отдельные методы Н.С.П. должны радикально отличаться от классических.

Н.С.П. - новое системное проектирование

В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование - Н.С.П. - является интеграцией подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в производственных процессах и в ИС должны работать конкретные люди.

Так же, как объявление BPR в качестве нового течения оправдано из-за новых рыночных обстоятельств и взаимосвязей с новыми ИТ, также и объявление Н.С.П. оправдано, в первую очередь, новыми требованиями к создаваемым корпоративным ИС, а также новыми методами проектирования, развиваемыми в самих ИТ.

В качестве иллюстрации ниже приводится схема взаимосвязи составных частей Н.С.П.

Рисунок 7.
Система трех составных Н.С.П. - Нового Системного Проектирования.

Схема на Рис. 7. образована пересечением трех источников Н.С.П.:

А - новые ИТ и их собственные методы проектирования систем, не связанные прямо с организационно-производственными приложениями;

Б - бизнес-реинжиниринг как сумма методов реконструкции управления предприятием, причем методов той глубины и радикальности, которые нужны и допустимы в конкретном случае;

С - социопсихология, психология труда, другие методы учета "человеческого фактора" (human factor).

Область АБ - пересечение А и Б - дает методы построения ИС для современных корпораций, которые еще не могут считаться законченными, так как в них не учтены возможности, цели и ограничения человека.

Область БС - пересечение Б и С - дает методы бизнес-реинжиниринга с учетом всех необходимых рекомендаций социопсихологов и оргконсультантов, но без методов новых ИТ еще не дает нужных результатов ни для BPR, ни для тотального бизнес-реинжиниринга киберкорпораций.

Область АС - пересечение А и С - дает методы построения приложений, пользовательских интерфейсов и т.п., учитывающих требования инженерной психологии и эргономики, но не методы проектирования систем для современных корпораций.

Особенность этой схемы применительно к нашему времени и к Н.С.П. состоит в том, что каждый из трех источников приобрел ту критическую массу свойств, которая была предметом предыдущего изложения. Степень пересечения и взаимопроникновения этих источников во много раз увеличилась по сравнению с 70-ми и даже 80-ми годами. В результате возникло реально существующее пересечение всех трех источников - область АБС, которая и представляет собой область Нового Системного Проектирования.

Можно добавить, что в случае классических методов (например, когда область А представляла каскадная организация разработки и классические методы проектирования целостных ИС, а область Б представлял подход CPI в его классическом варианте) область АБС практически была пустой.

Заключение второй части

Классические методы проектирования Информационных Систем несмотря на известные достоинства всегда имели сильные отрицательные стороны. Разработка ИС была слабо связана с реальным повышением эффективности производства. Проникновение новейших достижений ИТ в жизнь, с одной стороны - увеличило возможности потребителей и усилило их давление на производителей, с другой - вооружило корпорации и отдельных работников инструментами, радикально повышающими производительность. Динамика рынка, глобальная конкуренция обострили требования к реконструкции производственных структур и вызвали к жизни подход BPR и его развития вплоть до тотальной и постоянной бизнес-реконструкции в формах киберкорпораций.

Анализ критики BPR показал широту движения бизнес-реинжиниринга, которое продолжает включать и приципы CPI Э. Деминга. Фактор национальной культуры является одним из определяющих при адаптации общих рекомендаций к конкретным условиям. То же относится к учету реального состояния конкретного предприятия, его штата, реальных целей и возможностей руководителей верхнего уровня. Анализ показал, что все указанные методы работают только при условии правильного применения методов новых ИТ.

В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки корпоративных автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование - Н.С.П. - является интеграцией трех составных частей: подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в корпорациях и в ИС должны работать конкретные живые люди.

Высокая динамика изменений в требованиях к корпоративной ИС требует планирования, постоянной модификации, как минимум, ИТ-архитектуры, использованной в ИС. В этих условиях старые методики структурного проектирования чаще всего перестали работать. Проектирование ИС по классическим правилам полноты и целостности, мало жизненное ранее, часто становится практически бессмысленным. Детальнее изменения в организации и методах проектирования собственно ИС будут рассмотрены в третьей части.

Список литературы к первой и второй частям

[Атре83] Атре Ш. Структурный подход к организации баз данных. - М.: "Финансы и статистика", 1983.

[Деминг94] Деминг В. Э. Выход из кризиса. - Тверь: "Альба", 1994.

[Зиндер и др.83] Зиндер Е.З., Карапетян К.Г., Новиков А.И. Принципы разработки СОНЗ - унифицированного языка и программного комплекса обслуживания пользователей в интегрированной системе управления. - В кн. "Интегрированные автоматизированные системы управления". - М.: МДНТП, 1983.

[Зиндер, Белоконь89] Зиндер Е.З., Белоконь А.К. Персонализация информационных технологий и инструментальной поддержки в проектировании. //Tahkekeha elektroonika elementide projekteerimise ja kat- setamise numbrilised meetodid ja vahendid. Vabar. noup. ettek. teesid. K.II. - Tallinn: TTU, 1989.

[Зиндер95] Зиндер Е.З. Революции и перспективы. - Computerworld Россия, сентябрь 26, 1995.

[Калиниченко93] Калиниченко Л.А. СИНТЕЗ: язык определения, проектирования и программирования интероперабельных сред неоднородных информационных ресурсов. - М., ИПИ РАН, 1993.

[Мартин84] Мартин Дж. Планирование развития автоматизированных систем. - М.: "Финансы и статистика", 1984.

[Мартин95-1] Мартин Дж. Происхождение видов.<\!s>- Computerworld Россия, август 30, 1995.

[Мартин95-2] Мартин Дж. Превратите вашу компанию в киберкорпорацию. - Computerworld Россия, ноябрь 14, 1995.

[Мартин95-3] Мартин Дж. Почти несуществующая, ужасно доходная, киберкорпорация. - Computerworld Россия, ноябрь 14, 1995.

[Меллинг95] Меллинг В.П. Корпоративные информационные архитектуры: и все-таки они меняются. - СУБД, N2, 1995.

[Росс84] Росс Д. Структурный анализ (SA): язык для передачи понимания. - В кн. "Требования и спецификации в разработке программ". - М.: "МИР", 1984.

[Северилов, Шепетько89] Северилов В.А., Шепетько Е.И. Эффективные структуры малых формальных компьютеризованных групп/ Препринт 89-II. - Киев: ИК АН УССР, 1989.

[Тиори,Фрай85] Тиори Т., Фрай Д. Проектирование структур баз данных. - М.: "МИР", 1985.

[Фокс85] Фокс Дж. Программное обеспечение и его разработка. - М.: "МИР", 1985.

[Хаббард84] Хаббард Дж. Автоматизированное проектирование баз данных. - М.: "МИР", 1984.

[Шьюарт31] Шьюарт У. А. Экономический контроль качества готовой продукции. Издания: Van Nostred, 1931; American Society for Quality Control, 1980.

[Hammer90] Hammer M. "Reengineering Work: Don"t Automate, Obliterate". Harvard Business Review, July - August 1990.

[Hammer,Champy93] Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolutions. HarperBusiness, 1993.

[Oracle94] Business Process Re-engineering: The Oracle Perspective. ORACLE CONSULTING, 1994.

[Strassmann94] Strassmann P.A. The Hocus-Pocus of Reengineering. Across The Board, June 1994.

[Strassmann95] Strassmann P.A. The Roots Of Business Process Reengineering. June 1995.

[Varhol94] Varhol Peter D., Enterprisewide Reengineering and Restructuring. CTR Corp., 1st ed., Charleston, 1994.

[Zinder90] Zinder E.Z. PRIMET - The PeRsonal Information MetaTechnologies: from marketing to program implementation.//Общие проблемы информатики. III Международная конф. "Программное обеспечение ЭВМ" (ноябрь, Тверь, 1990) - Тверь: НПО ЦПС, 1990.

*) Продолжение. Начало в номере 4 (1995).

**) Анализ показывает, что эти три составных части являются также тремя источниками Н.С.П. - прим. автора.