Введение
Анализируя опыт реализации проектов корпоративных информационных систем, нельзя не заметить, что критическим фактором успеха все чаще становятся вопросы реорганизации бизнес-процедур компании-заказчика.
Тому есть несколько причин:
· накоплен богатый фонд хорошо отработанных программных и аппаратных решений "под ключ", поставщики которых обеспечивают комплекс услуг по выбору, инсталляции, адаптации, обучению и технической поддержке систем;
· большинство присутствующих на рынке коммерческих продуктов поддерживают стандарты архитектуры открытых систем, интерфейсы к другим системам, что позволяет сформировать сбалансированное решение задачи на основе компонентов от различных производителей;
· существуют высокоэффективные инструментальные средства разработки приложений, обеспечивающие сжатые сроки разработки и получение продукта с предсказуемыми характеристиками;
· конкуренция среди компаний - системных интеграторов, обеспечивающая заказчику свободу выбора на основе сопоставления предлагаемых решений.
Однако общий эффект любого информационного проекта определяется по его влиянию на эффективность выполнения соответствующих бизнес-процедур. Это влияние может быть весьма существенным, даже если объектом автоматизации является частная задача, например переход к корпоративному электронному архиву.
Далее мы будем рассматривать и анализировать методы реорганизации бизнес-процедур на примере именно этой задачи.
Цели и задачи работы
Фундамент любой реорганизации составляют договоренности о цели, точки зрения, методологии и инструментальных средствах описания и моделирования соответствующих бизнес-процедур. Необходимо отметить, что любая неточность, несогласованность или неоднозначность в каждом из перечисленных вопросов способна обесценить даже самые блестящие решения.
Итак, цель этой работы состоит в том, чтобы продемонстрировать методы реорганизации бизнес-процедур при переходе к электронному архиву на простой модели-примере. Работа отражает точку зрения авторов статьи.
Для описания и моделирования бизнес-процедур используются:
· методология функционального моделирования IDEF0;
· методология функционально-стоимостного анализа ABC (Activity Based Costing).
От читателя не требуется знакомство с перечисленными методологиями. Все необходимые пояснения приводятся.
В качестве инструментальных средств моделирования применялись пакеты Design/IDEF компании MetaSoftware (функциональное моделирование) и EasyABC компании ABC Technologies (стоимостное моделирование).
План работ
Типовой план работ по реорганизации бизнес-процессов содержит следующие этапы.
1. Построение модели существующей организации выполнения бизнес-процедур (модель "как есть").
2. Определение показателей эффективности выполнения процедуры.
3. Анализ эффективности. Расчет значений показателей. Распределение по категориям затрат.
4. Анализ вариантов построения электронного архива.
5. Моделирование и анализ различных вариантов реорганизации бизнес-процедуры. Выбор варианта рациональной организации процедуры (модель "как должно быть").
В качестве модели-примера выберем бизнес-процедуру согласования документа.
Построение модели "как есть"
Для описания процедуры обратимся к методологии IDEF0.
В терминах IDEF0 процедура представляется в виде комбинации функциональных блоков и дуг. Блоки используются для представления функций, составляющих процедуру, и сопровождаются текстами на естественном языке. Дуги представляют множества объектов, таких как физические объекты, информация или действия, которые образуют связи между функциональными блоками.
Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса. Управляющие, регламентирующие или нормативные данные входят в блок сверху. Исходные данные (материалы и документы), которые обрабатываются при выполнении данной функции, отображаются с левой стороны блока. Результаты выполнения функции отображаются с правой стороны. Механизм-специалист, который осуществляет операцию, изображается дугой, входящей в блок снизу.
Таким образом, процедура согласования и утверждения документа будет представлена так, как это показано на рис. 1.
Модель бизнес-процедуры согласования документа. Верхний уровень.
Методология IDEF0 позволяет декомпозировать любой функциональный блок на диаграмме нижнего уровня, содержащей взаимосвязанное подмножество функций данного блока.
На рис. 2 представлена декомпозиция блока "Согласовать и утвердить документ", из которой следует, что согласование и утверждение документа состоит из следующих более "мелких" функций:
· подготовить документ к согласованию;
· согласовать документ;
· утвердить документ.
Модель бизнес-процедуры согласования документа. Декомпозиция функции верхнего уровня.
Диаграмма содержит также связи между этими функциями и исполнителями.
На IDEF0-диаграммах имеется особый тип дуг, называемых тоннельными. Данные, представляемые этими дугами, не рассматриваются на соответствующем уровне декомпозиции. Такие дуги заключаются в скобки. На рис. 1 тоннельными дугами являются управляющие дуги "нормативная документация" и "правила согласования документа", а на рис. 2 - дуга "отклоненный документ".
IDEF0 не ограничивает количество уровней декомпозиции. Это дает возможность получать модель бизнес-процедуры с требуемой степенью детализации. Воспользуемся этим свойством для того, чтобы раскрыть содержание функции "Согласование документа", и получим диаграмму, представленную на рис. 3.
В соответствии с ней согласование документа распадается на следующие функции:
· управлять согласованием документа;
· выполнить доработки документа;
· проверить документ;
· согласовать технические вопросы;
· согласовать коммерческие вопросы;
· согласовать юридические вопросы.
И, наконец, на нижнем уровне детализации находится диаграмма, представляющая декомпозицию функций согласования документа в различных подразделениях (отделе исполнителя, техническом, коммерческом и юридическом отделах). Эта общая для блоков А23, А24, А25 и А26 (рис. 3) диаграмма декомпозиции представлена на рис. 4.
Модель бизнес-процедуры согласования документа. Декомпозиция функции "Согласовать документ".
Модель бизнес-процедуры согласования документа. Декомпозиция группы функций согласования документа в подразделении.
В соответствии с ней согласование документа в любом подразделении содержит следующие операции:
· изучить документ;
· сравнить с аналогом, выявить различия;
· проверить ссылочные документы;
· проверить соответствие нормативным документам;
· принять решение о согласовании.
Комплект диаграмм, представленных на рисунках 1-4, содержит формальное описание существующей технологии выполнения бизнес-процедуры согласования и утверждения документа.
Определение показателей эффективности выполнения процедуры
Рассмотрим следующие показатели:
· длительность согласования;
· объем трудозатрат;
· стоимость выполнения работ по согласованию;
· качество согласования документа.
Наиболее сложная и ответственная задача - выявление самого приоритетного показателя эффективности, в улучшении значения которого состоит конечная цель реорганизации, т.к. сделанный выбор указывает на направления дальнейшего анализа, устанавливает единицы измерения эффективности, определяет алгоритмы расчета.
Если приоритетным параметром считать "длительность согласования", то объектами анализа становятся принципы сокращения и распараллеливания операций, критический путь согласования, определяющий общую длительность процедуры.
Выбор в качестве важнейшего параметра "объем трудозатрат" означает необходимость проанализировать операции, связанные с наибольшими трудозатратами, и пути их преобразования или автоматизации.
Если рассматривать процедуру, главным образом с точки зрения сокращения стоимости работ по согласованию, то необходимо сосредоточить внимание на затратных центрах и составляющих стоимости выполнения работ.
Наиболее интересным вариантом для специалистов по реорганизации бизнеса является требование повышения качества согласования документа. В этом случае объектами анализа должен стать механизм распределения ответственности между исполнителями.
Допускаются различные комбинации параметров, однако следует заметить, что требование "сократить длительность согласования, трудозатраты и стоимость выполнения работ при одновременном повышении качества согласования" нельзя назвать конструктивным.
Далее, чтобы избежать многочисленных предположений относительно особенностей организации бизнеса конкретной компании, рассмотрим в качестве приоритетного один из наиболее простых показателей - "общие трудозатраты".
Анализ эффективности
Анализ эффективности выполнения бизнес-процедуры, соответствующий пункту 3 плана, состоит в расчете суммарных трудозатрат и их распределения по различным категориям.
Исходные данные для расчета представлены в таблице 1. Строки таблицы содержат затраты времени по отдельным категориям работ, а столбцы - элементарные функции согласования из рис. 4.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 1.
Исходные данные для оценки времени выполнения первоначальной версии бизнес-процедуры ("как есть").
Сбор данных осуществлялся для документа объемом 30 страниц.
На основе собранных данных, с помощью методологии ABC, можно провести расчет суммарных затрат времени на выполнение процедуры. Для каждого подразделения эта величина составляет 6,5 часов, а для всего цикла согласования 4 * 6,5 = 26 часов.
На рис. 5 показано распределение времени выполнения первоначальной версии бизнес-процедуры по категориям затрат.
Анализ построения вариантов архива
На основе полученных данных и описания процедуры можно сформулировать следующие требования к электронному архиву:
· предоставление эффективного механизма поиска документа и информации в документе, ибо эти операции суммарно составляют 73% трудозатрат;
· скоростная автоматизированная подсистема потокового ввода документации, представленной в бумажной форме (для нормативных и ссылочных документов, аналогов, замечаний и др.);
· режим полнотекстового поиска по содержанию документа.
Кроме того, весьма вероятно появление дополнительных требований, накладываемых условиями работы конкретной компании-заказчика. Примерами таких требований являются:
· доступ к архиву через Internet;
· наличие специализированных тезаурусов;
· наличие интерфейса прикладного программирования и др.
Результатом анализа вариантов построения электронного архива (этап 4 плана) должна являться оценка стоимости выполнения бизнес-процедур при работе с электронным архивом.
Таблица 2 содержит исходные данные для оценки времени выполнения версии бизнес-процедуры, ориентированной на работу с электронным архивом.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.
Исходные данные для оценки времени выполнения версии бизнес-процедуры, ориентированной на работу с электронным архивом ("как должно быть").
Данные приведены для электронного архива Excalibur EFS компании Excalibur Technologies, причем время поиска включает время, потраченное пользователем на ввод и уточнение запроса.
Суммарное время согласования документа в подразделении составляет 2,3 часа, а время всего цикла согласования 4 * 2,3 = 9,2 часа.
Рис. 6 содержит распределение времени выполнения процедуры по категориям затрат при работе с электронным архивом.
Распределение времени выполнения версии процедуры, ориентированной на работу с электронным архивом ("как должно быть").
С точки зрения организации бизнеса, это распределение является значительно более совершенным, чем представленное на рис. 5, ибо основная часть времени расходуется на наиболее значимую операцию - чтение/изучение документа.
Для того чтобы реализовать рассчитанные показатели, необходимо обеспечить соответствующую реорганизацию бизнес-процедуры (этап 5 плана).
Реорганизация бизнес-процедуры
В рамках поставленной задачи договоримся считать обязательной саму необходимость согласования документа. По этой причине сразу отбросим решения, основанные на разработке типовых документов, не требующих согласования, передачу функций согласования исполнителю и др.
Далее обратим внимание, что в описанной процедуре отсутствуют функции ввода информации в архив. Добавим соответствующую операцию в функцию согласования документа в подразделении (рис. 7) и общую функцию согласования документа (рис. 8), оставив в стороне вопрос о том, кем именно (оператором архива, сотрудником подразделения или оператором информационного отдела) выполняются эти операции.
Вариант 1 изменений в диаграмме согласования документа в подразделении.
Рисунок 8.
Вариант 1 изменений в диаграмме декомпозиции функции "Согласовать документ".
Добавленные функции выделены на диаграммах серым цветом.
Несмотря на то что внесенных изменений достаточно для начала эксплуатации системы, для достижения планируемых показателей необходима дальнейшая реорганизация процедуры.
Тому есть несколько причин.
· Нельзя рассчитывать получить более эффективную бизнес-процедуру только путем дополнения существующей версии новыми операциями.
· Время от момента получения исполнителем сигнала о согласовании документа в подразделении до передачи документа в другое подразделение осталось прежним, что при резком сокращении времени согласования означает столь же резкое возрастание доли непроизводительных расходов. Иными словами, в условиях электронного архива, непроизводительные издержки, связанные с передачей документа из подразделения в подразделение, становятся важным фактором затрат.
· По мере накопления в архиве информации, поддерживающей процесс согласования документа, снижается роль знаний и опыта специалистов, отвечающих за согласование документа в подразделении. В этих условиях работы по согласованию могут рассматриваться как рутинные и низкоприоритетные, что приведет к затягиванию сроков согласования.
Один из возможных вариантов решения перечисленных проблем состоит в организации специального подразделения, ответственного за оформление и согласование документов. Этот вариант отображен на диаграмме, представленной на рис. 9. Изменившаяся дуга выделена штриховой линией.
Вариант 2 изменений в диаграмме декомпозиции функции "Согласовать документ".
В этом случае естественно рассматривать это подразделение в качестве исполнителя для функции ввода документов в архив.
Однако и это решение имеет серьезные недостатки. Любой специалист, знакомый с основами концепции управления качеством TQM (Total Quality Management), заметит их сразу: процессы, отображаемые этой диаграммой, не являются саморегулируемыми. Иными словами, отдел оформления и согласования документации не имеет никакой информации для оценки результатов своей работы. В этих условиях совершенно непонятно, позволила ли работа отдела повысить эффективность и доходность работы компании или, наоборот, принесла убытки из-за недоработок в документах.
Другим серьезным недостатком рассматриваемого решения является отсутствие формального оформления опыта работы отдела в виде методик, рекомендаций и поправок к правилам согласования документов, необходимых исполнителю для совершенствования процесса подготовки документов.
Эти недостатки ликвидированы на рис. 10, где добавлены два важных информационных потока:
· информация о прохождении и исполнении документа;
· методики, рекомендации, поправки к правилам.
Вариант 3 изменений в диаграмме декомпозиции функции "Согласовать документ".
Новая версия диаграммы верхнего уровня, соответствующая сделанным изменениям, приведена на рис. 11.
Изменения в верхнем уровне модели бизнес-процедуры.
Добавленные или отредактированные IDEF0-дуги выделены штриховой линией.
Выводы
Располагая информацией об особенностях организации бизнеса компании-заказчика, можно рассмотреть и проанализировать множество других вариантов, но и представленных примеров достаточно, для того чтобы сделать следующие выводы:
· внедрение информационных технологий должно базироваться на анализе и реорганизации бизнес-процессов;
· необходимо использование специальных методологий и инструментальных средств, позволяющих оценить эффективность предлагаемых решений.
Александр Игоревич Громов, Мария Сергеевна Каменнова, Александр Николаевич Старыгин,
Метатехнология, тел.: 253-38-22.