В предыдущем выпуске рубрики «Бизнес/маркетинг» мы обсуждали, кто больше заинтересован в продвижении новых продуктов и технологий на локальный телекоммуникационный рынок — производитель оборудования или поставщик услуг.

В силу особенностей российского бизнеса корпорации Alcatel, с представителями отдела маркетинга которой нам довелось пообщаться, мы упустили из виду одно важное звено в цепочке доставки передовых ИТ-решений до конечного пользователя, а именно — дистрибьюторов. Сегодня мы решили исправить это упущение и предоставить слово руководителям служб маркетинга и PR двух крупнейших отечественных дистрибьюторов — Verysell и OCS. Мы попросили собеседников рассказать, какова, по их мнению, роль дистрибьютора в продвижении новейших ИТ-технологий, какие риски при этом он на себя принимает и какие преимущества получает. Ответы, на наш взгляд, получились аргументированными и предельно откровенными.

ДЕНИС ГУДЫМ, РУКОВОДИТЕЛЬ PR-СЛУЖБЫ ГРУППЫ VERYSELL

Роль дистрибьютора в первую очередь — образовательно-пропагандистская. Если верить основателю компании Sony Акио Морита, «диффузия» конкретного высокотехнологичного продукта в подсознание потребителя происходит в течение полутора-двух лет. Имеется в виду цепочка метаморфоз в голове пользователя, описываемая моделью AIDA (привлечение внимания — интерес к товару — побуждение к конкретным действиям). Крупный дистрибьютор, располагающий столь мощным ресурсом, как дилерский канал (у Verysell он превышает 900 фирм), в случае заинтересованности в сотрудничестве с тем или иным вендором начинает его активно использовать и подготавливать партнеров к продвижению нового продукта.

ДЕНИС ГУДЫМ: «Любому вендору будет сложно диктовать правила игры сильным дистрибьторам»

Весьма показательный пример в контексте сказанного — выход на российский рынок решения Avaya IP Office. Это принципиально новое решение, для продвижения которого Verysell потребовалось провести road show и сфокусированную PR-кампанию в прессе. «Венцом» данной деятельности для группы Verysell стало открытие в сентябре 2003 года Центра технологических решений по продуктам Avaya, где проводятся демонстрации технических возможностей систем и создаются пилотные проекты.

Если рассматривать вопрос рисков, то, подписывая соглашение, дистрибьютор принимает на себя обязательство продать оборудования конкретного вендора на определенную сумму. Вдобавок он вынужден затрачивать некоторые маркетинговые ресурсы на рекламу и популяризацию новых технологий. Но подавляющее большинство расходов ложится на плечи вендора, который ассигнует маркетинговые фонды на продвижение своих продуктовых марок в дилерский канал. Здесь целесообразно разделить вендоров на две категории.

К первой относятся вендоры, которые достаточно расширили свое присутствие на локальном рынке и перешли к качественно новой фазе отношений с дистрибьюторами (это, скажем, корпорации HP, Sun Microsystems и IBM). Чем «старше» становится вендор на рынке, тем явственнее его отношения с дистрибьютором переходят в область поддержки существующего спроса. В такой ситуации вендор может не волноваться по поводу брэндинга, а настраиваться на работу в сформированном партнерском канале. В этой достаточно стабильной конкурентной среде в основном используются логистические механизмы, служащие для оптимизации работы существующего канала.

Потребности второй категории относительно «молодых» вендоров, таких как Allied Telesyn или Avaya, принципиально иные. Они обращаются к нам за помощью в расширении своего присутствия на рынке России, формировании партнерской и сервисной сети.

Для удовлетворения запросов тех вендоров, которые заинтересованы в продвижении новой продукции, дистрибьютору нужно организовывать sales-направленные группы менеджеров, сегментированные по товарным группам. Ради этого необходимо производить «вертикализацию» всей бизнес-структуры компании. Сюда входит и подготовка сертифицированных специалистов за счет средств самого дистрибьютора.

Когда партнерский канал идеологически подготовлен и обеспечен должным маркетинговым ресурсом, а уже есть сеть реселлеров, создающих добавленную стоимость (VAR), можно говорить о том, что сформирован новый сегмент рынка сбыта. Этот канал готов потреблять новый продукт. На этом дистрибьютор-первопроходец может заработать гораздо больше, нежели на продажах зрелого продукта, рынок для которого давно сформировался.

Добавлю несколько слов о политике выстраивания отношений дистрибьютора с поставщиком. Согласие — это продукт непротивления сторон. Конечно, в рекламировании новых продуктов больше всего заинтересован вендор, ибо у него остается наибольшая часть прибыли, распределяемой по цепочке «вендор — дистрибьютор — реселлер — провайдер услуг». Этот аргумент дает дистрибьютору возможность коммерчески лавировать, получая у поставщиков максимально привлекательные условия контракта.

В целом отношения сторон зависят от конкретной позиции вендора на российском рынке и его канальной политики. На определенном этапе вендор пытается контролировать деятельность местных партнеров и производить селекцию канала. Чем сильнее позиции вендора на рынке, тем большее влияние на канал он способен оказывать.

С другой стороны, даже очень крупный вендор вынужден учитывать мощь дистрибьютора и его влияние на рынок. Любому вендору сложно диктовать правила игры сильным дистрибьюторам. У Verysell защитный механизм «смягчения» подобных обстоятельств таков: мы стараемся быть мультивендорной компанией по любой из товарных категорий, представленных в канале.

В случае с очень крупным и сильным поставщиком, например HP, доля которого в обороте Verysell превышает 55%, можно сказать, что хорошо себя оправдывает политика «сдержек и противовесов». Мы можем отказаться от оборудования конкурирующего вендора, получив от HP взамен что-то существенное — в частности, более привлекательные отпускные цены.

РОКСАНА ЯНБОРИСОВА, ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ КОМПАНИИ OCS

Если говорить о роли дистрибьютора в целом, то у серьезного игрока, который имеет грамотный продуктовый и канальный маркетинг, хорошие инженерные службы и отлаженные бизнес-процессы, есть очень большие возможности продвижения новых технологий и оборудования. Однако «в целом» говорить не совсем правильно, так как между наличием и реализацией возможностей существует огромная разница.

Желание дистрибьютора реализовывать свои возможности зависит от ряда факторов. В первую очередь, это политика производителя по отношению к своему каналу сбыта на конкретной территории. Рассмотрим три ситуации, возникающие при создании официального канала поставок.

Ситуация первая и самая редкая: существует один дистрибьютор по всему спектру оборудования либо по отдельным линейкам вендора (эксклюзивный контракт). В таком случае дистрибьютор реализует свои возможности в полной мере, прилагая максимум усилий к строительству канала и продвижению продукта. Его исключительно выгодное положение обязывает брать на себя и многие риски, связанные с выводом нового брэнда или продуктов на рынок. Это инвестиции в инфраструктуру продаж, например организация сервиса, поддержание демофондов, обучение и авторизация своих сотрудников и специалистов фирм-партнеров, инвестиции в маркетинг и многое другое. В случае неудачи начатого предприятия подобные затраты дистрибьютору уже никто не вернет. Однако в случае успеха он будет полностью вознагражден и высокой маржой продаж, и контролированием рыночного сегмента, и накопленным опытом продвижения принципиально новых продуктов/технологий. В совокупности все это дает хорошее преимущество перед конкурентами, которые рано или поздно появятся.

Такая ситуация, как правило, складывается, когда вендор выходит на рынок без локального представительства или со скромным по численности персонала местным офисом. В далекие времена мы попали в такую ситуацию с Packard Bell, с чего, собственно, и началась история дистрибьюторской компании OCS. Сейчас похожая ситуация складывается с крупнейшим производителем систем хранения корпорацией EMC.

РОКСАНА ЯНБОРИСОВА: «Желание дистрибьютора реализовывать свой потенциал зависит от целого ряда факторов»

Ситуация вторая: дистрибьюторов на рынке несколько. Тут, вдобавок к канальной политике производителя, вступает в силу фактор «вменяемости» конкурентной среды. Если производитель ведет грамотную канальную политику, фокусирует дистрибьюторов в соответствии с их специализацией и особенностями, следит, чтобы рынок «не ломался» по прибыльности; если коллеги-партнеры по рынку умеют договариваться и конкурировать не только на ценовом поле, то дистрибьютор также заинтересован в реализации своих возможностей. Это наиболее частая ситуация на рынке. Грамотных вендоров, к счастью, немало (в качестве примера сразу вспоминается компания APC). Взвешенной канальной политикой и стратегическим подходом к продвижению своих брэндов они постоянно стимулируют дистрибьюторов заниматься активным продвижением новых линеек продуктов. Результат налицо — практически монопольное положение в ряде сегментов рынка ИБП.

Наконец, третья ситуация: дистрибьюторов много (даже слишком много), они жестко конкурируют между собой по ценам и не хотят договариваться, а вендор не следит за прибыльностью канала и не занимается его регулированием. В этом случае дистрибьюторы работают на грани рентабельности (или за гранью). В такой ситуации дистрибьюторы не очень заинтересованы в том, чтобы задействовать свои ресурсы, справедливо полагая: не стоит одновременно работать на себя и конкурентов.

Вендор вынужден заниматься продвижением новых технологий сам, а дистрибуция сводится практически к одной логистике товаров. Примером такого рода взаимоотношений может служить дистрибуция некоторых линеек продукции Hewlett-Packard.

Редакция «Сетей» по-прежнему приглашает всех заинтересованных сотрудников маркетинговых служб присылать свои отзывы и комментарии к опубликованным материалам по адресу nets@networld.ru. Также можете предлагать собственные животрепещущие темы для публичного обсуждения на страницах нашего журнала.