На фоне кризиса, обрушившегося на всю телекоммуникационную отрасль, в течение последних полутора лет «Синтерра» проводила реструктуризацию бизнес-активов, заставившую ее руководство по-новому взглянуть на рыночные перемены и открыть для себя ценности в тех направлениях деятельности, которым другие операторы связи до сих пор не придавали особого значения. О том, как компания прошла через этот процесс, какие уроки извлекла из работы в кризисный период и чего ждать телекоммуникационному рынку в наступившем году, рассказывает генеральный директор «Синтерры» Виталий Слизень.

Вначале — о самом кризисе и его последствиях для индустрии. Можно ли считать, что период острого кризиса на российском телекоммуникационном рынке завершился и начался этап посткризисного восстановления отрасли?

Влияние макроэкономической ситуации на на отрасль оказалось очень большим. Оно было и остается, поэтому говорить о том, что все плохое уже нас миновало, наверное, пока нельзя. Еще минимум полгода-год будут чувствоваться последствия того, что случилось в экономике — как российской, так и мировой.

Вместе с тем нельзя сказать, что отрасль пережила какие-то очень глубокие потрясения. Телекоммуникации глубоко вросли в прочие сферы нашей жизни, и для того чтобы отрасль начало катастрофически трясти, должно произойти нечто из ряда вон выходящее. Можно сказать, что на фоне ситуации в других отраслях российский телекоммуникационный рынок отделался легким испугом.

Какие уроки вынесла ваша компания из кризиса? Выявились ли какие-то ошибки или недоработки в бизнес-стратегии и в управлении компанией, которые пришлось срочно исправлять?

Трагических просчетов и ошибок у нас, к счастью, не было. Но пришлось менять отношение к бизнес-процессам, корпоративному планированию, системе реагирования на изменения и подстраивать их под непростые макроэкономические условия. Яркий пример: 2009 год стал первым финансовым периодом за всю историю компании, когда бюджет был гибким, то есть переоценивался каждый квартал.

Ценность обратной связи в условиях кризисного рынка резко возрастает. Как бы гибко мы ни планировали свой бизнес, на рынке все равно возникают ситуации и происходят события (например, слияния и поглощения), которые заранее предвидеть нельзя. Допустим, случилось что-то неожиданное. В штатном режиме мы смогли бы оценить последствия этого события лишь через год, а как раз этого нельзя допускать, работая на нестабильном рынке. Дать оценку ситуации и скорректировать план действий нужно максимально быстро — на следующий день, в течение недели или месяца. Такая скорость реагирования означает необходимость изменения бизнес-процессов и логики управления компанией, особенно дочерними предприятиями и филиальной системой.

Тщательнее планировать не получится, поскольку неточность планирования в нестабильном мире возрастает. Но это не страшно, если обратная связь, то есть система принятия поправочных решений, работает оперативно.

Какие потери и приобретения случились у вашей компании в рассматриваемый период? И, если можно, оцените общий баланс потерь и приобретений.

Все наши потери и приобретения находятся в плоскости управления активами. Примерно полтора года назад мы потеряли, правда за деньги, крупнейшую структурную единицу группы «РТКомм.Ру» — порядка 70% акций этой компании было продано второму акционеру. А ведь на момент продажи «РТКомм.Ру» генерировала больше половины выручки всей группы «Синтерра»!

Поскольку мы выручили за этот актив деньги, то с точки зрения финансовой логики мы не просчитались. Но мы получили только деньги и утратили темп. На тех направлениях, где «РТКомм» была лидером рынка (а это, прежде всего, магистральный доступ к Интернету), мы потеряли минимум год. Лишившись такого актива, «Синтерра» была вынуждена перестраивать внутренние процессы, план капитального строительства, тарифную политику и даже рыночное позиционирование.

Из приобретений остановлюсь на двух самых значимых. Первая сделка — получение контроля над компанией «Синтерра-Медиа», находящейся на острие нашего контентно-ориентированного развития. Много лет назад мы получили в этом бизнесе миноритарную долю, наслушавшись аргументов о том, что доставка контента — «топовое» направление бизнеса в телекоме, за которым будущее, и т. п. Мы стали активно инвестировать в данный актив, и только в 2009-ом «кризисном» году произошло знаменательное событие: «Синтерра-Медиа» вышла на те бизнес-показатели, по достижении которых мы были обязаны выкупить контрольный пакет у прежних акционеров. Это приобретение я бы расценил как очень важное, поскольку оно открыло нам дорогу в принципиально новую для телекоммуникационных компаний сферу работы с new media — средствами массовой информации, обеспечивающими доставку мультимедийного контента по разным каналам коммуникаций.

Второе важнейшее событие — выход «Синтерры» на зарубежные рынки с приобретением долей в международных компаниях. В первую очередь, я говорю о проекте Caspian Ring («Каспийское кольцо»). Была проделана колоссальная работа совместно с аппаратом Правительства и его вице-премьерами, возглавляющими работу соответствующих межправительственных комиссий. В этом аспекте важность ушедшего года для нас заключается в следующем: слова Президента и Премьера о том, что внешняя политика России должна способствовать развитию экономических связей и экономического базиса могущества страны, стали превращаться в реальные дела.

Отмечу, что «Синтерра» стала первой российской компанией, которая совместно с азербайджанскими партнерами учредила совместное предприятие в исламской республике Иран с долей собственности 50 на 50. Разворачивая бизнес в Иране, мы не собирались тянуть Интернет и телефонные линии в квартиры граждан. Мы хотели обеспечить интеграцию этой страны и ее национальных телекоммуникационных сетей в глобальное инфоком-пространство. Иными словами — предоставить сервисы, которые не могут существовать в рамках какой-то одной страны, такие как доступ в глобальные научные сети, облачные вычисления, программное обеспечение как услуга, доставка мультимедийного контента, подключение к глобальным информационным ресурсам (системам расчета метеоданных, моделирования сложных процессов и т.д.). То, чем мы занимаемся в Иране, — именно инфокоммуникации, предполагающие наличие добавленной стоимости к услугам связи, которая создается в центрах обработки данных.

А каковы, на Ваш взгляд, важнейшие тенденции прошедшего года на отечественном рынке телекоммуникаций?

Первая и, пожалуй, главная — доступ к Интернет как таковой стал резко терять в цене. Это заставляет участников рынка срочно искать способы монетизации контента, что перевернет многие устои. Второе наблюдение, безусловно связанное с первым, — вынос контента в регионы или локализация контента. Если три года назад более 90% контента и генерируемого с его помощью Интернет-трафика было сосредоточено в Москве, то за минувший год произошли структурные изменения в распределении трафика, вызванные смещением контента в регионы. Мощнейшими региональными хабами, концентрирующими трафик, стали Новосибирск, Казань, Самара и Нижний Новгород.

Третье, о чем необходимо сказать, — усиление конкуренции, приводящее к переосмыслению условий доступа к инфраструктуре сетей связи. Стали происходить невозможные пару лет назад вещи, такие как обмен оптическими волокнами в магистральных кабелях, взаимное использование башен для установки радиоэлектронных средств и взаимное предоставление площадей для размещения сетевого оборудования. Совокупность всех изменений, а также необходимость быть прозрачными, повышать эффективность капитальных затрат приводят к том, что парадигма «это мое, никому не отдам» уходит в прошлое. Ей на смену приходит принцип «nothing personal, just business».

Правда, он свойственен преимущественно коммерческим операторам, а у «национального чемпиона» с такой логикой ничего не получается. Думаю, этот вопрос еще предстоит решать и антимонопольной службе, и отраслевому регулятору, и рыночному сообществу. Если «национальный чемпион» не вспомнит, что находится на рынке не один, то придет время, когда он останется один вне рынка.

Полностью интервью читайте на сайте: www.osp.ru/nets