От Б. Нуралиева
В статье рассматриваются «секреты» устойчивости и эффективности франчайзинговой сети «1С», специализирующейся на внедрении и сопровождении программ офисной автоматизации.
Поскольку «1С» сама не занимается внедренческим бизнесом, мне показалось целесообразным дополнить материал видением одного из франчайзи — «от первого лица». Фирма «СофтБаланс» выбрана мною по нескольким причинам: это относительно новый и независимый партнер со свежим взглядом, он достаточно успешен и заслуженно пользуется высокой репутацией среди коллег. Кроме того, ситуация на рынке компьютерных технологий в Санкт-Петербурге обычно занимает некоторое промежуточное положение между сложившейся в Москве и имеющей место в экономически проблемных регионах, и, наконец, состояние дел на этой фирме я имел возможность оценить лично при посещении Санкт-Петербурга в феврале этого года. Я чрезвычайно благодарен директору «СофтБаланса» Владимиру Каменецкому за готовность поделиться информацией о работе своей фирмы, данными о доходах и расходах, методах выживания в условиях кризиса. Части, написанные Владимиром, выделены в этой статье другим шрифтом.
Со своей «стороны прилавка» я попробую подтвердить типовой характер рассказанного Владимиром статистикой, полученной по результатам работы фирмы «1С» и анкетирования участников семинаров франчайзи «1С», начиная с июня 1998 г. (т. е. с докризисного периода) и заканчивая февралем 1999 г.
История и причины возникновения «1С:Франчайзинга»
Основанная в 1991 г. фирма «1С» занимается исключительно компьютерными программами и базами данных.
Мы сумели подобрать два ключа, которые открыли нам дверь к успеху.
Первый — это индустриальный подход к разработке, тиражированию, продаже и поддержке программ. В принципе при умелом подходе можно продать что угодно, но «1С» всегда стремилась выпускать то, в чем имеется реальная, а не искусственно созданная потребность большого количества покупателей. Мы всегда считали, что качественное и экономически эффективное обслуживание массового потребителя возможно только через широкую партнерскую сеть, и лишь опора на самостоятельные партнерские организации может обеспечить высокие темпы развития бизнеса. Поэтому, естественно, мы старались сформировать типовые условия взаимодействия, ведь отслеживать индивидуальные договоры для сети из более чем 1800 партнеров просто нереально. Однако следует заранее просчитывать эти типовые условия, чтобы они были действительно выгодны не только фирме «1С», но и ее партнерам.
Второй ключ — соответствие программных продуктов и партнерской сети по их распространению. Многие разработчики, создав компьютерную программу, начинают подыскивать пути ее распространения. Для «1С» программные продукты и партнерская сеть — две неразделимые составляющие бизнеса, развивающиеся по единому плану.
Решение о создании массовой универсальной коробочной бухгалтерской программы для малого бизнеса было принято «1С» 16 февраля 1992 г., а ее продажи начались уже 6 апреля того же года. Программа, изначально ориентированная на самый широкий рынок, была гораздо более отчуждаемой от фирмы-изготовителя, чем большинство разработок того времени. Через нашу развитую дилерскую сеть пользователь мог приобрести программу в своем городе и сам подстроить ее под свои потребности. В 1992—1993 гг. зарплаты в стране были низкие, клиенты были не готовы платить за сервис по настройке программ, а организация-дилер оказывалась высокорентабельной даже при продаже всего нескольких копий «1С:Бухгалтерии» в месяц.
Однако с развитием рыночной экономики в странах бывшего СССР ситуация начала постепенно изменяться. Зарплата (в долларовом исчислении) в стране стала возрастать. Было замечено, что при общем росте продаж дилерской сети опережающий рост зарплаты сотрудников дилерских фирм и ряд других факторов понижают рентабельность продаж дилеров программного обеспечения. Начала быстро расти и зарплата у квалифицированного персонала фирм-покупателей — если раньше компьютер стоил как годовая зарплата работающего за ним бухгалтера, то в 1994 г. его цена приблизилась к месячной зарплате, а стоимость программы — 100—200 долл. на рабочее место — стала не слишком чувствительной для действующего предприятия. Отвлечь работающего бухгалтера на несколько недель разбираться с учетной программой для многих организаций становится невыгодным. Очень важно, что в условиях развития рыночных отношений начали резко расти требования к программам учета. Так, если в 1992 г. их покупали в основном для того, чтобы сдать в конце квартала фискальную отчетность, то через три года главной функцией программ стал ежедневный учет, необходимый для оперативной деятельности и принятия руководящих решений. Поэтому предприятия начали считать целесообразным платить деньги за настройку систем учета под их индивидуальную модель работы. В конце 1993 г. уже можно было понять, что перспективными секторами рынка станут индивидуальная настройка и обслуживание пользователей учетных программ. Простым решением для «1С» было бы создание сервисных филиалов и отделений, но мы сочли более правильным сохранять и развивать бизнес наших партнеров, поэтому в качестве возможного выхода из еще только прогнозируемой ситуации было предложено поставить на индустриальную основу предоставление начавших дорожать услуг по внедрению экономических программ. Так, на основе анализа тенденций рынка был задуман франчайзинговый проект. Предполагалось, что растущие предприятия-пользователи готовы будут заказывать нашим партнерам-франчайзи точную настройку гибких учетных программ в соответствии с их индивидуальными требованиями, а франчайзи, в свою очередь, оплатят «1С» право использования торговой марки, технологическую поддержку, рекламу и т. д.
Проект состоял из двух связанных частей: выпуска новых, в большей степени настраиваемых продуктов и подготовки новой маркетингово-технологической модели. Поскольку прямых западных аналогов такого бизнеса не нашлось, проработка заняла довольно много времени, и только с середины 1994 г. мы начали подписывать пробные франчайзинговые договоры и постепенно формировать новую внедренческую сеть. Обкатав систему взаимоотношений и проанализировав различные нюансы, только с января 1996 г. мы начали широкую кампанию по развертыванию сети «1С:Франчайзинг», и результаты наших действий оказались весьма обнадеживающими. Уже в первом летнем семинаре партнеров-франчайзи в 1996 г. участвовали более 100 человек.
 |
| Рис. 1. Объем продаж «коробочного» ПО фирмой «1С» в 1998 г. составил 17,2 млн. долл. |
С лета же 1996 г. «1С» начинает выпуск системы сложных, чрезвычайно гибких продуктов «1С:Предприятие» для комплексной автоматизации в точном соответствии с потребностями предприятия. Вместе с тем расширяется заранее отлаженная франчайзинговая сеть — за 1996 г. число франчайзи возросло с 80 до 414. Франчайзи наращивают самостоятельность и становятся опорой бизнеса «1С». Экономические результаты также превзошли ожидания и, безусловно, окупили затраты. Наряду с прямым эффектом франчайзинг немало способствовал продвижению «1С:Бухгалтерии» и других программ системы «1С:Предприятие» на рынке.
Внедренческий бизнес франчайзи весьма успешно пережил кризис августа 1998 г. По нашим оценкам, объем деятельности франчайзи по внедрению программ «1С:Предприятие» в 1998 г. составил порядка 100 млн. долл. — притом что объем «коробочных» продаж самой фирмы «1С» достиг 17 млн. долл. (рис. 1).
Эффективность франчайзинга
Сейчас «1С:Франчайзинг» — это сеть самостоятельных независимых предприятий, получивших сертификат фирмы «1С» на оказание комплексных сервисных услуг по автоматизации учетной и офисной работы, включая:
- помощь клиенту в выборе программных средств;
- продажу и доставку программных продуктов;
- установку, настройку и внедрение с учетом индивидуальных особенностей деятельности предприятия;
- послепродажное обслуживание;
- консультации и обучение пользователей.
Для успешного выполнения этих функций «1С» предоставляет франчайзи методическую, технологическую, информационную и рекламную поддержку, а также проводит их обучение и аттестации.
На наш взгляд, франчайзинг — на сегодняшний день наилучший способ обеспечить индустриальное качество в секторе услуг. Экономический смысл франчайзинга состоит в сочетании эффективности, энергии и мобильности небольшого частного предприятия с мощью раскрученной торговой марки, технологическими достижениями и гарантиями крупного поставщика. Только небольшие частные предприятия реально могут оказывать внимание конкретным нуждам каждого клиента. А патронаж такой известной фирмы, как «1С», убеждает заказчика, что предложенные ему решения по автоматизации будут совершенствоваться и поддерживаться на регулярной и долговременной основе.
В наше сложное время для граждан, воспитанных в социалистическом, коллективистском обществе, представляется чрезвычайно важным и психологический эффект франчайзинга. С одной стороны, владельцы фирм-франчайзи чувствуют себя хозяевами собственного дела, которое ведут в своих интересах, которое могут продать или передать по наследству и т. д. С другой, для них складывается психологически комфортная ситуация, так как создается ощущение принадлежности к большой семье «1С». Для бывшего советского человека очень важно понимание того, что он не один в поле воин, что подобным делом занимается много народа. Разумеется, франчайзи «1С» конкурируют не только с фирмами, внедряющими другие учетные системы, но и между собой. Однако на практике это довольно сплоченное и дружное сообщество профессионалов, делящихся друг с другом своими технологическими достижениями и сообща решающих многие проблемы. Франчайзи заинтересованы в качественной работе своих коллег-конкурентов, ведь они вместе создают репутацию одной торговой марки. Такому стилю существования, который хорошо просматривается, например, на ежеквартальных семинарах партнеров, способствуют интеллектуальный характер деятельности франчайзи, практически неограниченная емкость рынка качественных услуг по автоматизации и особенности политики фирмы «1С». В принципе отношения в сервисных сообществах зачастую бывают более теплыми, чем среди производителей одного сектора рынка.
Казалось бы, психологический фактор — не самое важное, но следует помнить, что на работе мы проводим лучшую часть жизни, а рабочая неделя в малом бизнесе обычно значительно превышает оговоренные КЗоТ 40 ч, так что не следует недооценивать этот момент. Далее я предоставляю «слово» директору франчайзинговой организации «СофтБаланс» Владимиру Каменецкому.
От диплома до диплома, или Как я стал «1С:Франчайзи»
В 1994 г. я заканчивал Санкт-Петербургский Технический Университет (бывший Политех). Темой моего дипломного проекта была «Разработка методики постановки задачи по автоматизации учета». Имея четырехлетний опыт разработки и внедрения программного обеспечения на нескольких предприятиях, я задался вопросом оптимизации процесса создания программных комплексов и минимизации потерь, связанных с некорректной или неполной постановкой задачи. Тогда, в эпоху 386-х и СУБД FoxPro, казалось, что мне удастся найти ответ на этот вопрос в рамках дипломного проекта.
Работа вышла большая и получила положительные отзывы руководителя и рецензента. Тем не менее присутствовавший на защите Игорь Агамирзян, в то время технический директор фирмы «АстроСофт», обратил внимание на то, что предлагаемые методы неэффективны и уступают концепции, реализованной в «1С:Бухгалтерии». В результате мне поставили 4 и я лишился красного диплома. Несмотря на то что корочки в то время были не в моде, я остро переживал свой «провал» и «заточил зуб» на «1С».
Действительно, Игорь Агамирзян с Павлом Васильевым стояли у истоков петербургской фирмы «АстроСофт» — одного из наших давнишних и наиболее успешных партнеров, уже упоминавшегося в статье «Дилерство программного обеспечения» («Мир ПК», № 7/93, с. 102—111). Она активно работает с нами и по сей день. Что до диплома, то, по-моему, на «отлично» могут быть оценены и спорные проекты. Но, сделав свою фирму серьезным конкурентом «АстроСофта», Владимир «рассчитался» сполна.
В созданной мной годом раньше фирме «СофтБаланс» работало четыре человека, и у нее были всего два заказчика, для которых разрабатывалось ПО. Мы не имели своего офиса и все работы выполняли либо у себя дома, либо у клиента.
Прошло три года. У нас уже работало восемь человек, мы собственными силами отремонтировали офисное помещение и начали заниматься сборкой компьютеров. За это время мы выполнили еще пару заказов и довели до логического завершения старые. Однако новых заказов на разработку ПО у нас не было и не предвиделось. Рынок был переполнен сравнительно недорогими «коробочными» программными продуктами, конкурировать с которыми мы уже не могли. Для создания и раскрутки собственной «коробки» нужны были деньги, и немалые.
Таким образом, к началу 1997 г. коллектив квалифицированных программистов с большим опытом создания и внедрения систем автоматизации бухгалтерского и управленческого учета оказался практически без работы, и нужно было срочно найти новые направления деятельности, однако при этом нам не хотелось терять накопленный опыт и сплоченную команду программистов.
Рассматривая возможные направления деятельности, я познакомился с новинкой фирмы «1С» — системой «1С:Торговля». Несмотря на мое предвзятое отношение к продуктам «1С», возможности программы меня очень заинтересовали. Наибольший интерес вызвал встроенный язык программирования, позволяющий быстро адаптировать типовую конфигурацию к требованиям заказчика. Решающим фактором в принятии решения о переориентации фирмы на программные продукты «1С» стала предложенная компанией схема работы с партнерами — «1С:Франчайзинг». Заключая договор франчайзинга с «1С», мы могли рассчитывать на значительные скидки (55% на программы «1С»), компенсацию затрат на рекламу в местной прессе, методическую и информационную поддержку.
Откуда берутся новые франчайзи?
Число франчайзинговых организаций постоянно растет, причем пока рынка для качественных внедрений хватает всем (рис. 2).
 |
| Рис. 2. Рост франчайзинговой сети «1С» (январь 1996 г. — февраль 1999 г.) |
Постоянная информационно-технологическая и рекламная поддержка партнеров-франчайзи — одна из основных функций «1С». Из видов информационно-технологической поддержки можно упомянуть:
- технологическую рассылку — ежемесячный компакт-диск со свежими релизами программ и типовых конфигураций, сообщения с описанием улучшений;
- прайс-лист, информационные письма партнерам, новости и ежеквартально — каталог программных продуктов;
- методические руководства;
- демо-версии программных продуктов, типовые методики показа, слайды и видео;
- консультации по электронной почте (7000 обращений в месяц);
- партнерский компакт-диск с рекламно-информационными материалами;
- Web-сервер www.1c.ru и многое другое...
В кризисное время к этому добавились ежедневная антикризисная рассылка информации партнерам и программа по защите склада для продуктов, приобретенных в течение трех последних месяцев. Фирма «1С» проводит курсы обучения партнеров, спрос на которые постоянно растет. В разгар кризиса был переоснащен учебный центр «1С» и открыт второй учебный класс. Постоянно действуют курсы по программам системы «1С:Предприятие» и методам продажи, ежеквартально проводятся обучение сотрудников линий консультации франчайзинговых фирм и большие партнерские семинары. Усилена также рекламная поддержка партнеров, включающая полосы с реквизитами партнеров в экономической прессе, выставочные и телевизионные проекты и многое другое.
Накопленный опыт позволил нам быстро освоить возможности «1С:Торговли» и профессионально заниматься ее внедрением. Правда, на этом этапе я неожиданно столкнулся с предубеждением моих сотрудников к программам «1С». Мне пришлось самому пройти курс обучения конфигурированию «1С:Торговли» и выполнить несколько первых заказов, прежде чем ребята поверили в перспективность этого направления работы.
Принятие решения об изменении направления деятельности совпало с написанием моего второго диплома в Высшей Экономической Школе по специальности Master of Business Administration. В рамках дипломного проекта я достаточно тщательно проанализировал все плюсы и минусы и разработал стратегию развития фирмы как центра внедрения программных продуктов «1С». Согласно моим расчетам, основным источником дохода являлись не продажи программных продуктов, а их внедрение — услуги по настройке, обучению и сопровождению. На этот раз диплом я защитил с отличием.
 |
| Рис. 3. Внедрения по франчайзинговой фирме относительно докризисного периода (всего 575 анкет, февраль 1999 г.) |
Задачи, решаемые франчайзи, очень разнообразны: от простой инсталляции и элементарной настройки прикладной конфигурации до интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и постановки бухгалтерского учета предприятия в полном объеме. В «1С» предусмотрены аттестации для специалистов франчайзинговых фирм, что повышает доверие пользователей.
Франчайзи также имеют обязательства перед «1С» — они должны ежеквартально выплачивать небольшой взнос в размере 100 долл. Но те фирмы, которые за квартал приобрели не менее 50 коробок, от него освобождаются. В последние три квартала в связи с кризисом эта квота была понижена до 25 коробок. Более 50% экономических программ «1С» и более 90% сетевых версий реализуются именно через франчайзи. Работы у них много, и даже во время кризиса число внедрений у некоторых выросло, а у большинства сохранилось на уровне благополучного июня 1998 г. несмотря на общий рост числа франчайзинговых фирм (рис. 3).
Развитие бизнеса
Прошедшие два года подтвердили правильность выбранного пути. Нам удалось сохранить коллектив квалифицированных специалистов, занять твердые позиции на рынке продажи и внедрения программного обеспечения «1С», увеличить объем продаж компьютеров и открыть новое направление, связанное с интеграцией торгового оборудования (кассовые аппараты, сканеры и принтеры штрих-кодов) и программных продуктов «1С».
Когда мы начинали работать с «1С», на рынке Санкт-Петербурга уже несколько лет действовал ряд достаточно сильных конкурентов. Чтобы занять нишу на рынке, мы сосредоточили свои усилия на довольно узком сегменте и занялись только «1С:Торговлей». Специфику работы торговых предприятий мы знали достаточно хорошо, освоить внутренний язык программирования тоже не составило большого труда. Поместив несколько рекламных объявлений, буквально через два месяца мы были загружены работой по настройке программ, хотя продавали их тогда совсем немного — 10—20 штук в месяц. Освоив «1С:Торговлю», мы вынуждены были заняться «1С:Бухгалтерией» (тогда еще версии 6.0), хотя бы для того, чтобы держать линию консультаций. Настройками «1С:Бухгалтерии» мы практически не занимались до тех пор, пока не вышла «1С:Бухгалтерия 7.5». Когда фирма «1С» объявила о курсе обучения методам сопряжения с торговым оборудованием, мы послали на обучение своего лучшего специалиста и с тех пор активно развиваем это направление. Буквально через месяц мы получили первые заказы и установили контакты с центрами технического обслуживания кассовых аппаратов (ЦТО). Помимо чисто технической поддержки, ЦТО значительно помогают нам, рекомендуя своим клиентам подключить кассовые аппараты к системе «1С:Предприятие».
Только через 6—7 месяцев нам удалось выйти на хороший уровень продаж «коробок» «1С» — около 40 штук в месяц (правда, на рекламу мы тогда тратили совсем немного). Зато с начала 1998 г. вплоть до августа наблюдался уверенный рост объемов продаж. Одновременно с этим мы начали набирать персонал и за март—апрель расширили свой штат с 12 до 27 человек. Сразу же встала проблема оснащения компьютерами и рабочими местами. Поскольку необходимой на покупку компьютеров суммы у нас не было, первые несколько месяцев мы использовали домашние компьютеры сотрудников, которые были модернизированы за счет фирмы.
За исключением первых нескольких месяцев продаж программ «1С», мы держали и до сих пор держим рекомендованные производителем цены на программные продукты. Мы не преследуем краткосрочные цели и используем полученную прибыль на поддержание качественной «горячей линии», а также предоставление ряда бесплатных услуг. К счастью, большинство работающих на петербургском рынке фирм разделяют эту точку зрения. Несмотря на то что другие компании «1С:Франчайзи» являются нашими прямыми конкурентами, мы стараемся поддерживать с ними партнерские отношения. Так, в прошлом году мы вместе проводили Единый Семинар и организовали на выставке «Региональная информатика» общий стенд «1С». Продвижение продуктов «1С» и поднятие имиджа выгодно всем франчайзи, а между кем из них распределятся заказы — вопрос качества предоставляемых услуг. Кроме того, наши фирмы обмениваются между собой информацией о недобросовестных клиентах, не заплативших за оказанные услуги или программы.
Августовский кризис убедительно показал потребность рынка в консалтинговых услугах. В то время как продажи «коробочных» программ и компьютеров упали на 70—80%, заказы на услуги уменьшились только на 25% (в основном из-за отказа двух клиентов от крупных внедрений). В сентябре, когда интенсивность заказов была небольшой, мы работали над созданием типовых настроек, которые сейчас продаем с большим успехом.
Плюсы и минусы
Я приведу базовые цифры для расчета доходов, которые приносит внедренческий бизнес. Зная свои средние затраты (на зарплату, аренду, налоги и т. п.), вы сможете сделать для себя выводы о том, насколько выгоден бизнес «1С:Франчайзи».
В приведенной ниже таблице используются средние показатели работы фирмы «СофтБаланс» с октября 1998 г. по февраль 1999 г. Учитывая, что в этот период экономика нашей страны была далеко не в лучшем состоянии, можно рассчитывать на увеличение объемов продаж и услуг на 20—50 % (в соответствии с показателями первого полугодия 1998 г.).
| Доходы, долл. | Расходы, долл. | |
|---|---|---|
| Продажа программных продуктов «1С» | 14 000 | — |
| Закупка программных продуктов «1С», скидка 55% | — | 6 300 |
| Затраты на рекламу | — | 3 000 |
| Компенсация за рекламу (20% от суммы закупок) | 1 260 | — |
| Внедрение ПО | 11 000 | — |
| Итого | 26 260 | 9 300 |
| Прибыль | 16 960 | — |
Продажа ПО «1С»
В среднем за один месяц мы продаем 40—60 «коробок» экономических программ фирмы «1С» (включая замену более ранних версий) на общую сумму 14 000 долл. Программные продукты мы приобретаем через дистрибутора — фирму «ГСК». Работа с местным дистрибутором, безусловно, выгоднее и удобнее, чем непосредственно с «1С». Имея те же самые скидки, что и в «1С», мы избегаем транспортных расходов, необходимости делать большие разовые закупки и держать большой склад.
Фирма «1С» неизменно поддерживает своих региональных дистрибуторов, работа которых позволяет дилерам и франчайзи не тратить время и деньги на доставку программ из Москвы, а целиком посвятить себя основному делу — полноценному обслуживанию конечных пользователей. В условиях кризиса «1С» оказывает дистрибуторам дополнительную поддержку, благодаря чему их доля в общем объеме отгрузки неуклонно растет. Так, с сентября 1998 г. по январь 1999 г. она увеличилась с 30 до 45%.
Так как мы приобретаем более 50 коробок в квартал, то освобождаемся от оплаты взносов. Как «1С:Франчайзи», мы имеем партнерскую скидку на программы производства «1С» в размере 55%. По условиям франчайзингового договора «1С» компенсирует затраты на рекламу в местной прессе в объеме до 20% закупок. Таким образом, закупая на 6300 долл. (или 14 000 долл.Ё(100%-55%)/100%), мы можем рассчитывать на компенсацию рекламы в размере 1260 долл. Фактически наши затраты на рекламу составляют примерно 3000 долл. вследствие активного участия в выставках и семинарах. Поддержка пользователей программных продуктов требует достаточно много сил и времени. Сейчас этим занимаются пятеро сотрудников. Мы бесплатно производим установку купленных у нас программ и проводим курс экспресс-обучения. Как показала практика, оказывается гораздо выгоднее приехать к заказчику, грамотно инсталлировать программы на ПК, заодно проверив его работоспособность, показать, с чего следует начинать работу и где в документации искать ответы на возникающие вопросы. Кроме того, выезжая к заказчику, мы можем ближе познакомиться с его деятельностью и порекомендовать произвести дополнительную настройку на его специфические особенности. Держать «горячую линию» консультаций оказалось не так просто. Сейчас у нас нет специально выделенных для этой цели сотрудников. Поддержкой «горячей линии» занимаются внедренцы в соответствии с установленным графиком дежурств. Он составлен так, чтобы одновременно дежурили три специалиста по трем разным программам: «1С:Бухгалтерия», «1С:Торговля и Склад» и «1С:Зарплата и Кадры».
Внедрение ПО «1С»
Внедрение ПО приносит нам в полтора раза большую прибыль, чем продажи программ. Обычно в течение месяца мы выполняем 10—15 средних заказов (стоимостью от 200 до 1000 долл.), 15—20 небольших (до 200 долл.) и ведем работы по 2—3 крупным заказам, растягивающимся на несколько месяцев. Подавляющее большинство заказов связано с настройкой ПО «1С». Заказы на обучение у нас появляются достаточно редко, так как в Санкт-Петербурге функционирует около десяти учебных заведений, активно работающих в этом направлении.
Стоимость наших услуг — 20 долл./ч — мы не изменяли уже более года. После августовского кризиса сохранять такие цены стало, конечно, труднее, но заказчики доверяют нашим опыту и квалификации. При средних и больших заказах на настройку стоимость работ рассчитывается после анализа технического задания и устанавливается на договорной основе.
Все больше ценится «торговля мудростью»
Основным видом деятельности франчайзи является не столько продажа, сколько внедрение программных продуктов, приносящее куда большую прибыль. Во втором полугодии 1998 г. долларовые цены на услуги внедрения снизились примерно на 20% (с 18 до 14 долл./ч), что не так и плохо, а в феврале 1999 г. средневзвешенная цена чуть выросла (рис. 4).
 |
| Рис. 4. Цены внедрения — по результатам опросов партнеров на семинарах «1С» |
С октября 1998 г. ежемесячно мы выполняем заказов на 10 000—12 000 долл. Всего внедрением занимаются 11 человек. Таким образом, получается около 1000 долл. на одного сотрудника, что составляет в соответствии с нашими расценками всего 50 ч «чистой» работы. Однако все наши специалисты ежедневно работают не менее 8—10 ч. Создается впечатление, что 3/4 рабочего времени уходит «впустую». Но не следует забывать, что прежде чем делать настройку, необходимо провести серию переговоров с клиентом, вникнуть в суть его проблем, показать возможности программы и объяснить, какие преимущества он получит в результате настройки. Кроме того, известно, что «программ без ошибок не бывает», а следовательно, определенную часть времени после передачи настройки заказчику придется потратить на исправление ошибок и т. п. Как я уже упоминал, «горячую линию» у нас «держат» все те же внедренцы, что отнимает у них 5—6 дней в месяц. Одна из тех проблем, с которыми мне пришлось столкнуться, — это распределение заказов и начисление зарплаты настройщикам ПО. Когда у нас работало менее 15 человек, каждый получал определенный процент от выполненных заказов. Это всех устраивало и было достаточно справедливо. Сейчас часто складывается ситуация, когда над одним заказом работает несколько человек, некоторые сотрудники занимаются разработкой перспективных конфигураций, не приносящих мгновенной прибыли, а кто-то «не вылезает из горячей линии» (например, специалист по «1С:Зарплате и Кадрам»). В таких условиях подходить к вопросу начисления заработной платы оказывается все сложнее и сложнее. Кроме того, существуют такие понятия, как хороший клиент (с большим объемом заказа и четко сформулированными требованиями) и не очень хороший (сам не знает, чего хочет, а платить не спешит). Какому сотруднику отдать конкретного клиента — проблема достаточно деликатная, и решать ее сугубо командными методами я считаю неправильным. Еще одна проблема — получение денег с заказчика. То, что за программы надо платить сразу, а потом уже можно получать «коробки» — это понимают все. А вот получить предоплату за услуги оказывается достаточно тяжело. Клиент не видит, что он получит за уплаченные деньги, многие жалуются на то, что у них уже есть печальный опыт — они заплатили, им кто-то что-то сделал и недоделал, ну и т. д. Кроме того, соглашаясь на поэтапную оплату с окончательным расчетом после завершения работ и запуска системы, можно оказаться в очень невыгодном положении. Типичная ситуация — все настройки сделаны, все готово к внедрению. Остается только заполнить справочники, например справочник товаров, и начать работу. Сделать это могут только сотрудники заказчика, а они ужасно заняты и дело откладывается сначала на день, потом на неделю, потом на месяц. Убедиться, что система работоспособна, клиент не может, поэтому акт сдачи-приемки подписывать не собирается. Такие ситуации необходимо оговаривать заранее и работать по контракту, максимально защищающему вашу сторону.
Другие направления деятельности
Продажа и внедрение программ дают нашей фирме около 70% дохода, а оставшиеся 30% мы зарабатываем торговлей и модернизацией компьютеров, установкой сетей, подключением торгового оборудования к системе «1С:Предприятие». Мы предоставляем клиенту возможность получить «все из одних рук» — от мышки до кассового аппарата, подключенного к компьютеру с установленной на нем системой «1С:Предприятие», — и таким образом получаем от него максимум возможной прибыли. Часто при установке ПО на компьютеры заказчика наши сотрудники сталкиваются с различными техническими проблемами — либо ПК слишком слабый, либо сеть «глючит». В таких случаях мы предлагаем помощь наших технических специалистов. Следовательно, не тратя ни копейки на рекламу, мы получаем заказы на поставку вычислительной техники. Кстати, 60% заказов на новые ПК мы получаем именно от своих клиентов, 35% — по их рекомендациям и только 5% дает нам реклама.
По экономике франчайзинга
Внедренческий франчайзинг фирмы часто соединяют с каким-либо смежным бизнесом. Не зря при средней численности фирмы-франчайзи в 21 человек лишь 6 из них занимаются внедрением и 5 — продажей экономических программ фирмы «1С» (рис. 5). Часть персонала не является линейным (директор, внутренний бухгалтер фирмы, ответственный за маркетинг или за АХЧ), а часть занята на смежных направлениях. Часто это бывает продажа техники и расходных материалов — компьютеров, кассовых машин и другой торговой электроники, «магазинная» продажа программ и консалтинг и аудит, пусконаладка локальных сетей и системная интеграция и т. д. В период кризиса наличие нескольких направлений помогло нашим партнерам. Например, при существенном падении спроса в секторе домашних программ часть персонала отделов мультимедиа удалось переключить на услуги по внедрению экономических программ, пользующиеся устойчивым спросом.
Смежные области — дилерство ПО (см. «Мир ПК», № 7/98, с. 102—111) и внедренческий франчайзинг, рассматриваемый в данной статье, — во многом схожи. Это высококвалифицированный интеллектуальный труд, которым могут заниматься одни и те же люди. Но если экономика дилерства — это в основе своей экономика торговли (и анализ 1993 г. был посвящен вопросам оборачиваемости средств, маржи и т. д.), то экономика франчайзинга — это экономика услуг, и необходимо подчеркнуть отличие. Наиболее важная составляющая — квалифицированный труд внедренца. Соотношение стоимости заказа и доли затрат на оплату труда здесь не менее важно, чем соотношение дилерской и розничной цены при продаже учетной программы как «коробки».
В зависимости от уровня зарплат в регионе, сложившихся традиций и ситуации в конкретных фирмах доля зарплаты внедренцев в заказе на автоматизацию составляет 20—50 %. Возьмем, например, бедный регион. Услуги фирмы по внедрению стоят всего 8 долл./ч, что совсем немного. Пусть исполнитель занят всего 140 ч в месяц — это значит, что его работа приносит фирме 1120 долл. И если он получит зарплату в размере всего 20% от объема заказа, т. е. 224 долл. (по курсу 23 руб. за доллар* — это более 5000 рублей, как пока еще говорят — пять миллионов), за интересную работу без вреда для здоровья и риска для жизни, это считается очень неплохой зарплатой в регионах с «плохо чувствующей себя» экономикой.
Конечно, это не значит, что оставшиеся 80% владельцы «1С:Франчайзинга» положат себе в карман — поддержание и развитие бизнеса требует серьезных затрат, которые и ограничивают зарплату внедренца «сверху». Однако приведенный пример свидетельствует о том, что и в проблемных регионах «1С:Франчайзинг» является вполне перспективным делом. Если там складывается сложная экономическая ситуация, коммерческие предприятия тем более стремятся обеспечить четкий автоматизированный учет как залог своей конкурентоспособности. Зарплату на полуостановившихся индустриальных гигантах и в бюджетных организациях также вручную посчитать уже невозможно, — а начислять ее приходится всегда, даже когда нечего выплачивать, — написанные же еще при советской власти программы полностью отстали от действующего законодательства. Так что объективно спрос на услуги «1С:Франчайзи» есть везде, оказать их может далеко не каждая организация, а за счет низкой зарплаты рентабельность франчайзи в проблемных регионах может оказаться не хуже, чем в благополучных, хотя суммарные объемы деятельности ниже.
Приведу для примера структуру доходов и расходов за январь—февраль 1999 г. без учета налогов одной небольшой франчайзинговой фирмы из проблемного поволжского региона:
| Статьи дохода | Доход, долл. | Статьи расхода | Расход, долл. |
|---|---|---|---|
| Аппаратное обеспечение | 24 000 | Аппаратное обеспечение | 20 000 |
| ПО | 7 400 | ПО | 4 200 |
| Аванс по внедрениям | 9 900 | Аренда | 225 |
| Внедрение (среднее) | 900 | Связь, Internet | 315 |
| Обслуживание (мелкое) | 500 | Транспорт, бензин | 210 |
| Прочее | 350 | Офис | 175 |
| Прочие услуги | 400 | Зарплата внедренцам | 2 435 |
| Зарплата остальному персоналу | 1 300 | ||
| Реклама | 260 | ||
| Прочее | 1 220 | ||
| Итого | 43 450 | 30 340 | |
| Прибыль | 13 110 | ||
Российский народ, в отличие от населения США, например, больше любит не хвастаться успехами, а жаловаться на жизнь. Беседуя со своими партнерами, я зачастую убеждаюсь, что во время кризиса многие из них расширили техническую базу и переехали в новые помещения, купили автомобили, а то и квартиры. Безусловно, это и само по себе радует, и косвенно служит подтверждением правильности выработанной модели франчайзинга.
Дальнейшее развитие «1С:Франчайзинга»
Фирма «1С» обычно открыто информирует о текущем состоянии своего бизнеса, но при этом не считает целесообразным оповещать о своих перспективных планах. Однако некоторые тенденции развития внедренческого франчайзинга «1С» очевидны, и не сказать о них нельзя.
Объективно развитие рыночной экономики и обострение конкуренции приводят к совершенствованию и усложнению учетных программ. Поэтому возрастает необходимость в более крупных, более индустриальных и соответствующих нашим рекомендациям центрах внедрения «1С:Предприятия». В интересах качественного обслуживания клиентов мы вынуждены повышать требования к сертификации специалистов фирм-франчайзи. Программные продукты становятся более сложными и эффективными, поэтому внедренцам необходимо на них сосредоточиться. Если для бизнеса дилерских организаций и региональных дистрибуторов наличие большого ассортимента разноименных продуктов на складе укрепляет их сбыт, то для внедренческого бизнеса занятие одновременно несколькими конкурирующими продуктами представляется теперь вредным. Когда организация из пяти специалистов дает рекламу о том, что внедряет программные продукты шести разных поставщиков, она, как правило, предоставляет клиентам услуги низкого качества, поскольку только для полноценного внедрения каждого из трех компонентов «1С:Бухгалтерия», «1С:Торговля и Склад», «1С:Зарплата и Кадры» комплексной поставки «1С:Предприятия» мы рекомендуем иметь не менее двух сертифицированных инженеров, хорошо осведомленных о многочисленных и быстро развивающихся возможностях системы.
В то же время является весьма перспективным сочетание продвижения собственных разработок той или иной организации с внедрением системы «1С:Предприятие». Обычно фирма-разработчик среднего размера не в состоянии сама поддерживать весь комплекс автоматизации учета, в то же время квалификация коллектива и развитые интерфейсы «1С:Предприятия» позволяют успешно сочетать собственные модули с решениями на основе программ «1С».
Важными представляются тенденции отраслевой специализации фирм-франчайзи, существенно повышающие эффективность их деятельности за счет хорошего знакомства с предметной областью и наличия специфических конфигураций-заготовок. Обмену опытом и подбору «отраслевых» клиентов способствует ежеквартальная публикация сборника «Внедренные решения». Дальнейшим развитием этого направления стало написание «1С:Франчайзи» тиражных типовых конфигураций для «1С:Предприятия». Примерами таких разработок могут служить «1С-Рарус:Общепит» фирмы «1С-Рарус», «Аналит-Фармация» фирмы «Центр-Аналит», «Драйверы торгового оборудования для 1С:Предприятия 7.5» фирмы «Штрих-М» и др. Пройдя проверку на соответствие специальному набору наших требований, такие конфигурации получают логотип «Совместимо! Система программ «1С:Предприятие» и продаются фирмой «1С» клиентам в режиме дистрибуции через других франчайзи. За счет продажи своих конфигураций через сеть «1С» сообщество франчайзи становится все более «программистским», а эффективность от специализации повышается, особенно для немосковских организаций. Например, вряд ли наш калужский партнер — фирма «Камин» могла реализовать у себя в регионе столько решений по учету зарплаты, сколько она продает по всем странам СНГ через сеть «1С».
В последнее время перспективным представляется переход фирм-франчайзи от разовых работ по установке и внедрению систем автоматизации на объектах заказчика к постоянным абонементным договорам на консультирование и сопровождение таких систем. С одной стороны, имеется объективная тенденция постоянного развития учета, изменения учетного законодательства в странах бывшего СССР. С другой, фирма «1С» постоянно наращивает разработку методических и консультационных материалов по организации учета. На сегодняшний день мы пытаемся позиционировать «1С:Предприятие» не только как универсальный инструмент автоматизации, но и как систему знаний о том, как следует организовывать учет. За 1998 г. фирма «1С» выпустила больше наименований книг методического характера, чем за все предшествующие годы. Ежеквартально обновляемые, привязанные к конкретным учетным решениям в среде программ «1С:Бухгалтерия», «1С:Зарплата и Кадры», «1С:Tорговля и Склад», труды известных специалистов в области учета профессора Д. Чистова, аудитора С. Харитонова, В. Байдакова, К. Сергеевой и других зачастую не имеют прямых аналогов на отечественном книжном рынке.
С весны 1999 г. для официальных пользователей «1С:Предприятия» начинает ежемесячно публиковаться компакт-диск информационно-технологического сопровождения (ИТС), содержащий разовую информацию и постоянно обновляемые разделы. В состав ИТС включаются как технологическое сопровождение системы программ «1С:Предприятие» (новые формы документов, релизы, учебные и методические материалы по эксплуатации, настройке и конфигурированию системы), так и материалы по методологии и практике ведения учета (практические рекомендации фирмы «1C» по организации ведения бухгалтерии и составлению отчетности, консультации, обзоры, архивы ведущих экономических изданий и аудиторов). ИТС также охватывает правовые аспекты предпринимательства, бухучета и налогообложения. Этот раздел, формируемый компанией «Гарант-Сервис», обновляется ежемесячно. Он интегрирован с программами «1С:Предприятие» и позволяет получить правовую поддержку именно по тому счету или виду начисления зарплаты, над которым в данный момент работает специалист.
Мы считаем, что проект ИТС поможет франчайзи заложить основу эффективного абонементного обслуживания своих клиентов. Во всем мире бизнес, ориентированный на регулярное обслуживание, считается более экономически выгодным, чем основанный на разовых продажах. В условиях отсутствия развитой сети консалтинга для малых и средних предприятий в наших странах перед франчайзи «1С» открываются хорошие перспективы в этой области.