Интуитивный способ принятия управленческих решений нередко приводит к печальным результатам. Руководителей, что называется, «от Бога» немного, чаще у нас принято действовать, надеясь чисто по-русски на авось. Но чтобы грамотно принимать решения, руководителям всех рангов требуется информация — достоверная, полная и своевременная. Необходимы также инструменты для ее получения и обработки, построения прогнозов. Хотя, конечно, в нашей стране строить прогнозы — задача неблагодарная (знать бы заранее, когда наступит в следующий раз «17 августа»!).
И тем не менее аналитические инструменты нужны. Однако чем они конкретно могут помочь и как их выбрать? И каков практический результат от их применения? На эти и целый ряд других вопросов, связанных с аналитической обработкой информации для принятия управленческих решений, отвечает сегодня Андрей Масалович, генеральный директор ассоциации «Национальный Альянс управляющих и консультантов», беседу с которым ведет научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников.
 Андрей Масалович — генеральный директор ассоциации «Национальный Альянс управляющих и консультантов» |
— Давайте начнем с истории. Как создавалась первая аналитическая программа?
— Попытки сделать аналитическую программу предпринимались, как известно, неоднократно. Впервые четко осознанная потребность в таких программах возникла в начале 60-х годов. Аналитик Стаффорд Бир обнаружил любопытную особенность развивающихся компьютерных программ суперкомпьютеров того времени. Все эти программы, как бы по-разному они ни назывались, на самом деле занимались одним и тем же — автоматизировали только учет. Бир первым выделил основные компоненты управления, которые должны быть, но до сих пор отсутствуют во всех крупных системах управления.
Прежде всего, это обобщающий анализ. Начальнику для принятия решения нужны совершенно определенные параметры, притом мгновенно, сейчас. Их может быть пять, семь или десять, но ни одна система не вычленяет из всей массы параметров именно те, которые необходимы руководителю в данную минуту.
Второй компонент — прогнозирование. Сегодня нет системы, которая включала бы в себя этот компонент в полном объеме. Я 15 лет занимался подобными системами и могу сказать, что дело это непростое. Одних лишь алгоритмов прогнозирования здесь более 200 видов, и для каждой задачи нужно определить тип явления, оценить степень прогнозируемости (что может дать применение того или иного метода), выбрать группу методов, с помощью которых можно прогнозировать, и, наконец, настроить коэффициенты, чтобы гарантировать приемлемое качество прогноза.
— Понятно. Но допустим, построили прогноз и вдруг наступил кризис. Знакомая картина? И чего тогда стоят все эти методы? Ведь при кризисе Ваши алгоритмы прогнозирования не работают.
— Наоборот, работают, и даже еще лучше. При кризисе уточняется задача. Вам нужна конкретная цифра в конкретное время. И ее легче «ухватить» этими методами. Нет никакой необходимости выстраивать общий долгосрочный тренд (тренд — тенденция, основное направление изменения какой-то величины: восходящее или нисходящее. — Прим. ред.).
— И какие методы анализа наиболее эффективны в кризисных условиях?
— Мы их исследовали и пришли к выводу, что существует мощная группа методов, которые хорошо работают именно в условиях кризиса. Речь идет о спектральном анализе максимума энтропии — очень короткий цикл, большая изменчивость, огромное число внешних факторов.
— Вернемся, однако, к началу. Вы назвали два обязательных компонента систем управления (которые без них по сути являются лишь системами учета). Есть ли еще?
— Да, есть и третий компонент: ситуационное моделирование. Пожалуй, это самый главный компонент, который отличает аналитику и принятие решения от управленческого учета. Он дает возможность оценить ответную реакцию на собственные действия. Что будет, если я сделаю так? А если не так, а иначе?
Именно такой помощи руководитель и ждет от компьютера, чтобы использовать его в качестве инструмента для принятия решений. Но до сих пор, а прошло уже более 30 лет (c того времени, когда Бир сформулировал свои требования. — Прим. ред.), ни в одной системе, как я уже говорил, реализовать полностью все три необходимых компонента не удалось.
— Тогда какую же программу можно все-таки назвать аналитической?
— Программу, которая, во-первых, позволяет увидеть процесс и выявить общие тенденции (куда ветер дует), обнаружить явление за набором цифр, а во-вторых, реально помогает ориентироваться на рынке и принимать решения.
Аналитик сидит за своим рабочим столом и последовательно выполняет три основные задачи: анализ, прогнозирование и оптимизацию. Что происходит, в каком направлении развивается процесс и как быть дальше. Вот на эти-то задачи и должны быть ориентированы аналитические программы.
— Интересно проследить, как изменялся спрос на аналитические программы в России и чем он определялся.
— На ПО он всегда определяется (хотя я сильно упрощаю) двумя факторами: «дыханием» прессы — создается информационный фон, т. е. какому-то продукту, процессу придается вид интересного, перспективного, захватывающего, нового, демонстрируются его чисто внешние конкурентные преимущества — и наличием группы лиц с четко выраженным платежеспособным спросом.
До 1995 г. основным потребителем и соответственно питающей аналитику средой был банковский капитал. Аналитические системы покупали банкиры, принимая их, правда, за АБС — автоматизированные банковские системы. А если заглянуть внутрь любой АБС, какая бы большая и дорогая она ни была, вы увидите там только два основных ядра — баланс и операционный день (оба учетные).
Однако в августе 1995 г. произошло событие, которое впервые заставило банкиров задуматься, — неожиданно резко упала ставка краткосрочного межбанковского кредита. В то время многие банкиры впервые почувствовали, что теряют почву под ногами. А в любом банке «длинные» деньги всегда видны — достаточно нажать кнопку и система сразу выдаст информацию: сколько вам должны, сколько вы должны. Но «короткие» деньги находятся в руках конкретного человека или нескольких людей. Какая сумма есть в данный момент на игру, каковы остатки на корсчетах и что с ними делать — это банкир определяет каждое утро. Решение же его зависит от того, как он будет чувствовать ситуацию сегодня, завтра, послезавтра. Тут, конечно, никакого доверия к компьютеру у него нет. И когда курс доллара запрыгал, почти все начали ощущать внутреннюю неудовлетворенность, даже детскую обиду: что случилось — мир был таким прекрасным и уютным, я так все хорошо планировал, а сейчас ничего не могу сделать и даже не знаю, сколько будут стоить мои деньги завтра?! По нашим подсчетам, которые совпадают с данными других аналитических фирм, не менее 20% рухнувших тогда банков умерли не от структурного кризиса — у них не было безнадежных должников, не было банкротств, не было неправильной политики — причиной стал элементарный кризис наличности.
И рынок мгновенно сформулировал спрос на аналитику. Потребовался краткосрочный прогноз параметров: на срок от дня до недели, максимум — на месяц. Все сразу начали покупать необходимые инструменты. Вот на волне этого интереса и возникла наша фирма. Мы предложили программы, реализующие разные группы алгоритмов такого краткосрочного прогнозирования, но на российской почве сначала прижилась лишь одна из них — нейронные сети, а точнее — группа сетей Хопфилда.
— Что их отличает от других?
— Это не самые мощные алгоритмы, но они легче воспринимаются человеком, проще адаптируются и настраиваются.
— В чем заключается подход Вашей фирмы к выбору аналитического ПО для заказчика?
— Лозунг нашего «Альянса»: «Для решения аналитических задач лучше быть коллекционером, чем разработчиком или дистрибутором».
Для каждой задачи, поставленной клиентом, мы находим аналогичную на Западе, смотрим, как она решается, собираем книги на эту тему, изучаем их, отыскиваем сведения обо всех пакетах, которые только есть в мире по данному направлению (скажем, по нейронным сетям я пересмотрел 70 пакетов, выбрал из них 20, поехал в Штаты и, посетив соответствующие фирмы, проверил эти пакеты в деле, чтобы приобрести наиболее для нас подходящие).
Мы сделали около 500 поставок. Нашими покупателями стали крупные банки (представьте себе — 2200 банков, а ведь это был 1995 г.).
— А какие еще аналитические программы, кроме пакетов по краткосрочному прогнозированию, пользуются у нас в стране повышенным спросом?
— ПО, реализующее группу методов, используемых при анализе котировок ценных бумаг, — для обеспечения работы трейдера (биржевой игрок, ведущий активные операции на фондовом рынке. — Прим. pед.) и брокера. В 1996 г. все деньги сосредоточились в основном на финансовом рынке, а именно в его фондовом секторе — активно-спекулятивном. Доходность в этом секторе была очень велика, что отбивало всякое желание идти в другие места. И вдруг на рынок вышла группа программ под общим названием «Технический анализ». Это был комплекс методов, позволяющих прогнозировать поведение какой-либо величины на основе анализа ее поведения в прошлом. Причем методов, ориентированных на нематематиков. Сюда входили: фильтрация...
— Стоп! Ну вот, мы опять углубляемся в теорию. А я практик и, положим, играю на бирже. Как мне выбрать программу?
— Хорошо. Действительно, методов таких оказалось более 200, а программ, их реализующих, — свыше 300 (да, 300 видов программ, решающих одну задачу!). К счастью, в мире быстро поняли, что трейдеры в силу специфики своей работы — серьезный риск, крупные деньги — обладают своеобразной ментальностью. Это как бы «преферансисты с детства». Они плохо воспринимают чужие идеи. Им лучше давать коллекцию готовых методов на выбор. И появились программы, которые «вяжут» такую коллекцию у себя внутри. Самые распространенные из них содержат 50, 100 и даже до 200 методов. Они хорошо прижились на российском рынке, причем успехом пользовались даже не игровые программы (в отличие от западных), а все-таки аналитические. Сейчас, надо сказать, наблюдается некоторое смещение акцентов в сторону Запада — постепенно начинают приобретать популярность довольно простые методы, позволяющие более оперативно принимать решения. Речь идет о менее сложных (но и менее мощных) программах технического анализа. Из этой группы программ сначала получила распространение у нас MetaStock (фирма Equis), а потом практически одновременно Trade Station, Super Charts Real-Time Wall Street Analyst (фирма OmegaResearch).
— И как Вы продвигали эти программы на наш рынок?
— Прежде всего надо было получить эксклюзивное право на их распространение. Формально это сделать довольно трудно: западные фирмы требуют больших объемов продаж и выдвигают еще массу условий. Я применил три способа, которыми пользуюсь до сих пор. Приобрел право на первое издание русской документации. Получил право на производство продукта здесь, у нас, хотя и в оригинальной версии. Версия считается лицензионной, если на дискете имеется логотип фирмы. Пусть наклейка приезжает из-за границы. В этом случае мне нужно оплатить только лицензию. Сами наклейки я беру по счету и плачу за них. Зарубежных партнеров это устраивает — они реалисты и понимают, что иначе пиратство задавит их и они просто потеряют наш рынок.
И наконец, третий, более интересный способ. Мне стало ясно, что некоторые продукты продавать у нас в стране большими тиражами совершенно невозможно, а книги — сколько угодно. В частности, те, в которых рассказывается, как работать с пиратскими копиями этих продуктов. И когда специалисты банков прочли книжки и поняли, что пакеты им нужны, они сразу пришли к нам за легальными версиями.
Далее, примерно в 1996 г. проснулись торговцы. Вернее, у них началась конкуренция. Первым нашим клиентом стала компания «Майский чай». Им потребовались аналитические программы, позволяющие вести мониторинг цен, определять надбавку, прогнозировать ее в зависимости от действий конкурентов. Эта компания пошла сначала по традиционному пути: объявила тендер на программу управления и выбрала систему «Гепард», которая, устраивала компанию «Майский чай» но не могла им помочь в решении аналитических задач. Например, не позволяла перейти по определенным видам продукции на торговлю с однодневным складом.
— А зачем это нужно?
— Ну, допустим, фирма торгует недорогими, ходовыми товарами, скажем памперсами, занимающими большие складские объемы. Для нее ничего нет актуальнее, как перейти на торговлю именно с однодневным складом. Просто однодневный запас этих товаров заполняет сразу все здание склада. И им надо продавать, что называется, «с колес».
Тогда же, в 1996 г., начался спрос на системы, с помощью которых можно было построить как бы модель своего бизнеса с несколькими выведенными «рычажками», подергать за них и посмотреть — что получится? Это программы реинжиниринга, средства системного моделирования, но они западные и очень дорогие (от 100 тыс. долл. и выше), требуют серьезной работы по настройке, описания бизнес-процессов и т. д. Самым дешевым пакетом из тех, что были в то время на слуху, считалась программа ReThink (15 тыс. долл.). А единственным проектом, получившим резонанс, стала организация терминала «Шереметьево-Карго». Однако в целом все эти средства были сложными и многим оказались не по карману.
Я же всю жизнь старался работать с ПО в ценовом диапазоне от 500 до 5000 долл., т. е. с тем, что может позволить себе небольшая компания. И мы обнаружили, что в этом ценовом диапазоне есть подходящий пакет, который в состоянии решать подобные задачи. Речь идет о пакете IThink (Я думаю), лидирующем на нашем рынке. Вы можете рисовать модель процесса, компании, самого рынка или склада — в общем чего угодно. Менять параметры и смотреть, как модель реагирует на это. Причем костяк ее можно написать очень быстро, не будучи даже специалистом. Просто указать, какой ресурс через какие руки проходит и что с ним делается — по принципу «втекает — вытекает». Здесь встроенный язык. Глубина модели — на вашей совести. Детальность описания зависит от того, что вам требуется. В основу модели закладываются не бизнес-процессы, а потоковые схемы ресурсов. Условно говоря, ее можно представить в виде балансовой схемы (как в задачках с бассейнами) и всегда проверить, где «протекает». Во многих случаях этого вполне достаточно. Построение такой модели оправдывается уже тем, что можно определить — а где я теряю?
Интуиция, к сожалению, иногда дает сбой. И я понял, что бывают моменты, когда она может крепко подвести — просто таково свойство нашей психики. Скажем, человек не видит инфракрасное излучение: не дано. Так и в бизнес-задачах есть вещи, которые без специальной тренировки не осилить. Мы стали «коллекционировать» эти точки сбоя, потому что их всегда можно показать. Ведь к нам приходят люди, которые переживают не лучшие времена или вообще находятся в критическом положении.
Торговец аналитикой — это часто торговец надеждой. К нему идут за чудом. И здесь нужно очень корректно себя вести. Никто за вас вашу прибыль не удвоит. Мы, грубо говоря, даем вам автомат Калашникова и гарантируем, что затвор у него не заест, а уж куда палить, вы решаете сами.
По нашему опыту, «нетренированный» финдиректор, поставленный управлять финансовыми потоками, делает подряд три ошибки: связывает неуспех фирмы с неуспехом сбыта, преувеличивает функцию манипулирования наценкой (а за нее надо браться в последнюю очередь, поскольку она сложна в управлении) и, главное, недооценивает важности времени поступления денег, хотя это иногда более существенно, чем сама сумма.
— И что же было дальше?
— А дальше деньги стали концентрироваться уже во властных структурах. Возник социальный заказ на аналитику для первых лиц. Причем подтвержденный и потребностью — «на носу» были выборы. Появились ситуационные центры для принятия стратегических решений. Впервые тогда подступились к задачам, в основе которых лежат рейтинговые модели, позволяющие оценить социальные параметры, степень напряженности, приоритеты и т. д.
Здесь использовались в основном западные комплексы программ, определенным образом настроенные. Из отечественных я могу выделить только программу «Космос», которую делали для ВМФ, и «Прогноз» одноименного пермского исследовательского центра.
Тогда же, в 1996 г., возникла потребность в аналитических программах, реализующих методы, с помощью которых можно строить прогноз при неполных и неточных данных, — типичная задача для России. К нам пошли аудиторы, желавшие переквалифицироваться с аудита на оценку бизнеса. Cамым красивым пакетом, который прижился у нас в то время, был FazyCalc. Это электронная таблица, похожая на Exсel, но в отличие от последней на ее полях можно ставить конкретные цифры, если вы их знаете, а если не знаете — указывать несколько параметров: диапазон наиболее достоверного попадания, а также минимально и максимально возможные значения.
Аудиторская фирма, которой наша компания поставила этот пакет, в благодарность подарила нам свою книгу (мы ее издали) «Решение бизнес-задач методами нечеткой алгебры». Здесь описаны 30 задач аудитора — те проблемы, которые встают перед ним при оценке бизнеса, и варианты их решения.
Затем наступил 1997 г. Кризис мы почувствовали раньше других. Спрос на аналитику возникает на растущих рынках. В октябре нам стало понятно, что фондовый рынок входит в штопор и этих клиентов через полгода у нас не будет (а было их уже 2000).
— Как же Вам удалось выйти из положения?
— Пришлось искать новые рынки. Провели исследования и обнаружили сразу четыре зарождающихся рынка.
Первый — местная власть. Страна превращается в набор княжеств со своими удельными князьками, своей валютой, своими интересами, своими ресурсами. Этот процесс начался зимой 1997 г. и продолжается по сей день.
Второй — экспортирующие предприятия. При слабеющем банковском капитале растет сила экспорта и, естественно, повышается спрос на аналитику.
Третий рынок — холдинги. Это объединения, вырастающие вокруг удачливого торговца. Деньги и оборотные средства накапливает не промышленный холдинг, а торговый, что в принципе правильно. Торговец знает, что нужно производить. Этот процесс важен для России. Происходит усиление национального капитала и, как следствие, импортозамещение. Классический пример — компания «Перекресток». Объектом ее внимания является главный супермаркет «спального района». Сейчас их уже 12 или 14 — недалеко от кольцевой дороги. Соответственно возникает задача управления распределенной структурой (чтобы не терять деньги).
Четвертый — сфера реинжиниринга. Причем здесь два сектора: мелкие клиенты (массовый сектор) и крупные холдинги. Среди моих клиентов был даже хозяин пивного ларька, и я этим горжусь. Да, есть аналитические программы, которые позволяют обнаружить воровство в пивных ларьках и пунктах обмена валюты. С помощью такой программы можно выявить и проанализировать некоторую разницу в динамике сбыта у разных продавцов. Она действительно пользуется массовым спросом. Что касается холдингов, то здесь концентрируется инвестиционный капитал. По дешевке скупаются заводы, города, мэры — буквально все и вся. Это денежные заказчики, и им нужны прогнозы.
— Приведите, пожалуйста, конкретные примеры использования аналитических программ: где внедрены, что это дало?
— Что ж, пример первый. Осень 1998 г., Обнинск — наукоград. Безработица, предприятия, где по полгода не платят зарплату. Рядом Москва, которая оттягивает средства, — если появляются деньги, народ едет туда их тратить. Так вот, в Обнинске на улице Маркса есть супермаркет «Дом для дома». Был успешный бизнес, на котором заработали деньги. Решили их вложить в строительство магазина. Типичная ситуация. Вроде все делали правильно. Однако не обошлось без ошибок. Ну подумайте, стоит ли здесь вообще строить супермаркет? Более того, ошиблись с выбором ассортимента: открыли сначала магазин стройматериалов, а его место не в центре, а на окраине города. Неудачно подобрали персонал. И в итоге проект стоимостью в 2,5 млн. долл. весной 1997 г. пришлось занести в убытки.
Дальше опять все делали правильно: пригласили консультантов, создали оптимальную структуру управления и учета, научились управлять. Потом случился кризис. Обратились к нам за аналитикой, чтобы с ее помощью управлять в условиях кризиса. Мы сформулировали задачу построения ситуационной комнаты этого супермаркета, которая должна была превратиться в центр принятия стратегических решений по всем направлениям его деятельности. Сейчас уже пройден первый этап — внедрена программа управления закупками в товарной группе. Это очень важно (какие надо делать закупки на следующую неделю или две по каждой товарной группе), поскольку при кризисе резко меняется целевая функция. Обычно вы работаете на увеличение прибыли, а тут хотя бы лицо сохранить при падающих оборотах. Как удержаться на том же уровне прибыли, если в кармане в два-три раза меньше денег?
Программа показала, что, например, по товарной группе «Сухие вина» это сделать вполне возможно, причем затраты снижаются именно в два-три раза. Да и по другим группам, где дело обстоит еще сложнее, не так уж трудно увеличить прибыль и сократить издержки. В принципе там работает целый комплекс программ. Ядро его мы написали сами, а в качестве базовой аналитики — инструментов — использовали пакет РоwerSim (распространяется американской фирмой Pаlisade) и FazyCalc. Этот этап заказчику обошелся в 3 тыс. долл. и завершился созданием скелета cитуационного центра с действующим компонентом «Управление закупками». Вся же ситуационная комната супермаркета будет стоить примерно 15—20 тыс. долл. (я говорю о супермаркете с торговым залом от 700 до 1500 м2).
Второй пример. Маленькая мелкооптовая компания из Владимира. Скупает, продает через свои магазинчики, а также отдает на реализацию мелким оптовикам прохладительные напитки, вино, сигареты. Стоимость работ — 2 тыс. долл. С помощью аналитических программ нами решены три задачи: управление закупками (как держаться на том же уровне прибыли, тратя меньше денег на закупки); развязывание дебиторско-кредиторской задолженности (оптимальный платежный календарь); экспресс-оценка диверсификации бизнеса (что будет, если изменить ассортимент, например перейти с прохладительных напитков на йогурты, или включить новую товарную группу, скажем кетчупы). Прогнозируются спрос, динамика наценки и динамика закупочной цены — обычно на неделю вперед.
Третий пример. К нам обратилась маленькая рекрутинговая фирма. Привыкли жить неплохо: уровень дохода — 16 тыс. долл. в месяц, расходы — 12 тыс. долл. Сейчас доходы упали до 5 тыс. долл., а расходы остались прежними. Как быть? Взяли программу FazyCalc, просчитали ряд вариантов реорганизации, провели их экспресс-оценку и подобрали вариант, при котором фирма сохраняет жизнеспособность, поддерживая тот же доход — 5 тыс. долл., но выходит на уровень расходов в 4,5 тыс. долл., т. е. становится безубыточной. Это, конечно, не спасение, но зато есть возможность «пересидеть», пока хозяин не решит, закрывать ее или нет. Полдня работы. Клиенту это стоило 300 долл.
Следующим нашим клиентом стала мэрия одного небольшого подмосковного города. Каждый мэр имеет секреты бессмертия. Один из секретов — жилищная программа. Итак, очередной мэр обещал к 2002 г. обеспечить всех очередников отдельными квартирами. Ему не важно их действительно дать — ему важно сейчас показать, что он способен на это. В этом городе оказалось 900 договоров на покупку квартир в рассрочку со своими реальными потребностями в метраже, которые меняются со временем, своей системой выплат, своей системой скидок, своей схемой покупки в кредит. Мы сделали для мэра экран, который иллюстрирует в динамике его обширное хозяйство, опять же при падающих оборотах. Что он должен предпринять, как будет изменяться очередь, какие объекты при падении оборотов нужно сделать приоритетными, какие и как надо строить, а какие, наоборот, лучше пока заморозить, можно ли выработать такую стратегию распределения, чтобы не позволять очереди нарастать? Все это, вместе взятое, — достаточно сложная балансовая задача.
— Итак, мэр сел за компьютер?
— Нет, у мэра есть зам. У зама секретарша. Секретарша готовит договоры на компьютере, у нее все сведено в общую систему. Ее начальник, зам мэра, имея несколько «рычажков», проигрывает общую стратегию: что будет, если сделать так или этак?
Мэр же вытаскивает компьютер на всяких презентациях и встречах и предлагает рассмотреть разные варианты развития событий: один приведет к одному, другой — к другому, а мой вариант, мол, самый прогрессивный. И к 2002 г. по нему все получается. Вот такое реальное применение аналитики.
— Ну а есть ли среди Ваших клиентов солидные фирмы?
— Конечно. Наш самый солидный клиент — финансово-промышленная группа с потребностями стратегического инвестирования. Хозяину нужны аналитические центры для выбора объектов капиталовложения. Он привык скупать пивзаводы, ему надо посмотреть, где и что в России еще осталось, выбрать и решить, как это взять. Выбрав пивзавод, он планирует совершить процедуру захвата, которая состоит из нескольких шагов, требующих применения аналитики: экспресс-оценки, реструктуризации долга, просчета оптимальной нагрузки и необходимых инвестиций для запуска производства.
Еще пример. Крупный холдинг, торгующий канцтоварами и бумагой. Построение системы аналитического управления холдингом — это работа на 130 тыс. долл. Здесь номенклатура большая и распределенная структура: несколько складов в Москве, филиалы в пяти крупных городах. Всего около 20 объектов управления.
— Судя по всему, работы у Вас хватает, несмотря на кризис?
— Хватает... И сейчас пошла вторая волна заказов на ситуационные комнаты для региональных администраций: С.-Петербург, Тюмень, Московская область. Есть потребность в стратегическом управлении. В частности, требуется прогнозирование поступлений в бюджет и планирование инвестиционных расходов. Причем многие уже получили «железо» — компьютеры Silicon Graphics. Теперь дело за аналитикой.
— Значит ли это, что аналитика способна решить все проблемы?
— Нет. Не надо ждать чуда. Если в управлении нет порядка, ничего не выйдет. Аналитика — компонент реализации цели, а не единственное универсальное средство решения всех проблем. Это прекрасный подсказчик. Всегда готова продемонстрировать, что произойдет при любом вашем действии и в соответствии с той моделью рынка, какую она себе построила. Подскажет «общее дыхание» рынка, ну а решение принимать все равно вам.
Аналитика очень хорошо помогает там, где есть управление финансовыми потоками и ресурсами, т. е. там, где увеличивается ассортимент, повышаются обороты, а бизнес быстро растет и выходит из-под контроля.
— И в заключение буквально пару слов о Вашем «Альянсе».
— «Национальный Альянс управляющих и консультантов» образован в 1998 году. До этого поставками аналитических программ занималась моя фирма «Тора-Центр», оборот которой в 1997 г. превысил 1 млн. долл.
— Спасибо! Надеюсь, что наши читатели смогут выбрать для себя подходящий аналитический инструмент. И тогда действительно появится надежда...