IBM против Microsoft

В 1997 г. Ларри Эллисон, основатель и глава Oracle Corp., говорил: «Люди страшно ошибаются, полагая, что IBM — это настоящее, а Microsoft — будущее. Я считаю, что IBM — это прошлое, Microsoft — настоящее, а будущее еще ждет своего часа...» Но так ли это с позиций дня сегодняшнего? Какова роль названных корпораций в нынешнем мире и станем ли мы свидетелями грандиозной битвы между двумя гигантами?

Закат эры IBM?

В январе 2005 г. еженедельник Computerworld опубликовал статью «Первая десятка знаменательных событий 2004.» [1]. В ней были упомянуты и «заклятая дружба» между Microsoft и Sun ценой в 2 млрд. долл., и продолжение противостояния SCO — IBM в отношении Linux, и окончательное закрытие выставки COMDEX, и кризис Intel, и триумфальный выход Google на фондовый рынок. Но, пожалуй, самым громким и шокирующим событием стала совершившаяся в начале декабря 2004 г. продажа корпорацией IBM за 1,75 млрд. долл. своего подразделения ПК китайской компании Lenovo Group (бывшая Legend), нематериальные активы которой оцениваются в 26,8 млрд. долл. Впервые об этом объявила газета New York Times.

Завершилась ли на этом эра ПК корпорации IBM, продлившаяся почти четверть века — с 12 августа 1981 г. по 7 декабря 2004 г.? Кто знает...

Как бы то ни было, IBM вполне осознанно дала огромный шанс Китаю, возможно, сопоставимый с теми, что когда-то непродуманно предоставила компаниям Microsoft и Intel. Нетрудно предположить, какие перспективы открываются перед Lenovo, особенно с учетом ее участия в технологическом обеспечении Олимпийских игр 2008 г., которые пройдут в Пекине. Но что еще более интересно, IBM, сделав такой ход, получила доступ к крупнейшему в мире ИТ-рынку Китая, ведь она сохранила контроль над Lenovo (гендиректором стал Стив Уорд, главный вице-президент IBM, и кроме того, в ведение IBM перешло 18,9% акций компании). Продажа этого бизнеса американской, европейской или японской компании неизбежно сыграла бы на руку конкурентам IBM. Среди желающих приобрести данный бизнес (составлявший 12% от годового оборота IBM в 96 млрд. долл.) еженедельник BusinessWeek назвал компании Toshiba и Gateway. Но IBM выбрала Китай: не стоит упускать из виду, что сделка была совершена по немыслимо низкой цене, к тому же Lenovo заполучила 10 тыс. сотрудников IBM, расширив свой штат до 19 тыс. человек, и легальную возможность использовать сотни патентов IBM.

Одновременно IBM нанесла сильный отвлекающий удар по ИТ-рынку. По данным IDC, на рынке персональных компьютеров в 2004 г. лидерство удерживали Dell (17,9%) и Hewlett-Packard (15,8%). У компаний IBM и Lenovo до заключения сделки были 5,9 и 2,1% соответственно. Как это ни странно, подобный ход IBM можно было предвидеть. Еще в 2002 г. в Америке вышла книга Луиса Герстнера [2], одного из самых успешных руководителей IBM, возродившего за девять лет своего правления (1993—2002) былое величие Голубого гиганта. Герстнер писал: «В течение почти 15 лет IBM не получала почти ничего (или вообще ничего) от своих ПК. В то время мы продавали их на десятки миллиардов долларов... В целом это все равно был довольно убыточный бизнес... Главным, от чего зависели наши финансовые результаты, было то, что архитектуру аппаратных и программных средств контролировали Intel и Microsoft соответственно и именно они устанавливали цены. Мы, конечно, сами виноваты в том, что они заняли лидирующее положение». Однако IBM долгое время была не готова уйти с рынка. По словам Герстнера, ПК формировал имидж компании в ИТ-отрасли, к тому же продажи ПК приносили большую долю выручки и привлекали к IBM внимание потребителей. Незадолго до сделки с Lenovo эта корпорация, следуя своей жесткой политике оздоровления, вышла из бизнеса сетевых аппаратных средств, а затем продала компании Hitachi и бизнес жестких дисков.

Несомненно, Голубой гигант извлек горькие уроки из своих стратегических неудач и создал мощную базу для генерального наступления. Какая же компания сейчас является главным соперником IBM — Hewlett-Packard, Oracle, Intel, Dell, Sun?..

«Мне нравятся конкуренты, — пишет Герстнер, — которые считают доходы основной целью своей работы. В 1993 г. я ликовал, услышав, что глава компании Compaq заявил о том, что его цель состоит в получении к 1996 г. дохода, большего, чем у IBM. Аналитики аплодировали. Он взял и купил компанию Digital Equipment (DEC), и я радовался. В конце концов его уволили, а Compaq прекратила свое существование как корпорация» [2]. (Уже после ухода Герстнера с поста главы IBM, 3 мая 2002 г., была официально завершена гигантская сделка ценой в 25 млрд. долл. по поглощению Compaq корпорацией Hewlett-Packard, а в феврале 2005 г. лоббировавшая это решение Карла Фьорина, глава HP, была вынуждена подать в отставку.)

Нет, все эти компании вряд ли представляют реальную угрозу бизнесу IBM. Есть куда более серьезный и опасный конкурент. Его имя знает каждый — это Microsoft!

Этот год особый для Microsoft: корпорации исполняется 30 лет (июль), а Биллу Гейтсу — 50 лет (род. 28 октября 1955 г., Сиэтл). Кроме того, есть и маленькие юбилеи: отмечается 25 лет с момента подписания исторического контракта между IBM и Microsoft (6 ноября 1980 г., проект Chess), 15 лет с момента наступления «первого дня второй эры IBM PC» — выхода Windows 3.0 (22 мая 1990 г.), 10 лет с даты триумфального выпуска Windows 95 (24 августа 1995 г.), 5 лет с момента передачи управления корпорацией в руки Стива Балмера (13 января 2000 г.).

Прошлое (1980—1995)

История взаимоотношений IBM и Microsoft восходит к далекому 1980 г. Начиналось все за здравие, а вот заканчивалось...

Проект Chess

Серьезный интерес к рынку микрокомпьютеров у Голубого гиганта появился уже после того, как Apple, Atari, Tandy и Commodore успели заявить о себе во весь голос. Дальше закрывать глаза на зарождавшуюся индустрию ПК было нельзя, и Фрэнк Кэри, тогдашний президент IBM, поставил задачу в кратчайший срок обеспечить победоносный выход IBM на этот рынок. Нельзя сказать, что два самых мощных в те годы игрока — IBM и DEC — не занимались разработками перспективных компактных моделей, по сути персональных компьютеров. В сентябре 1975 г. IBM в рамках проекта Project Mercury выпустила свой первый портативный компьютер, предназначенный для научно-технических расчетов, — IBM 5100 Portable Computer (весом 22,5 кг!), где из языков использовались Бейсик и APL. Что касается разработок DEC, то в своей книге «Дорога в будущее» (1995) Билл Гейтс пишет так [3]: «Единственный критический момент был в 1979 г., когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для ПК, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не продвигала этот проект».

В июле 1980 г. Ф. Кэри поручил заниматься новым проектом (позже он получил кодовое название Project Chess — «Шахматы») Уильяму Лоу, руководителю Лаборатории систем начального уровня. План Лоу по покупке Atari президент IBM категорически отверг, но дал три недели на размышление со словами: «Интересно будет посмотреть, как вы заставите слона танцевать» [4]. Лоу отступать было некуда — в случае нового провала можно было готовиться к жестким оргвыводам со стороны Кэри. В условиях острого цейтнота он сколотил команду, куда вошел и будущий главный конструктор IBM PC Льюис Эггебрехт. В соответствии с новым планом Лоу техническая сторона проекта опиралась на опыт IBM в разработке компьютера IBM Datamaster (он вышел в июле 1981 г.), при этом основными партнерами стали Intel (процессор), Zenith Electronics (монитор), Tandon (дисковод). Что касается программного обеспечения, то тут сначала вопрос об отдельной операционной системе даже не стоял, нужно было самое простое — интерпретатор Бейсика. Выбор Лоу пал на компанию Билла Гейтса и Пола Аллена, которая доминировала на рынке трансляторов для микрокомпьютеров (Бейсик, Фортран, Кобол, Паскаль) и была здесь ключевым партнером Apple и Intel.

Джеймс Сэмс, менеджер группы Лоу, отвечавший за ПО, 22 июля 1980 г. направился на переговоры в Беллвью (пригород Сиэтла, где размещался офис Microsoft). Заручившись готовностью Гейтса, 6 августа Лоу выступил перед Комитетом по корпоративному управлению IBM, где и решалась судьба проекта. Его предложения одобрили, проекту присвоили название Chess, а будущему PC — имя Acorn. Руководителем проекта по представлению Лоу был назначен Дональд Эстридж. Гейтс пишет [3]: «Руководители IBM, численность персонала которой достигала 340 тыс. человек, подозревали, что их компания, как и многие другие, не сможет без посторонней помощи торговать маленькими недорогими машинами. IBM хотела менее чем за год вывести на рынок свой персональный компьютер».

Далее события развивались стремительно. В конце августа Джеймс Сэмс звонит Гейтсу и назначает решающую встречу. На ней он потребовал подписать NDA-соглашение со стороны Microsoft. В документе, под которым стояли подписи Пола Аллена, Билла Гейтса и Стива Балмера, говорилось об обязательстве неразглашения информации и о том, что Microsoft никогда не будет выступать в суде истцом против IBM. Сэмс вкратце обрисовал план реализации проекта Chess и назвал жесткий срок готовности интерпретатора Бейсика для Intel 8086 (на этом процессоре настоял Гейтс) — март 1981 г. С этого момента началось сотрудничество двух компаний, которое спустя десять лет привело к драматическому разрыву и безоговорочной победе Microsoft над IBM.

Анализируя события тех далеких дней, Билл Гейтс пишет [3]: «Сейчас среди некоторых ревизионистски настроенных историков стал расползаться слух, будто бы IBM допустила ошибку, сотрудничая с Intel и Microsoft при разработке своего PC. Они пытаются доказать, что IBM следовало запатентовать архитектуру PC и что Intel с Microsoft якобы перехитрили IBM. Но они забывают об одной важной вещи: IBM потому и стала основной силой в индустрии ПК, что смогла собрать под своей эгидой невероятное множество талантливых разработчиков и организаторов и с их помощью продвинула свою открытую архитектуру. Именно IBM устанавливала стандарты».

И все же исторический шанс стать настоящей программной империей у Microsoft появился совершенно случайно. Эстридж решил-таки поставить на новый компьютер ОС, но его переговоры с Гари Килдаллом (главой Digital Research) о лицензировании CP/M зашли в тупик [5]. В этой ситуации на выручку IBM пришла Microsoft. 28 сентября 1980 г. Билл Гейтс, Пол Аллен и Кей Ниси собрались в кабинете Гейтса. После бурных дебатов они приняли авантюрное решение взяться за создание новой ОС. За три месяца (а первая версия нужна была IBM к 12 января 1981 г.) сделать ее было нереально, но выход был найден: Тим Паттерсон, знакомый Пола Аллена, в апреле 1980 г. начал самостоятельно переписывать CP/M для Intel 8086, назвав свою систему QDOS. Тогда не существовало CP/M для 16-разрядного процессора Intel 8086, а QDOS позволяла выполнять на нем практически все ПО, созданное для CP/M. Гейтсу оставалось лишь за весьма скромную сумму в 50 тыс. долл. перекупить QDOS (SCP-DOS) у компании Seattle Computer Products, на которую работал Паттерсон, и довести ее силами того же Тима до ума. Что и было сделано.

Хотя все создавалось буквально на коленках и в невероятной спешке (что было нехарактерно не только для IBM, но даже и для Microsoft тех лет) задачу удалось решить. К лету 1981 г. компьютер Acorn (IBM 5150, процессор Intel 8088), в создании которого принимали участие около 450 сотрудников IBM и около 100 сотрудников Microsoft, был готов, а 12 августа в Нью-Йорке взорам журналистов предстал новенький ПК, именуемый IBM PC. С ним поставлялись на выбор сразу три ОС: IBM предлагала UCSD Pascal за 450 долл., CP/M-86 за 175 долл. и MS-DOS за 60 долл. Понятно, какую ОС при такой ценовой политике выбирали потребители.

Надо отдать должное Гейтсу. Пользуясь невероятным расположением Эстриджа, для которого Билл в те дни стал настоящей палочкой-выручалочкой, президент Microsoft сумел убедить руководителя проекта Chess придать IBM PC открытую архитектуру [6]. И IBM не стала держать в тайне особенности новой машины. Более того, опубликовала техническую документацию со всеми электронными схемами и продавала ее по цене 49 долл. Так что вопреки расхожему мнению, инициатива по созданию основы для «клонирования» принадлежала отнюдь не сотрудникам IBM, те лишь не смогли вовремя раскрыть все коварство замыслов Гейтса. IBM на свою беду открыла ящик Пандоры.

Пока Эстридж и Лоу были на седьмом небе от счастья и купались в лучах славы, Гейтс сумел протолкнуть еще одно важное решение — он уговорил IBM дать ему право самостоятельно продавать MS-DOS другим производителям аппаратных средств. И здесь ему пошли навстречу. Это была роковая ошибка IBM. Ошибка, последствия которой кардинальным образом сказались на ее судьбе и на нынешней ситуации в ИТ-индустрии.

Луис Герстнер, анализируя неудачи прошлого, пишет [2]: «...Сказать, что самые серьезные проблемы в IBM начались с потери лидерства в сфере ПК, значит сильно упростить картину. Очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся ПК. 1) ПК в конечном счете будут пользоваться компании и предприятия, а не только студенты и любители. Поэтому мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом. 2) Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры — в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM».

Но Герстнер не говорит еще об одной колоссальной ошибке IBM, о которой упоминает Гейтс [3]: «Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986 г. — Р. Б.) мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудников. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30% собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она могла разделять наши успехи — или провалы. Мы полагали, что это сблизит наши компании и позволит нам сотрудничать более продуктивно, но IBM это не заинтересовало».

OS/2 и Windows 3.0

Спустя несколько лет внешне безоблачные отношения IBM и Microsoft были окончательно испорчены. Основой развода послужил проект по созданию OS/2. Уменьшение доходов IBM от продажи ПК заставило корпорацию пересмотреть свою стратегию. На смену Дональду Эстриджу в марте 1985 г. пришел Уильям Лоу, и закипела работа по созданию в IBM ПК второго поколения — PS/2. Одновременно для новой машины нужна была своя ОС, «заточенная» под особенности архитектуры, дабы максимально затруднить PC-клонирование.

«IBM не собиралась сдаваться, — вспоминает Гейтс [3], — и готовила удар сразу по двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операционные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в отрыве друг от друга... Стратегия состояла в том, чтобы превратить чужие «IBM-совместимые» в абсолютно устаревшие машины».

Сомнений в выборе партнера у Лоу не было — компания Билла Гейтса. К тому моменту в Microsoft уже полным ходом шли работы над Windows. В августе 1985 г. IBM подписала с Microsoft контракт на создание OS/2. Гейтс всеми возможными способами пытался убедить руководство IBM взять за основу Windows, но оно упорствовало. В феврале 1986 г. через Уильяма Лоу корпорация IBM ответила Гейтсу категорическим отказом. Было принято решение вести в IBM самостоятельную разработку графического интерфейса, получившего впоследствии название Presentation Manager. Гейтс был в бешенстве. Мало того, что почти три года буксовала разработка его любимого детища — Windows, так тут еще и в IBM его решили приструнить. В конце концов был найден некий компромисс: разработчики IBM и Microsoft должны были совместно модифицировать Windows согласно требованиям IBM и затем решить, стоит ли выпускать такую ОС на рынок.

Представляя в апреле 1987 г. новую PS/2, корпорация IBM объявила о том, что сотрудничает с Microsoft в создании OS/2 и Presentation Manager. Это была еще одна ошибка Голубого гиганта. До завершения работ лучше было бы все держать в тайне. Гейтс прекрасно сознавал, что OS/2 готовит ему погибель. Если бы затея IBM с привязкой OS/2 к PS/2 и вытеснению с рынка PC-клонов удалась, его планы завоевания мирового господства в компьютерной индустрии ждал неминуемый крах.

Не без желчи Гейтс пишет [3]: «IBM была признанной великой компанией. Зачем ей понадобилась эта возня с разработкой программного обеспечения для персональных компьютеров? Одна из причин — в явной тенденции IBM продвигать своих лучших программистов в администрацию, а менее талантливых — оставлять на месте. И, что еще важнее, ей не давали покоя прошлые успехи». Как известно, чтобы гарантированно удушить любое дело, надо просто его возглавить. Гейтс выбирает путь ползучего саботажа, делая основной упор на развитие Windows 3.0. Отношения между IBM и Microsoft дали трещину.

Спустя семь лет с начала работ над Windows, 22 мая 1990 г., корпорация Гейтса представила в Нью-Йорке новую Microsoft Windows 3.0. Просто невероятно, как такой ход не смогли предвидеть и предотвратить в IBM. Значит, соглашения оставляли Microsoft свободу маневра. Из партнера по бизнесу она в мгновение ока превратилась в прямого конкурента IBM. «Здесь нет ничего негативного, — говорил в мае 1990 г. Билл Гейтс [7]. — Это борьба Microsoft против Microsoft против Microsoft».

К концу 1990 г., когда сорвался запланированный выпуск OS/2 версии 2.0, количество проданных копий Windows 3.0 достигло 1 млн. экземпляров. Голубому гиганту ничего не оставалось, кроме как разрывать отношения. И уже 16 мая 1991 г. Гейтс объявил сотрудникам своей компании, что партнерство с IBM по созданию OS/2 прекращено и что теперь все силы бросаются на Windows 3.1 и Windows NT. Корпорации IBM и Microsoft стали по разные стороны баррикад и перешли к открытым формам борьбы.

«Высшее руководство IBM, — пишет Герстнер [2], — было одержимо идеей исправить ошибку 1980-х гг. и отобрать контроль над операционными системами у Microsoft (и, в меньшей степени, желанием лишить Intel контроля в сфере производства микропроцессоров)... В лучших традициях IBM мы собирались драться до конца».

Итог противостояния известен. Сильная своим маркетингом корпорация IBM была разбита в пух и прах относительно небольшой Microsoft, у которой основу составляли программные технологии. Парадоксально, что технологически более совершенная IBM OS/2 оказалась бессильной перед маркетинговой мощью Microsoft, продвигавшей по миру свою Windows. Герстнер размышляет [2]: «В 1993 г. мало кто даже среди знающих бизнес-руководителей мог правильно назвать крупнейшую в мире компанию — разработчика ПО. Думаю, практически все сказали бы «Microsoft». На самом же деле IBM в 1993 г. продала больше программного обеспечения, чем кто-либо другой». В отношении всего ПО, включая корпоративное для мэйнфреймов, это так, но кто виноват, что рынок об этом не знал?

К тому моменту в руках Microsoft были все самые важные высоты системного и прикладного ПО для ПК, включая ОС (MS-DOS, Windows), трансляторы (Бейсик, Фортран, Кобол, Паскаль, ассемблер), текстовые процессоры (Word), электронные таблицы (Excel). «Microsoft... оказалась везде, — говорил впоследствии Линус Торвальдс, автор ядра Linux. — Это было похоже на налет саранчи... Хорошо быть везде и заполнять все ниши. Что Microsoft и сделала».

Умение признавать свои неудачи и делать из них правильные выводы — признак сильной компании. IBM смогла найти в себе мужество признать поражение. Герстнер считает [2]: «Казалось, мои коллеги не хотели и не могли понять, что война уже окончилась, причем сокрушительным поражением IBM: 90% рынка — у Microsoft и 5—6% — у OS/2».

Крах стратегических планов IBM по вымыванию рынка IBM-совместимых компьютеров за счет PS/2 и OS/2 неизбежно сказался на финансовых показателях. Так, 19 января 1993 г. IBM объявила об убытках в размере 4,95 млрд. долл. — крупнейших в истории США годовых убытках для одной отдельно взятой компании. Голубой гигант стоял на краю бездны. В корпорации всерьез обсуждался вопрос о дроблении ее на множество отдельных специализированных компаний.

Сила Microsoft была в том, что во главе компании стоял безусловный лидер, имя которого было известно не только в мире компьютеров, но и далеко за его пределами. IBM же остро нуждалась в достойном визави. И он был найден благодаря Джиму Берку, главе Johnson& Johnson. С его подачи у руля IBM в эпоху страшного кризиса был поставлен Луис Герстнер, бывший аналитик McKinsey и топ-менеджер American Express. Луис Герстнер вспоминает [2]: «Свою работу я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долл. (упав с 43 долл. в 1987 г. — Р. Б.)».

Впервые в истории Голубого гиганта во главе компании стал бывший клиент IBM. Для него многое было внове. Не только корпоративная культура IBM, но и взаимоотношения внутри ИТ-индустрии. «Достопримечательность этой отрасли, — полагает Герстнер [2], — характер войн между конкурентами. Это очень яростные битвы, цель которых не просто увеличить свою долю на рынке, а уничтожить своих конкурентов. Это не бравада. Это стратегическая установка, характерная, по-моему, для всей компьютерной индустрии».

Однако нет худа без добра. Кто знает, не будь того провала, не постигла бы ее в скором времени незавидная участь AT&T, Digital Equipment, Compaq и смогла бы IBM начать путь к возрождению былого величия? n

Окончание следует.

Литература

1. Ферранти М. Первая десятка знаменательных событий 2004 г. // Computerworld Россия. 2005. № 2. http://www.osp.ru/cw/2005/02/014_1.htm
2. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. М.: Альпина Паблишер, 2003.
3. Гейтс Б. Дорога в будущее. М.: Русская Редакция, 1996.
4. Полунов Ю. От абака до компьютера: судьбы людей и машин. Т. 2. Персональное чудо. М.: Русская Редакция, 2004.
5. Стрельченко Ю., Турбина Е. Удивительная история рождения MS-DOS // Мир ПК. 2004. № 9. http://www.osp.ru/pcworld/2004/09/064.htm
6. Фрейберг П., Свейн М. Пожар в Долине. История создания персональных компьютеров. Группа ДАРНЭЛЛ, 2000.
7. Ичбиа Д., Кнеппер С. Билл Гейтс и сотворение Microsoft. Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

Хотя статья и выходит в апрельском номере журнала, к первоапрельским шуткам она не имеет никакого отношения.