IBM против Microsoft

Настоящее (1995—2000)

IBM латает дыры

К началу 1993 г. IBM стояла у края пропасти. Судьба председателя совета директоров и генерального директора Голубого гиганта Джона Акерса была предрешена. В корпорации создали специальный чрезвычайный комитет по подбору кандидатуры нового лидера. Американские издания называли Джека Уэлча из General Motors, Джорджа Фишера из Motorola и даже... Билла Гейтса из Microsoft. Заклятый друг IBM, глава Sun Microsystems Скотт Макнили не преминул «пнуть ногой» поверженного конкурента. Он заявил прессе, что IBM надо подыскать себе «кого-нибудь попаршивее».

Телевидение и пресса вовсю смаковали эту тему. Много шума наделала книга Computer Wars, где авторы в самых мрачных тонах рисовали перспективы некогда грозной империи: «Вопрос сейчас в том, выживет ли IBM. Из нашего анализа видно, что будущего у компании нет». Журнал The Economist сформулировал ситуацию жестче: «Уже сейчас некоторые рассматривают унижение IBM как поражение всей Америки».

Луис Герстнер (глава IBM в 1993—2002 гг.) признался, что руководитель комиссии Джим Берк, делавший ставку на Луиса, додавил его, сказав, что это надо сделать ради Америки, что IBM — национальное достояние. «Он сказал, — пишет Герстнер [1], — что попросит президента Билла Клинтона позвонить мне и уговорить занять эту должность».

Встав у руля IBM в столь тяжелое для корпорации время, Герстнер стал принимать жесткие решения и формировать план оздоровления компании. Более 90% прибыли приносили мэйнфреймы, но они шли ко дну — у Hitachi, Fujitsu и Amdahl цены были почти вполовину ниже. Герстнер резко снижает цены на мэйнфреймы S/390. Его замысел полностью оправдался. Начался рост поставок, и вскоре в этом секторе рынка IBM съела своих конкурентов.

В июле 1995 г. IBM заключила сделку по поглощению Lotus Development на сумму в 3,2 млрд. долл. «К счастью, мы смогли удержать всех ключевых сотрудников, в том числе и Рея Оззи, гениального разработчика, руководившего созданием Lotus Notes», — сознается Герстнер. Это был смелый шаг. Корпорация IBM дала понять, что не намерена уходить с рынка программного обеспечения ПК. Мог ли руководитель IBM тогда подумать, что через десять лет, в марте 2005 г., Рей Оззи будет назначен на должность главного технического специалиста и организатора производства Microsoft?

1995: триумф Microsoft или начало заката?

Тем временем на компьютерном рынке произошли два важных события, предопределившие дальнейшие пути развития ИТ-индустрии: выход Microsoft Windows 95 и начало браузерной войны — битвы за Интернет.

Билл Гейтс в своей книге [2] вспоминает: «24 августа 1995 г. мы выпустили Windows 95 — рассчитанный на широкого потребителя программный продукт, с которым были связаны наши грандиозные надежды, — и сделали это с самой большой помпой в истории компьютерной отрасли. Освещение в прессе было невероятным — сотни статей в течение нескольких месяцев перед анонсом. Нас называли непобедимыми, ведь мы оставили далеко позади конкурентов по производству продуктов для настольных ПК. Журнал Windows Magazine писал: «В этом году — к худу ли, к добру ли — компания Microsoft выиграла войну».

Несомненно, IBM нелегко было признаваться в своем поражении, но это сразу же придало новый импульс развитию Голубого гиганта. Герстнер признается: «Когда война осталась позади, стало легче строить планы на будущее».

Итак, прямое противостояние IBM и Microsoft завершилось. Теперь наступил период подготовки к холодной войне.

Победоносное шествие Windows 95 по нашей маленькой планете уже никто не мог остановить. Триумфаторы въезжали в покоренные города, и почти везде нового императора ожидал восторженный прием. Microsoft упивалась своей победой.

Ларри Эллисон, основатель и глава Oracle, компании, претендующей на место еще одного властелина мира после IBM и Microsoft, высказал мнение: «Все... знают, что, по мнению Microsoft, в нормальном мире программного обеспечения должна быть одна-единственная компания... Я убежден, что наша отрасль ненавидит Microsoft, она боится ее».

Вызов Microsoft бросила маленькая компания Netscape, выпустив свой браузер и сделав ставку на Интернет. Этого удара империя Гейтса не ожидала. Гейтс так характеризует положение дел: «Но не прошло и пары месяцев (с момента выхода Windows 95. — Р. Б.), как пресса развернулась в другом направлении. Интернет ворвался в массовое сознание, в котором сформировалось представление о том, что Microsoft нет места на этом новом празднике жизни. Теперь журналы писали, что мы «не справились», что Интернет знаменует наш закат, что прозябавшие прежде в ничтожестве конкуренты вытолкнут Microsoft с арены бизнеса».

«Не хочу никого вводить в заблуждение, — продолжает Гейтс, — мы не концентрировались на Интернете. Всемирная сеть занимала лишь пятое или шестое место среди прочих приоритетов. Наш новый сайт состоял из трех компьютеров на восьмифутовом складном столе в холле возле кабинета Дж. Алларда (ведущего специалиста по сетевым технологиям в Microsoft. — Р. Б.), а рядом лежали написанные от руки инструкции, как пользоваться Интернетом. Машины в холле соединялись с компьютером в кабинете Алларда желтым сетевым кабелем, который он выпросил в корпоративной ИТ-службе, а электропитание для них подавалось из другого кабинета по четырем кабелям, соединенным в жгут клейкой лентой».

Корпорации IBM, едва удержавшейся на плаву, судьба подарила прекрасный шанс, и Голубой гигант им воспользовался. «Итак, жребий был брошен, — вспоминает Герстнер. — Я бы сказал, что недостаточно (для меня и всей компании) было назвать это днем после успешной, почти смертельной для IBM, битвы. Мы готовились сделать решающий рывок и вернуть лидирующую позицию в отрасли».

Microsoft была отвлечена борьбой с Netscape и новыми проблемами, свалившимися на ее голову из-за этой так некстати для нее разгоревшейся интернет-революции.

Начало холодной войны

Итак, 13 ноября 1995 г. IBM фактически объявила холодную войну Microsoft. Луис Герстнер выступил со своей знаменитой речью на выставке Comdex в Лас-Вегасе, где провозгласил идеи сетецентрической модели обработки данных: «15 лет ПК превосходно подходил для личных целей. Но по иронии судьбы он не слишком отвечал самому личному аспекту того, что делают люди. А они общаются. Они работают вместе. Они взаимодействуют».

Службы маркетинга и Интернета в IBM предложили Герстнеру для ключевой рекламной кампании термин «e-business» (электронный бизнес). «Честно говоря, когда я услышал его в первый раз, — признается Герстнер, — он не произвел на меня большого впечатления... Однако у него было будущее, по крайней мере в его основе лежал бизнес, а не технологии». В маркетинг и пропаганду электронного бизнеса IBM вложила свыше 5 млрд. долл. Когда-то в жизни Голубого гиганта подобная сумма, необходимая для важнейшего поворота в ее истории, уже фигурировала. В начале 1960-х годов такой объем инвестиций, сопоставимый с лунной программой США и превосходивший объем финансирования проекта «Манхэттен» (создание атомного оружия), потребовался легендарному Томасу Уотсону для реализации знаменитой IBM System/360.

Microsoft отреагировала на двойной удар с опозданием. И тому была причина — ее идеологи недооценили потенциала электронных коммуникаций. «Инициаторами реакции Microsoft на угрозу Интернета стали не я и не другие высшие руководители компании, — вспоминает Билл Гейтс. — Этот импульс исходил от небольшой группы увлеченных специалистов, которые понимали, что происходит». В случае с Netscape гиганту из Редмонда удалось добиться перелома и капитуляции противника, а вот ползучей стратегии IBM по постепенному вымыванию жизненного пространства Microsoft противопоставить было нечего.

Во главе IBM стоял не инженер и не талантливый программист, а успешный бизнесмен, окончивший Гарвард и свыше десяти лет проработавший на руководящих должностях в American Express. Герстнер поставил перед корпорацией задачу — захватить рынок ИТ-услуг и стать мировым лидером.

Взгляд Герстнера на ИТ-индустрию был непривычным. В отрасли царили законы джунглей: стоит только зазеваться, как тебя уже проглотили и с наслаждением переваривают. Компьютерные компании стремились как можно быстрее выбросить на рынок сырой, недоделанный продукт, лишь бы переманить клиентов у конкурента и посадить тех «на иглу». Герстнер считал, что весь дух Кремниевой долины — со скоростью света на рынок с «довольно хорошей» продукцией — был совершенно чужд IBM. Голубой гигант пошел другим путем. Он не стал поддаваться общему ажиотажу и ввязываться в бои местного значения, а начал планомерный захват клиентов на подступах к границам ИТ. Но противники у IBM были непростые.

«Теперь посмотрим, против кого мы играли! Люди, управлявшие компаниями — нашими конкурентами, — пишет Герстнер, — несомненно, были представителями нового поколения гиперкапиталистов: Билл Гейтс, Стив Джобс, Ларри Эллисон и Скотт Макнили. Эти люди были «голодными», и они оставались такими, сколько бы богатства ни накапливали. Впечатляет то, как они управляют своими компаниями, привлекают людей, оплачивают их работу... Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других. Это цирк, работающий в режиме 24/7/365 (т.е. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. — Р. Б.). Я не имею в виду никого конкретно, но я никогда не видел подобного поведения в других отраслях, где я работал. Если бы я рассказал десятую долю из того, что принято обсуждать во время рядовой дискуссии в этой отрасли, мои адвокаты связали бы меня, заткнули рот и заперли дверь».

Электронный бизнес в трактовке IBM развернул отрасль в новом направлении. Теперь во главу угла ставились не компьютеры, программы и технологии, а люди и сам бизнес. На этом чужом поле Microsoft играть было очень некомфортно. Но к ее чести, империя Гейтса подняла перчатку, брошенную IBM, и при этом не поддалась всемирной интернет-лихорадке, где электронный бизнес трактовался весьма своеобразно.

Суть асимметричного ответа Microsoft нетрудно проследить по двум ведущим стратегическим кампаниям гиганта из Редмонда — «электронная нервная система» (1997, Digital Nervous System), «Интернет нового поколения» (2000, Next Generation Internet, архитектура .NET), а также по двум соответствующим концепциям, выдвинутым отцом-основателем Microsoft Биллом Гейтсом, — «Информационная супермагистраль» (1996) и «Бизнес со скоростью мысли» (1999).

История их появления и претворения в жизнь достаточно интересна, но, к сожалению, она выходит за рамки данной статьи.

К 2000 г. ажиотаж сошел на нет, мыльные пузыри новых интернет-империй лопнули. А те, кто выжил, в корне пересмотрели свое отношение к возведению инженерных коммуникаций, связывающих мир бизнеса с миром ИТ.

Театры военных действий

Сейчас аппаратные средства и услуги находятся под полным контролем IBM, тогда как в области связующего ПО и прикладных программ обе стороны имеют примерный паритет, где невидимые бои не затихают ни на сутки. (Карту боевых действий см. на компакт-диске.)

В своем противостоянии IBM и Microsoft особенно яростно схлестнулись на основных рынках ПО:

• ? операционные системы (Linux против Windows);
• ? базы данных (IBM DB2 UDB против Microsoft SQL Server);
• ? программные платформы (Java против .NET);
• ? средства разработки (IBM Rational, Eclipse против Microsoft Visual Studio .NET).

Главная сила Microsoft — гегемония Windows и Office — одновременно является и самой большой ее слабостью. И если вдруг завтра что-то вытеснит Office (продукт, приносящий львиную долю прибыли в казну Microsoft), то империя Гейтса окажется в тяжелейшем положении. Вдали на горизонте уже дает о себе знать тот, кто потенциально в состоянии лишить Microsoft этого вечного талисмана. Компания Adobe Systems имеет в своем арсенале все необходимое, чтобы представить миру серьезную альтернативу пакету Microsoft Office. Но сколь далеко простираются планы этой компании и насколько удачно в случае нападения корпорация Microsoft будет защищать свой статус-кво, покажут годы.

Будущее

Рост напряженности

Будущее, которое столь радужно рисовал в 1996 и 1999 гг. Билл Гейтс, слегка подзадержалось, но не беда — империя Microsoft по-прежнему занимает господствующие высоты и, как многим представляется, ничто не может поколебать ее сегодняшнее положение. И все же такой момент может наступить, причем гораздо раньше, чем того ожидают. Билл Гейтс прекрасно понимает это. В 1996 г. он писал [3]: «В последние годы Microsoft пригласила на работу нескольких опытных менеджеров из фирм, испытывавших затруднения. Когда фирма «тонет», невольно приходится проявлять смекалку, копать глубже и думать, думать, думать. Я хочу, чтобы рядом со мной были люди, которые прошли через это. Microsoft не застрахована от провалов, и мне нужны те, кто доказал, что не теряется в самых неординарных обстоятельствах. Конец для лидера может наступить очень быстро».

Возглавлявших тогда IBM и Microsoft Луиса Герстнера и Билла Гейтса объединяет не только многолетняя война возглавляемых ими империй. Как и Луис Герстнер, Билл Гейтс (правда, только в 2005 г.) получил из рук английской королевы звание Рыцаря Британской Империи (Knight Commander of British Empire); как и Герстнер, он учился в Гарварде, где жил в одной комнате общежития со Стивом Балмером, нынешним главой Microsoft. И хотя Гейтс высшего образования так и не получил, вряд ли кто может поставить под сомнение его недюжинный опыт практика и бульдожью хватку бизнесмена. Интересно, что в Гарвардском университете Гейтс и Балмер вместе готовились к сдаче курса «Экономика 2010». Полагаю, не мне одному очень хотелось бы знать, что они думали и обсуждали тогда, в далеком 1974 г., и какой она будет, экономика 2010 г.

Покинув свой пост с гордо поднятой головой и передав бразды правления преемнику — Сэму Палмизано, Герстнер сказал: «Перед моим уходом в марте 2002 г. мы занимали первое место в мире среди компаний по оказанию ИТ-услуг, производству аппаратных средств, ПО для предприятий (за исключением ПК), мощных процессоров. Команда IBM вернулась на те рынки, где прежде нам бросали песок в лицо... Численность служащих IBM увеличилась примерно на 100 тыс. человек. Наши акции, которые дважды подвергались дроблению, поднялись в цене на 800%. Наши технологи возвестили о начале золотого века исследований и разработок IBM, и мы получили больше американских премий, чем какая-либо другая компания за девять лет. Мы даже объединили компьютеры с культурой, когда машина Deep Blue обыграла шахматного короля Гарри Каспарова». Здесь, конечно, Герстнер слегка переборщил — реальный вклад IBM в победу Deep Blue много меньше, чем об этом заставили нас думать те, кто раскручивал эти два матча, но это уже совсем другая история.

События последних лет четко показывают, что холодная война между IBM и Microsoft вступает в новую, возможно, решающую стадию. В 2003 г. IBM за 2,1 млрд. долл. приобрела Rational Software, заполучив в свои руки лучшую в отрасли фабрику инструментального ПО — Microsoft в ответ приблизила Borland, превратив эту компанию едва ли не в свой филиал. В 2004 г. Microsoft, играя на противоречиях IBM с Sun, удивила очень многих, заплатив компании Скотта Макнили свыше 2 млрд. долл. и выведя ее из обоймы стратегических союзников IBM. В 2005 г. IBM за 1,1 млрд. долл. купила Ascential Software — Microsoft в середине марта начала поглощение компании Groove Networks, заполучив легедарного архитектора Lotus Notes Рея Оззи и назначив его своим главным техническим специалистом.

В области языков программирования война IBM и Microsoft также оставила неизгладимый след. Как вы думаете, что было бы сейчас с Java, если бы Голубому гиганту, тащившему на себе весь воз основных Java-разработок для корпоративного рынка, не нужны были бы этот язык и технология для методичного расшатывания позиций Microsoft? Помните ли вы, каким образом на рынке ни с того ни с сего вдруг стал доминировать C++? Ведь, наверное, не потому что его автор Бьерн Страуструп создал бесподобный шедевр или что Microsoft захотелось добавить в свою коллекцию еще один язык. Инструментарий Microsoft C/C++ 7.0 появился в середине 1992 г., а Microsoft Visual C++ 1.0 — весной 1993 г., после чего C++ планомерно выводился на позицию основного языка для Microsoft, а значит, и для всей отрасли.

Linux и Open Source

И все же главным полем битвы IBM и Microsoft в последнее время стала арена открытых исходных текстов (Open Source). Именно здесь у многих компаний появилась возможность, формально не нарушая законодательство, проводить по сути демпинговую политику против своих конкурентов. Как бы то ни было, движение Open Source способствует все большему смещению с традиционного ранее акцента на программное обеспечение в сторону услуг, а значит, льет воду на мельницу IBM.

Среди продуктов класса Open Source наиболее известным является, пожалуй, ОС GNU/Linux, или просто Linux, отмечающая в следующем году свое 15-летие. Голубой гигант много сделал для того, чтобы недостаточно зрелая разработка группы энтузиастов превратилась в полноценную ОС, способную играть заметную роль не только на рынке серверов, но и в святая святых Microsoft-среде настольных компьютеров. В 2001 г. немало шума наделало решение IBM вложить около 1 млрд. долл. в развитие Linux.

Корпорация IBM обеспечила ее подпитку не только финансовыми вливаниями, но и передачей в открытое пользование части своей интеллектуальной собственности. Именно это и сделало IBM уязвимой для удара, нанесенного SCO Group 6 марта 2003 г., когда в окружной суд Солт-Лейк-Сити было подано первое исковое заявление в деле SCO-IBM. Пока ПО не выходит в «открытое плавание» под флагом GPL или другой подобной лицензии, используемой на арене Open Source, для лидеров индустрии проблемы нарушения интеллектуальной собственности гораздо менее остры, поскольку принятая в отрасли практика кросс-лицензирования между ведущими компаниями автоматически снимает многие возможные претензии. В данном случае IBM в определенном смысле «подставилась». Но это дело весьма запутанное, его исход может очень сильно повлиять не только на самих участников тяжбы, но также на мировую ИТ-индустрию и американскую экономику, поэтому суд должен будет очень тщательно взвесить все «за» и «против».

То пристальное внимание, которое IBM уделяет Linux, отнюдь не случайно. С помощью Linux IBM решает, как минимум, три задачи, направленные против трех своих конкурентов:

1. Microsoft: ОС Linux — серверный конкурент Windows на платформе Intel/AMD;
2. Sun Microsystems: ОС Linux превращает Intel-серверы в серьезную альтернативу серверам Sun младшей ценовой категории;
3. Intel: ОС Linux обеспечивает миграцию пользователей с платформы Intel в мир мэйнфреймов, серверов и рабочих станций IBM.

Злые языки говорят, что за тяжбой SCO—IBM, связанной с Linux, стоит Microsoft. Кто знает? Осенью 2005 г. этот судебный процесс, способный заметно повлиять на передел ИТ-рынка, должен вступить в решающую стадию.

Эпохи IBM и Microsoft

«IBM System/360, — размышляет Герстнер, — была Windows своей эпохи — эпохи, в которой IBM господствовала почти три десятилетия. По сути больше всего здесь уместно сравнение IBM 1960—1970 гг. с Microsoft 1980—1990 гг. Обе компании осознали крупнейшие технологические изменения и принесли на рынок совершенно новые возможности для потребителей. Обе заняли господствующие позиции на рынке и получили большую выгоду от этого лидерства».

Подобное сравнение нельзя назвать откровением, но в устах бывшего главы IBM оно приобретает особый вес. В самом деле, построим небольшую сравнительную таблицу, взяв 20-летний период работы в бизнесе каждой из этих компаний (см. табл.). Получается, что «золотые» годы IBM (1955—1975) почти в точности накладываются на «золотые» годы Microsoft (1985—2005). Результаты выглядят довольно интересно. Отсюда, конечно, совсем не следует, что если 1993 г. стал для IBM краем пропасти, то для Microsoft подобный кризис обязательно наступит в 2023 г.

Если проводить исторические параллели, то почти 100-летняя эпоха IBM напоминает великую Римскую империю времен Юлия Цезаря, Октавиана (Августа) и Веспасиана, тогда как 30-летняя эпоха Microsoft все более походит на тысячелетнюю Священную Римскую империю германской нации (962—1806). Священная Римская империя перестала существовать 6 августа 1806 г., когда последний германский император Франц II, униженный военными поражениями, нанесенными войсками Наполеона Бонапарта, сложил с себя корону.

Так кто же в программной индустрии сыграет роль Наполеона, положившего конец тысячелетней Священной Римской империи?

Полную версию статьи см. на компакт-диске.

Литература

1. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. М.: Альпина Паблишер, 2003.
2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо-Пресс, 2001.
3. Гейтс Б. Дорога в будущее. М.: Русская Редакция, 1996.