Перестройка информационной службы (или просто "службы", если не потребуется уточнение) совершенно неизбежна и обусловлена следующими обстоятельствами.

Во-первых, в условиях кризиса предприятия вынуждены сокращать объемы производства, усиленно экономить на накладных расходах, сокращать персонал.

Во-вторых, в России набирает обороты мода на аутсорсинг и виртуальные предприятия.

В-третьих, происходят изменения в руководящем составе предприятий, а, как известно, новая метла не умеет и не любит мести по-старому.

В-четвертых, общемировая тенденция заставляет обеспечивающие подразделения теснее сплачивать ряды вокруг бизнеса своего предприятия.

Избежать этих обстоятельств невозможно, но можно их использовать в целях построения эффективной структуры информационной службы своего предприятия.

Что такое организация?

У организации есть две стороны: внешняя и внутренняя. Организация извне - это производимые ею товары (или оказываемые услуги), клиенты, поставщики сырья и оборудования, а также идеология отношений с внешним миром, взаимоотношения с властью и тому подобное. Организация изнутри - это совокупность четырех основных составляющих: стратегия предприятия, организационная структура, процессы, персонал.

Последовательность изменения организации

  • Стратегия
  • Структура
  • Ключевые процессы
  • Ключевые люди
  • Зоны ответственности
  • ИТ-системы
  • Управленческий учет и вознаграждение
  • Тренинг персонала
  
Стратегия определяет цели и задачи предприятия, направления достижения этих целей, выделяет наиболее важные сегменты продуктов и клиентов, подчеркивает конкурентные преимущества, которыми должно обладать предприятие. Главная ценность стратегии - заданность правил игры, определение, пусть и в самом общем виде, что есть хорошо, а что есть плохо. Стратегия выдвигает ряд критериев, которые помогают выбирать лучшие решения при построении организационной структуры, подбирать людей и выстраивать процессы.

Организационная структура это прежде всего организационная схема - схема подчиненности (подотчетности) подразделений. Важными параметрами структуры являются также глубина и ширина управления, то есть количество уровней структуры и количество подчиненных на каждом уровне, а также степень централизации/децентрализации.

Процессы бывают вертикальными и горизонтальными. Вертикальные процессы помимо оперативного управления охватывают вопросы планирования и бюджетирования. Горизонтальные процессы суть технология работы, которая определяет способы разделения труда между работниками, порядок взаимодействия по входам-выходам между функциональными блоками, выполнение функций контроля.

Персонал нужно подбирать, расставлять по рабочим местам, обучать и переобучать, планировать карьеру. Можно выстроить подобие ГУЛАГа, ориентируясь на дешевую рабочую силу, без особых устремлений и самоличностных ценностей, или, другая крайность, устроить полную анархию под неким развесистым и пушистым знаменем. Наверное, истина где-то посередине.

Грамотный процесс реорганизации разворачивается так, что последовательно захватывает все перечисленные компоненты именно в том порядке, как перечислено: сначала формулируется новая стратегия, затем формируются контуры новой структуры, затем выстраиваются новые основные технологические цепочки и, наконец, ключевые люди занимают ключевые посты (см. рисунок). Можно, конечно, действовать и в обратном порядке, но обычно это не приводит к вразумительным результатам: когда вы наконец готовы сформулировать стратегию, выясняется, что вы располагаете совсем не теми людьми, которые способны ее реализовать, процессы не могут ее поддержать, а структура направлена на достижение прямо противоположных целей.

В принципе изложенная последовательность шагов является правильной как для предприятия в целом, так и для составляющих его подразделений. Процесс реорганизации должен быть устроен итерационно: сначала прорисовывается верхний уровень, затем происходит детализация нижних уровней. В определенный момент времени перед директором или главным руководителем информационной службы встает вопрос об устройстве своего "государства в государстве". Очень важно правильно угадать этот момент, особенно если учесть, что положение руководителя этой службы имеет свои уникальные особенности, не характерные для других подразделений.

Понятно, что процесс реорганизации не ограничивается исполнением цепочки "стратегия - структура - процессы - ключевые персоны". Вслед за этим наступает черед следующих шагов, а именно: "информационная система - управленческий учет - система поощрения труда - обучение персонала". Каким-то из этих шагов уделяется больше внимания, каким-то меньше, но новые требования к информационной системе возникают всегда, что вновь поднимает вопрос о реорганизации самой службы. Таким образом, ИС-руководителю приходится заниматься реорганизацией дважды - один раз вместе со всеми, второй раз персонально. Бороться с этим можно, только занимая активную позицию, и прежде всего правильно диагностируя текущую ситуацию.

Диагностика момента

Жизнедеятельность предприятия протекает в рамках циклов финансовой отчетности. На крупном акционерном предприятии главный цикл - это финансовый год, который чаще всего совпадает с календарным годом и проходит по следующим реперным точкам.

  • Январь. Подготавливается финансовая отчетность по прошлому году, а также проходит окончательное утверждение статей бюджета на текущий год. Поскольку в этот период календарь пестрит разными праздниками, то ни на что другое сил не остается.
  • Февраль. Финансовая отчетность поступает внешним потребителям, в частности в представительный орган акционеров, например в совет директоров. Начинается процесс осмысления этой информации.
  • Март. Руководство предприятия готовит отчет и вырабатывает стратегию для представления на собрании акционеров.
  • Апрель. Проходит собрание акционеров, утверждается совет директоров, который в свою очередь утверждает контуры структуры предприятия и состав правления.
  • Май. Опять праздники, на фоне которых происходит закрепление зон ответственности за ключевыми фигурами.
  • Июнь. Начинается лето - период отпусков, а вместе с ним, по странному стечению обстоятельств, возникает желание улучшить информационные технологии. Хитом сезона является выражение, произносимое с непременной ухмылкой: "концепция развития наших информационных систем - это отсутствие концепции". Заметим, что до этого момента про информационную стратегию (стратегию развития информационных систем) никто особенно и не вспоминает.
  • Июль. В спешном порядке ИС-руководитель готовит комплексное решение по стратегии и структуре своей службы. Иногда еще успевает сделать кое-какие наметки процессов и подготовить предложения по ключевым персонам. ИС-руководителя заслушивают на высоком форуме и, в зависимости от настроений, или увольняют или предписывают немедленно претворить в жизнь организационные решения.
  • Август. Организационные решения проходят сложный административный маршрут и находят отражение в утвержденных документах.
  • Сентябрь-октябрь-ноябрь. Наступает осень. Золотое время. Перетряски завершены, информационная служба просто работает.
  • Декабрь. Подгоняются бюджетные параметры текущего года, подготавливаются планы и проект бюджета на следующий год.

В некоторых предприятиях разгонный период "отчетность - акционеры - ключевые фигуры" проходит в течение первого квартала, и это большая удача. Но чаще всего все-таки процесс более растянут по времени так, как это показано выше. В соответствии с ним февраль - время бурных дискуссий - оказывается отправной точкой для формулирования информационной стратегии. После утверждения состава совета директоров (в мае) в стратегию вносятся коррективы, и самое время подготовить и предварительно обсудить в своей службе вопросы структуры. Июнь - самое удачное время для завершения работы над процессами. Тогда в июле есть шанс все разом утвердить и со спокойной душой уйти в отпуск в августе.

Перечислю некоторые принципиальные соображения.

  1. Если предприятие не выработало общую стратегию своего развития либо в период активных обсуждений по этому вопросу не достигнут консенсус, то не имеет смысла заниматься информационной стратегией. Если попытаться вынести разработанную в таких условиях "стратегию" на суд руководства предприятия, то немедленно произойдет подмена вопроса: вместо стратегии развития информационных систем в действительности будет обсуждаться стратегия развития предприятия, причем без предварительной проработки вопроса, и цель достигнута не будет. Если же информационная стратегия не выносится на обсуждение руководства предприятия, тогда она не является утвержденной и, следовательно, не имеет фактической силы.
  2. На практике тезис о наличии общей стратегии как необходимого условия для выработки частной стратегии осознается руководством далеко не всегда. Руководство требует представить стратегию, не обращая внимания на аргументы в духе вышеизложенного тезиса. В этих условиях не остается ничего другого, как поддержать игру, предложенную руководством, и под видом информационной стратегии вынести на рассмотрение руководства, например, перечень конкретных проектов. Обсуждение проектов будет - как минимум - предметным, что хорошо уже само по себе, а также дает некоторые ориентиры для решения вопросов по структуре и персоналу.
  3. Если все же руководство предприятия выработало общую стратегию, то тогда можно разрабатывать контуры информационной стратегии, а доработку окончательных деталей отложить до момента утрясания структуры предприятия. Причина здесь в том, что изменения структуры могут коренным образом изменить состав подразделений - клиентов информационной службы. Скажем, руководство посчитает необходимым произвести децентрализацию информационных ресурсов или по максимуму задействовать аутсорсинг.
  4. Структурой службы целесообразно заниматься сразу после назначения ключевых фигур на ключевые посты предприятия. Как мы помним, начиная с этого момента происходит новый виток повышения интереса к информационным системам. При этом часть новых требований удается закрыть просто назначением персонального менеджера по тому или другому направлению или созданием отдельной группы по данному направлению. Главное не возвращаться снова к мучительному процессу переделки стратегии, что может повлечь за собой серьезную перетряску организационной структуры. Нет необходимости заниматься этим дважды в году, достаточно одного раза.
  5. Процессами и персоналом информационной службы можно заниматься в автономном режиме, но только после того, как решены вопросы со стратегией и структурой. При скоропостижном увольнении кого-либо из ключевых сотрудников лучше всего решать этот вопрос через продвижение людей по служебной лестнице.

На этом разговор об организационной структуре, конечно, не заканчивается. Конкретные схемы организационной структуры и формирование горизонтальных процессов планируется рассмотреть в следующих статьях.

Алексей Николаевич Рассказов - заместитель начальника Управления информации и автоматизированных систем РАО "Норильский Никель", адрес электронной почты alnik@rao.nornik.ru.