Свет! Камера! Мотор!

Большинство директоров информационных служб уверены в том, что среди требований к умениям их разработчиков, нужным для создания Internet-приложений, будут все больше доминировать требования к умению вести совместную работу. Как говорит директор ИС одной крупной химической компании, «мы здесь не для того, чтобы внедрять технологии, а для того, чтобы развивать бизнес». В коллективах разработчиков приложений электронной торговли должны работать люди, хорошо знающие как экономические, так и технические вопросы. Но как показало исследование компании Forrester Research, даже наличие в команде специалистов самого разного профиля отнюдь не предотвращает катастроф (мнения о составе команд см. во врезке «Кто входит в ?производственную бригаду?»). Отсталые методы управления в сочетании с культурными различиями, порожденными разными профессиональными корнями членов команды, будут приводить к серьезным неприятностям.

Кризис

Как только компания перейдет к созданию приложений онлайновой электронной коммерции, обычный процесс разработки, диктуемый привычными методами создания ИС, тут же откажет. И вот почему.

Сегодняшние усилия по разработке теснейшим образом связаны с программистами, с теми, кто — по терминологии Forrester Research — владеет Умением № 1. Вторым умением, «проектированием», обладают разработчики пользовательских интерфейсов и информационного наполнения. Создание других сетевых приложений может непосредственно производиться специалистами этих двух групп, но успешная разработка интерактивных приложений электронной торговли невозможна без привлечения знатоков маркетинга и основного бизнеса. Однако простое объединение маркетологов и экономистов с программистами, «упертыми» в проблемы ИС, не создаст успешной электронной коммерции.

Есть три обстоятельства, которые препятствуют достижению успеха.

Во-первых, специалисты по ИС, экономике и маркетингу говорят на разных языках. В частности, за словами «программирование», «транзакции» и «каналы» у них скрываются совершенно разные понятия.

Во-вторых, разные группы, входящие в состав такой многофункциональной команды, имеют различные мнения о том, что представляет собой эффективный процесс работы. Бизнес и маркетинг, к примеру, работают на основе календарных планов для того, чтобы фиксировать и выполнять заказы потребителей точно в срок, а служба ИС выдаст приложение, созданное как внутренняя разработка, только тогда, когда оно будет полностью завершено. Совместить эти две профессиональные культуры очень непросто.

Третьей причиной того, почему простое соединение людей в межфункциональную команду не работает, является различное представление у всех групп о том, что же является успехом. Программисты измеряют успех в количестве строк кода и в числе ошибок, приходящихся на одну строку, экономисты определяют успех коэффициентом окупаемости инвестиций, а маркетинговый успех измеряется долей ответивших клиентов или захваченной долей рынка.

Казалось бы, различия должны сглаживаться за счет сплоченности команды, но на это приходится лишь надеяться. Отказ от устаревшей схемы управления и применение новой тактики — вот то, что ведет к ускорению и совершенствованию в разработке приложений.

Три шага к Умению № 3

Компании, ведущие наступательную политику, планируют поручать разработку приложений электронной торговли «производственным бригадам». Такие бригады отличаются от групп разработки традиционных сетевых информационных систем следующим:

• небольшие бригады состоят из указанных выше специалистов — по информационным системам, экономике и маркетингу, но они объединяются с еще одним, очень мощным компонентом — с внешними партнерами;
• этими бригадами не руководят люди из службы ИС;
• все профессионалы этой команды непосредственно сотрудничают в производственном процессе.

Впервые многофункциональные команды стали создаваться в индустрии развлечений. Голливуд и Бродвей применяют систему, при которой усилия технических и творческих специалистов объединяются и позволяют добиться результатов, лежащих далеко за пределами какой-то одной области опыта или философии. Компания Forrester считает, что эту модель с успехом можно перенести и в область создания электронной коммерции. Знания и опыт людей, занимающихся ИС, бизнесом и маркетингом, объединенные в непрерывном производственном процессе, дадут возможность максимально эффективно использовать лучшие качества каждого работника.

Компании приобретают новое Умение № 3, когда руководители формируют производственные бригады, создающие новый язык и процесс разработки таких интерактивных приложений электронной коммерции, которые будут повышать престиж имени и торговой марки своей компании.

Итак, что же нужно сделать, чтобы начать?

• Шаг 1. Создание производственной бригады, возглавляемой «продюсером». Продюсер играет такую же роль, как продюсер или режиссер в Голливуде. Это лидер, связывающий между собой три лагеря: технический, маркетинга и бизнеса. Продюсер ежедневно корректирует действия программистов и творцов-дизайнеров для создания приложения с таким интерфейсом, который вел бы потребителя через диалоговый процесс вопросов, ответов, решений и оформления покупки. Продюсер должен распознавать и смягчать внутреннее сопротивление, возникающее у людей, попадающих в каналы продаж, в процессы заполнения ордеров-заказов и в платежные системы.

Хороший продюсер — это менеджер, умеющий наладить взаимодействие, хорошо работающий на стыке с ИС, понимающий коммерческий потенциал Internet, обладающий широким кругозором и ориентированный на те задачи, которые ставит ситуация на рынке. Найти такого человека непросто. Кандидатов следует искать среди ориентированных на бизнес менеджеров из руководителей проектов ИС компании, руководителей групп консультантов по вопросам управления или техническим вопросам, опытных руководителей по продажам продуктов ПО.

• Шаг 2. Создание специализированного языка и процесса. Работа эффективной производственной бригады начинается с устранения языковых и прочих двусмысленностей, которые разобщают обычные группы разработчиков ИС. Для того чтобы каждый понимал как других сотрудников бригады, так и будущих пользователей, все должны сотрудничать со «сценарной группой», создающей на HTML общий взгляд на приложение. Такой визуальный подход к учету потребностей пользователей, бизнес-процессов, маркетинговых сообщений и событий технического плана делает историю создания приложения полностью открытой для всех участников. Этот метод напоминает процесс создания художественного фильма: сначала продумывается сценарий, планируется расписание съемок, изготавливаются декорации и оформляется съемочная площадка. Так и здесь: члены команды постоянно общаются посредством гиперссылок для получения всех деталей проекта, планов и сроков, что позволяет быстро реагировать на любые новости.

Аморфность действий легко устраняется, если весь процесс создания нового продукта включает в себя четыре стадии: определение, проектирование, разработку и развертывание. Ограничение работ 90-дневным сроком гарантирует, что решаемые технические вопросы не потеряют своей актуальности. Для обеспечения более четкой синхронизации необходимо выделить промежуточные этапы и объяснить каждому, что результаты его деятельности на текущем этапе реализации проекта будут сразу же использоваться другими на последующих этапах.

• Шаг 3. Повышение престижа имени и торговых марок компании. Информационная служба, как правило, разрабатывает приложения для внутреннего потребления. Однако приложения электронной торговли, подобно коммерческому ПО или распространению новостей, затрагивают пользователей за пределами компании. Поскольку интерактивная коммерция непосредственно влияет на престиж компании, производственная бригада должна развить у себя углубленное представление об имени компании, что возможно только при сочетании всех талантов команды.

В тот день, когда специалист, пришедший в бригаду из службы ИС, сможет провести содержательную беседу о ценности имени и марки компании, а человек из маркетинга — говорить о преимуществах цифровой подписи перед парольной защитой, можно сказать, что команда достигла нужного совершенства в Умении № 3. И каждый из них должен знать, что успех проекта будет достигнут тогда, когда вся команда будет понимать и измерять успех в строгих деловых показателях — ROI или доле ответивших клиентов.

Что придется сделать директору?

Директору информационной службы придется воевать на два новых фронта. Во-первых, как это ни печально, переподчинить лучших своих программистов руководителю вновь созданной команды. Во-вторых, принять участие в формировании новой производственной инфраструктуры, предназначенной для того, чтобы обеспечить эффективное сотрудничество посредством управления версиями как в части программного кода, так и информационного наполнения.

Учитывая, что циклы разработки будут перекрываться и что число участников велико, система управления версиями должна строиться на основе базы данных. Команде разработчиков понадобится также домашняя intranet-страница, которая будет играть роль комнаты для «военных игр». Эта страничка будет наиболее полезна (и посещаема), если на ней будут ответы на все вопросы, касающиеся нового продукта. На этой странице должны постоянно поддерживаться дискуссии по конкретным компонентам и особенностям продукта, сценарий продукта и проекта, доступ к любой версии продукта, как уже используемой, так и находящейся в процессе разработки.

Наконец, директора информационных служб могут предоставить своим подчиненным возможность воспользоваться продуктами компаний, выпускающих визуальные средства взаимодействия (например, Microsoft и PictureTalk). Программистам обычно достаточно обменяться кодом по электронной почте, но бригадам, занимающимся визуальным проектированием, нужны более совершенные инструменты дистанционной организации коллективных работ.

Когда производственные бригады будут созданы и обретут Умение № 3, сетевые приложения и электронная коммерция станут по-настоящему серьезным делом.

Кто входит в «производственную бригаду»

Доля руководителей компаний, считающих, что в состав команд разработчиков сетевых приложений должны входить указанные специалисты:

По результатам опроса представителей 50 компаний, входящих в список Fortune 1000.

Источник: Forrester Research