Руководители проектов знают: когда «чемпионы» на их стороне — ключ к успеху обеспечен. Но «чемпионы» могут терять интерес или отвлекаться на текучку — и что тогда?
Первые прямые и очевидные помощники в этом — честные информирующие служебные записки и совещания. Однако, как предупреждает вице-президент Chase Manhattan Bank Кэтрин Лоутон, сама недавно бывшая «чемпионом» проекта, связанного со смарт-картами, при всей пользе совещаний не нужно тратить время понапрасну. «Будьте кратки. Коснитесь каждого вопроса и расходитесь, — советует она. — Приглашайте только необходимых сотрудников, остальные лишь будут затягивать время».
«Даже если планы проекта срываются, не держите чемпионов в неведении, — добавляет Николь Грейс, консультант по руководству проектами из компании Seagram. — Если вы будете скрывать неприятные для них вещи, они почувствуют себя обманутыми».
Либо использовать, либо потерять
«Чтобы удержать чемпионов в проекте, к ним нужно чаще обращаться, — говорит Джилэйн Уолит, отвечающий за полсотни проектов в Bell South Long Distance. — Разбейте проект на части и чаще советуйтесь по поводу более мелких задач. Достаточно мелких, чтобы можно было консультироваться у них ежедневно».
Кристофер Хиггинс, старший вице-президент Bank of America, контролирует работу около сотни руководителей проектов. Ему, поскольку он сам чемпион, нравится ощущение своей необходимости. «Давайте чемпионам понять, что их предложения отличны от других, и придумайте механизм конструктивной обратной связи», — говорит он.
Создавайте видение успеха
Ваши чемпионы, скорее всего, наблюдали провалы проектов. Попробуйте создать ощущение, что в вашем случае этого не будет. Вы должны внушить доверие к себе как к лидеру. Руководитель проекта в Lockheed Martin Джон Тиммонс предлагает коллегам с самого начала обнародовать стратегию достижения успеха: «Вы должны убедить чемпиона в том, что именно он нужен для этой стратегии и для ее осуществления».
Передача другим вашего видения проекта может оказаться долгим занятием. Крейтону Уоррену, вице-президенту фирмы Heller Financial (коммерческое кредитование), пришлось во время управления проектом технологического перевооружения делать всякое: и устраивать на собраниях своего отдела презентации для старшего управляющего звена, и писать статьи о ходе работ над проектом для внутренних бюллетеней. В результате таких действий чемпион начинает «видеть в вас хозяина проекта», говорит Уоррен.
Еще один способ обеспечить доверие к себе — избавиться от многих препятствий с самого начала. Следует правильно распорядиться ресурсами: людьми, бюджетом и средствами.
«Иногда следует предпочесть высокое качество дешевизне, — говорит Уоррен. — Тогда вы покажете окружающим, что даете проекту шансы на успех». Даже маленькие детали, типа резервирования комнаты для совещаний несколько ранее необходимого, могут восприниматься как ясный сигнал серьезности вашего отношения к делам.
Поддержка конечных пользователей
Гопал Капур, президент консультационного центра по управлению проектами из Сан Рэмон, указывает, что руководитель проекта не должен упускать из виду настроения пользователей: «Когда чемпион видит в акционерах проекта разочарование, он сам может потерять интерес к делу». Особенно важно завоевать благожелательность руководителей, потому что многие пользователи чутко улавливают намеки своих прямых начальников.
На Лоутон произвело впечатление то, что руководители проекта пригласили конечных пользователей на совещание, где им показали свойства разрабатываемого программного обеспечения для банкомата еще до окончания работ. Так им удалось продемонстрировать не только выгодные для потребителя качества системы, но и «объем потребовавшихся работ».
Чтобы поддержать проект, можно устраивать и небольшие праздники. Многие руководители предлагают отмечать сдачу этапов вечеринкой или вывешивать в коридоре информационные плакаты.
Другой подход предлагает Тиммонс: выдвигать проект на конкурс, финансируемый самой фирмой или же третьей организацией. «Устроить соревнование с чествованием победителей — вот великая технология мотивации людей», — говорит он.
Но постепенно все приедается. Через некоторое время человек привыкает к своим занятиям, и приходится специально поддерживать его энтузиазм, иначе пламя погаснет. «Нужно работать с человеческим фактором», — говорит Николь Грейс.
Как завести чемпиона с пяти оборотов
- Ведите честный, открытый диалог. Планируйте встречи и рассылайте рабочие записки; информируйте чемпиона, даже если планы срываются. Но будьте кратки.
- Привлекайте чемпиона. Обращение к нему — ясный сигнал важности его роли в проекте. Не стесняйтесь просить его помощи.
- Создавайте зримую атмосферу подъема. Отмечайте сдачу этапов вечеринкой, вывешивайте плакаты, объявляйте призы. Поддерживайте энтузиазм, и чемпион будет следить за проектом.
- Внушайте уверенность. Обнародуйте свою стратегию успеха и информируйте чемпиона о продвижении по этапам.
- Заручитесь поддержкой конечных пользователей. Ясно сформулируйте ожидающие их выгоды и способы, какими вы и ваш чемпион собираетесь упрочить их поддержку.