 Питер Лампкин из компании Caradon Everest показывает на экране ноутбука семье Бирчморов, как новые окна могут изменить внешний вид их дома |
Оснащение торговых представителей системой автоматизации сбыта (SFA, sales force automation) может означать для компании экономию, рост оборота, снижение текучести кадров и числа ошибок в коммерческих документах, повышение качества обслуживания, сокращение потерь данных по клиентуре и гарантию их точности. Однако если торговые агенты не видят для себя преимуществ от системы SFA, они не будут ею пользоваться, и тогда можно считать, что солидные капиталовложения пропали зря.
В компаниях Caradon Everest и Armstrong World Industries торговым агентам были предоставлены системы SFA. Причины, заставившие их внедрить SFA, существенно различались; цели, преследуемые правлениями этих компаний, — тоже, и сами системы, соответственно, получились совсем разными. Персонал двух компаний тоже по-разному реагировал на внедрение SFA, но в обоих случаях проблема была в одном и том же — как преодолеть сопротивление торговых агентов.
Caradon Everest
В последнем кирпичном доме по тихой улочке одного из пригородов Лондона Сью и Дейв Бирчморы недоверчиво слушают Питера Лампкина из компании Caradon Everest, которая изготавливает окна и двери для жилых помещений. В отличие от 75% других потенциальных клиентов Лампкина, Бирчморы хотят поменять окна в своем доме, но их внутренний голос прямо-таки кричит: «Осторожно! Этот агент — мошенник!»
Лампкин открывает ноутбук и показывает на экране, как новые окна могут изменить внешний вид дома Бирчморов. Ему удалось их заинтересовать, и атмосфера встречи теплеет.
Трудности сбыта
Он измеряет окна, вводит размеры в компьютер и распечатывает на портативном принтере изображения и стоимости понравившихся хозяевам вариантов. Вначале Бирчморы отказываются от предложения купить что-либо. Лампкин вновь обращается к помощи компьютера, и, за полтора часа добросовестно отработав свои комиссионные, уходит с контрактом и чеком в руках.
Лампкин — один из тех, кто пользуется преимуществами Caspar — системы автоматизации сбыта компании Everest. Недавно она еще находилась в стадии пилотного проекта, но продуктивность работы Лампкина уже выросла на 13%. Лампкин говорит, что Caspar помогает ему убрать у потенциальных клиентов ассоциации с агентами-мошенниками из известных кинофильмов.
Казалось бы, остальные агенты Everest должны голосовать за Caspar обеими руками. Ничего подобного. Мало того, многие из них принципиально возражают против SFA. Дело в том, что руководство Everest требует, чтобы торговые представители приобретали оборудование для Caspar на собственные средства в рассрочку, отдавая в течение трех лет по 132 долл. в месяц. Однако директор Everest по ИТ Боб Саутворд знает, что денежное участие каждого из агентов необходимо. «Если они сами профинансируют систему SFA, они будут ею пользоваться», — говорит он. Саутворд усвоил это еще в 1995 году, когда каждому торговому представителю был выдан карманный компьютер для расчета стоимости заказа. Более половины агентов его ни разу даже не включали!
Ожидая сопротивления, руководители действовали с осторожностью. Начни они принуждать торговых агентов, ценящих свою свободу и независимость, неизбежно начался бы их массовый исход в другие компании.
Несмотря на стремление скорее получить результат, руководство Everest решило вначале предоставить «новообращенным» вроде Лампкина возможность убеждать коллег, не пожелавших перейти на новые методы работы. Эта тактика и стала основной в ходе развертывания системы. А все деньги проекта пошли на построение сугубо пользовательской системы, оптимизированной для работы по сбыту.
Чтобы побудить агентов покупать ноутбуки, была развернута массовая кампания по общению с агентами. Саутворд пригласил бывшего торгового представителя Everest Теда Урпенса на роль соруководителя проекта SFA для обучения агентов по всей стране. «Если бы я, выступая перед агентами, пользовался теми же словами, что и Тед, мне доверяли бы меньше, потому что я — специалист по ИТ и в прошлом не был торговым представителем», — говорит Саутворд.
Когда был запущен пилотный проект Саутворда, компания бесплатно выдала ноутбуки 12 торговым агентам, которые в обмен должны были испытать систему и высказать свои соображения о способах ее использования в ходе визитов. Затем агенты сверили результаты и выработали оптимальные методики. В частности, они выяснили, что лучше начинать работать с ноутбуком сразу по приходе к клиенту.
Через восемь месяцев продуктивность работы участников испытаний повысилась на 13%. «Чтобы выплатить стоимость аппаратного обеспечения, агентам приходится отдавать около 4% от своих комиссионных, — объясняет Саутворд. — Мы говорим агентам так: ?Если вы заплатите нам эти деньги, вы будете получать на 13% больше. Что вы выбираете??»
 Энтузиазм в высшем его проявлении: чопорные директора сменили деловые костюмы на байкерский «прикид» с целью рекламы системы SFA среди торговых представителей компании по всей стране. Не менее шокирующим оказался и переход от бессистемного сбыта к SFA. Но Джерард Гленн, тогдашний вице-президент по сбыту (в центре), настоял на том, чтобы представители изменили свой образ мышления. |
80% торговых представителей подписали договоры, получили программное обеспечение и бесплатные цифровые фотокамеры. Последние используются для того, чтобы делать снимки домов, «заменять» на них при помощи компьютера окна и вкладывать распечатки получившихся картинок в почтовые ящики клиентов.
И по мнению покупателей окон, время таких систем, как Caspar, пришло. «Честно говоря, вот это, — указывает Сью Бирчмор на старый печатный каталог окон и дверей, — выглядит слишком математически. Похоже на чертеж к задаче по геометрии. Мне нужно увидеть, как будет выглядеть наш дом с новыми окнами. Я считаю, что Caspar — превосходная штука».
Armstrong World Industries
Компания Armstrong, производитель материалов для отделки помещений, имеет дело с совсем иными покупателями — профессиональными строителями, архитекторами и дистрибьюторами.
До недавнего времени Arnstrong сопротивлялась новшествам, живя памятью о своем знаменитом прошлом. «Мы были довольны своим положением и сохраняли консерватизм, — говорит Джеймс Веллендорф, директор по ИС и ИТ в BPO (подразделение по строительным изделиям). — И нам не было смысла беспокоиться о том, что происходит во внешнем мире».
Затем, в 1992 году, председатель и главный исполнительный директор Джордж Лорч начал трансформировать корпоративную культуру, чтобы превратить Armstrong в компанию, «основанную на фактах». «Мы хотели иметь возможность в любой момент узнать, где планируется проведение работ и по какой цене, сколько попыток заключения контрактов заканчиваются успехом, а сколько проваливается», — говорит старший вице-президент Джерард Гленн.
В отличие от Everest, основная цель BPO состояла в повышении качества обслуживания клиентов путем формализации и автоматизации процесса сбыта. Раньше торговый агент накапливал сведения в нескольких толстых скоросшивателях. В ходе торгов договорная цена многократно менялась, и зачастую случалось, что у заказчика и агента оставались разные представления об окончательной стоимости. В результате компания тратила много времени на улаживание споров о расценках. Более того, если BPO не удавалось заключить контракт, менеджеры говорили, что агент назначил слишком высокую стоимость, и в результате она снижалась до ничтожно малых величин. Договорная стоимость крупных партий товара колебалась в таких пределах, что работы по отделке десяти тысяч и миллиона квадратных футов могли дать одинаковый доход.
BPO оснастила свои отделы сбыта системой HEAT, намного более сложной, чем Caspar, которая по сути является средством создания презентаций с дружественным интерфейсом. HEAT базируется на системе SalesTrak компании Aurum Software и представляет собой инструмент для сбора данных на основе Lotus Notes, требующий от торговых представителей ввода подробной информации о проектах и предпочтениях заказчиков. Задачей BPO было сделать HEAT привлекательной для агентов, несмотря на то, что она требовала от них дополнительной работы.
Проблема усложнялась тем, что HEAT была объявлена обязательной к применению всеми агентами. Учтя масштаб HEAT, Гленн определил, что если всего 10% агентов откажутся от применения системы, на создание которой ушло несколько миллионов долларов, то она себя не окупит. Поэтому Гленн заявил агентам, что если они не могут пользоваться HEAT, значит они не могут работать в Armstrong. Руководство как могло смягчило удар, призвав агентов к участию и пообещав им поддерживать и совершенствовать систему. Менеджером по сбыту и маркетингу в отделе ИС был назначен бывший представитель по маркетингу Деннис Скотт. Он начал разрабатывать бизнес-требования к разработчикам программного обеспечения.
В течение восьми месяцев небольшая группа торговых агентов давала советы отделу ИС, как сделать SFA более полезной для работы агентов.
Каждый из руководителей высшего ранга сыграл свою роль в продвижении HEAT в ряды представителей. Мелвин Пью, директор отдела кадровых ресурсов, занимался вопросами обучения, а вице-президент Дик Лентин отвечал за бюджет и разработку системы поощрений. Гленн взял на себя ответы на вопросы. Ради того, чтобы продвинуть свою команду, он не счел зазорным «свалять дурака»: вместе с коллегами, чопорными директорами, Гленн переоделся байкером и стал разъезжать по стране на мотоцикле, демонстрируя новое мышление и рекламируя систему среди коммерческих агентов. «Когда я увидел их на ?харлеях?, я понял, что пришло время коренных перемен», — говорит Джилл Бакли, занимающийся сбытом в Кливленде.
Гленн демонстрировал, как HEAT может поднять авторитет торговых представителей в глазах их потенциальных клиентов-профессионалов. Агенты, использующие HEAT, имеют право принимать решения о расценках прямо на месте заключения контракта, а база данных Price-is-Right предупреждает, когда назначена слишком низкая цена. Агенты должны заносить в базу информацию об объеме работ, спецификациях материалов и ценах, установленных ранее при заключении аналогичных контрактов, а база Price-is-Right показывает агенту, как обговоренная стоимость отразится на величине премиальных. При этом Гленн пересмотрел систему премирования так, чтобы повысить не только объемы продаж, но и прибыль агентов.
Наконец, в середине 1995 года BPO предоставил ста с лишним агентам ноутбуки с HEAT и провел по всей стране курсы обучения. Чтобы торговые представители не стеснялись задавать вопросы, на курсах присутствовали агенты, участвовавшие в испытаниях системы. После развертывания системы агенты-делегаты несколько месяцев посвятили тестированию программы, выявлению ошибок и разъяснению сути проекта своим коллегам.
К концу 1995 года продуктивность работы представителей увеличилась на 6%, а в последующие два года она выросла на 9 и 13%. За период с 1994 по 1996 год на 10% возросли цены выполнения работ. С 1995 по 1997 год число споров между клиентами и компанией упало на 48%, за счет чего компания сэкономила 2,2 млн. долл. Опрос клиентов, проведенный в 1996 году, показал, что качество их обслуживания возросло на 15%.
«Готов побиться об заклад, что до внедрения SFA 40% счетов содержали ошибки, а теперь они сошли на нет», — говорит Пол Оман, президент компании Abacus, оптового дистрибьютора продукции Armstrong.
Служащие, однако, довольны не настолько, насколько хотелось бы руководству Armstrong. Многие торговые агенты возмущаются тем, что их превращают в «наборщиков». Переключение между экранами системы и ввод данных в бесчисленные поля отнимает столько времени, что многие агенты заносят лишь минимум информации. Из-за этого отдел маркетинга не получает данных, необходимых для принятия стратегических решений. «Если бы я мог все переделать заново, мы начали бы помедленнее и не стали бы делать все сразу, — говорит Гленн. — Мы предприняли попытку одномоментно осуществить слишком крупные перемены».
BPO старается разрешать проблемы, и торговые агенты по-прежнему готовы работать с системой. Каждый год компания выделяет 250 тыс. долл. на поддержку HEAT и еще 250 тыс. долл. на ее усовершенствование. «От этой программы уже нельзя отказаться, потому что она необходима нам для ведения бизнеса», — заключает Скотт.