Статья продолжает обсуждение методологии построения системы управления компанией. В предыдущей статье («Стратегическое планирование. Достаточно ли семи нот, чтобы сочинять музыку?», рубрика «Директору ИС» от 6 июля) для целевой функции управления «Позиционирование компании на рынке» обосновывалась первичность задачи стратегического маркетинга по отношению к организации бизнес-процессов и автоматизации обработки бизнес-информации. Обоснована первоочередность создания в компании подразделения стратегического маркетинга и формирования им технических требований ко всем элементам информационного обеспечения компании. Из последнего положения следует необходимость согласования свойств системы бюджетирования с ограничениями алгоритмов принятия управленческих решений. В статье излагается один из вариантов решения такой задачи.

Теоретические основы

Если проанализировать состояние финансового менеджмента на российских предприятиях, то картина сложится в целом грустная, но вполне объяснимая. Откуда взяться грамотным специалистам по управлению? Их не готовили в прошлом и не готовят в вузах сейчас. Это же касается и рынка консультационных услуг. Российский консалтинг специализируется в лучшем случае на постановке так называемого регулярного менеджмента.

Справедливости ради следует сказать, что «продвинутых» управленческих технологий и на чужбине не сыщешь. Апробированные на Западе правила организации бизнеса выработаны опытным путем в течение длительного исторического периода. Эти правила, при всей своей рациональности, оформленные даже в виде популярных программных продуктов, не имеют строгого теоретического обоснования и поэтому не могут претендовать на оптимальность. Они относятся чаще всего к учетной, но никак не к управленческой политике. Сравнительно небольшой средний срок жизни компаний (пять-семь лет), а также массовое разорение средних и крупных компаний на Западе из-за управленческих ошибок — обычное явление наших дней.

Ответ эксперта на вопрос «как же жить предприятию дальше?» можно принять и на веру. Прийти же к решению самому можно, только положившись пусть на умозрительную, но обязательно математическую модель системы поддержки принятия управленческих решений (СППУР).

Что может стать методической основой СППУР? Выбор очень узок. С начала 60-х годов по настоящее время методология программно-целевого планирования (ПЦП) пока не имеет альтернативы и должна являться базой всех частных решений подсистем СППУР.

Автоматизированная система управления компанией, реализующая метод ПЦП, использует в качестве одного из инструментов имитационное моделирование бизнес-процессов. (Здесь, говоря о моделировании бизнес-процессов, автор в первую очередь имеет в виду моделирование стратегических вариантов действий компании, а уж затем их последствий для предприятия. Например, отказ банка от операций по привлечению денежных средств физических лиц влечет сокращение соответствующих его подразделений. — Прим. Е.З.) На основе данных, получаемых в результате имитационного моделирования, проводится как генерация вариантов, так и выбор окончательного варианта Целевой программы (ЦП) компании. Предполагается, что процесс формирования рекомендаций по корректировке ЦП осуществляется непрерывно во времени, а «скользящее» планирование деятельности компании является его естественным продолжением.

В соответствии с классическими представлениями, основными элементами вычислительного комплекса системы управления компанией (назовем его «Планировщик») должны быть:

  • система имитационного моделирования;
  • анализатор состояния компании (включает систему бюджетирования);
  • регулятор, вырабатывающий рекомендации по корректировке параметров управления и ЦП.

Основными функциями моделирующего блока СППУР являются:

  • моделирование изменения во времени основных индикаторов рынков ресурсов и финансов (ставка рефинансирования, уровень инфляции, депозитные и кредитные ставки, ставки ломбардных кредитов, ценовые индикаторы на золото, топливо, цветные металлы и т.д. и т.п.);
  • моделирование как «траектории движения» компании в пространстве ее состояний для заданного портфеля активных и пассивных операций, так и стратегии (тактики) поведения руководства компании;
  • подготовка исходных данных для составления ЦП развития компании;
  • подготовка исходных данных для испытания корректности алгоритмов, реализующих метод ПЦП.

Таким образом, имитационное моделирование используется как для проверки гипотез о рациональности стратегии и тактики поведения руководства компании, так и для прогнозирования финансового состояния компании. Параллельно осуществляется моделирование процессов управления собственным и заемным капиталом компании, а также частными проектами в различных рыночных ситуациях. При этом эффективность каждого из проектов в блоке моделирования анализируется исходя из требований к ликвидности баланса компании в целом. В качестве исходных данных целесообразно использовать описания способов привлечения (портфель пассивов или эмиссионный портфель) и размещения (портфель активов или инвестиционный портфель) денежных средств, план-график капитализации средств и текущих расходов компании, прогнозы изменения основных индикаторов финансового рынка. Привязка параметров операций к наиболее значимым индикаторам финансового рынка позволяет проводить моделирование состояния компании для различных вариантов развития макроэкономической ситуации в стране (регионе).

Информационные потоки, которыми обмениваются организационные элементы системы управления компанией (распорядительной, нормативной или исполнительной — см. предыдущую статью), являются входными или выходными данными «Планировщика». Основные информационные потоки — это, собственно, разработанная ЦП компании — Y(П); подмножество разделов ЦП — y(п), представляемое распорядительной системе на утверждение; оценка текущего состояния компании — Y(*), выраженное в параметрах ЦП; производные от ЦП нормативные документы — X(П), адресованные структурным подразделениям компании; отчеты об исполнении нормативных документов — X(*); передаваемые на утверждение предложения по корректировке ЦП — y(*) . Основными функциями «Планировщика» являются:

  • информационная и аналитическая поддержка формирования ЦП, контроля ее исполнения и корректировки;
  • преобразование информации о структуре, финансах, бизнес-планах, бизнес-процессах и учетной информации из формата одной подсистемы СППУР в формат другой подсистемы.

«Планировщик» является как обработчиком бизнес-информации, так и ее интерпретатором, «мозгом» СППУР и хранителем секретов корпоративной системы управления. Теоретические основы построения «Планировщика» заложены в 60-х годах в трудах по общей теории управления. С тех пор методы управления в условиях неопределенности, неполноты и некорректности исходных данных активно развивались в различных прикладных областях. Однако из-за высокой «наукоемкости» этой задачи проектирование «Планировщика» и доведение его основных элементов до программной реализации подвластно только очень узкому кругу специалистов. Но это отдельная тема для разговора.

Пусть трудно... Но иначе нельзя

Какие организационные шаги необходимо предпринять подразделению стратегического маркетинга, чтобы реализовать на практике модель системы управления, описанную выше? Подавляющее большинство российских и зарубежных консультантов скажут — нужно начать с бюджетирования. Но насколько хорошо это согласуется с моделью и здравым смыслом?

Вопрос принципиальный, особенно если обратить внимание на интенсивность рекламы с предложениями услуг по внедрению бюджетирования. Никто не спорит, построение эффективной системы управленческого и финансового учета — важнейшая задача. Но стоит ли строить систему бюджетирования только ради существования ее самой? Такой подход, возможно, оправдан для бюджетных учреждений. У коммерческих структур целевая функция иная. Существуют и другие аргументы. Даже успешные, но независимые реализации системы бюджетирования обречены на нестыковку с программными реализациями метода ПЦП. Что лучше, иметь техническую возможность диагностировать и лечить больного, но не иметь точного описания его недомогания или, наоборот, не иметь технической возможности диагностировать больного и помочь ему, но знать точное описание симптомов его болезни?

Другими словами, на первом шаге вам предлагается сделать выбор между двумя альтернативами:

  • построение современной системы наблюдения за финансовыми операциями, происходящими в компании, с высокой достоверностью того, что принять обоснованное управленческое решение на основе поставляемой информации вы не сможете;
  • построение и эксплуатация макета СППУР (проектирование «Планировщика» СППУР, формирование требований к системе бюджетирования), работающего с исходными данными, поставляемыми пусть неудовлетворительной, но уже сложившейся нерациональной системой учета и контроля.

Разве не кажется очевидным, что больного, не имеющего возможности выжить самостоятельно, более целесообразным представляется лечить НЕоптимально, чем не лечить вовсе... Если вы согласны, то не будем тратить времени на доказательство, что первый путь является не только нелогичным, но и тупиковым, а второй — в худшем случае бесполезным, но абсолютно прагматичным.

Какой же математический аппарат целесообразно использовать для построения «Планировщика»? Довольно трудно взять на себя ответственность и рекомендовать хотя бы одну группу из широкого спектра известных методов. Практический опыт подтверждает эффективность и прозрачность большей части известных методов, и в частности методов оценки состояния компании по результатам статистических наблюдений и детерминированного регулирования с обратной связью, зависящей от вектора состояний компании (см. Оценка стратегических маркетинговых решений в банке //Маркетинг. 1996. № 1). При этом величина «отклонения» компании от требуемой траектории в пространстве состояний оценивается относительно ЦП, разработанной с помощью имитационной модели.

Построение имитационной модели для моделирования поведения компании в будущем можно попытаться осуществить с помощью специализированных пакетов (например, IDEF/Design, реализующего методологию раскрашенных сетей Петри — CPN, и др.).

В ряде случаев из соображения экономии представляется нецелесообразным приспосабливать жесткую универсальную технологию имитационного моделирования к решению частных специфических задач. Например, можно минимизировать затраты, разработав систему моделирования в среде Microsoft Eхcel (макет такой системы можно «скачать» с halyava.ru/finprognoz). Формат Eхcel удобен для использования системы моделирования в качестве надстройки над системой моделирования организационной структуры, реализованной в системе IDEF/Design, выходные данные которой экспортируются в среду Eхcel и могут служить исходной информацией по затратам ресурсов для моделирования хозяйственной деятельности компании. Конечно, возможны и другие варианты реализации «лоскутной» автоматизации.

Итак, предположим, что через четыре-шесть месяцев упорного труда эксклюзивных специалистов подразделению стратегического маркетинга передан в опытную эксплуатацию «Планировщик». Что дальше? Вот только теперь мы вплотную подошли к задаче бюджетирования. На этом этапе, как известно, первостепенную значимость приобретает правильная постановка задачи определения информационных форматов, поддерживаемых элементами «Планировщика».

Например, форматы анализатора должны быть, с одной стороны, совместимы с действующей в компании системой бухгалтерской отчетности, а с другой — должны содержать информацию, которая отсутствует в формах бухгалтерской отчетности, но требуется для расчета ряда показателей «Планировщиком». Вести речь о прагматичности той или иной классификации бюджетов или о достаточности (избыточности) набора бюджетов (см. Гамаюнов В. В. и др. Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования. М.: ЦМБ и РР, 1998) бессмысленно, пока не сконструирован основной инструмент финансового анализа — анализатор «Планировщика». Перечень исходных данных, необходимых для работы «Планировщика», определяет минимальные требования к бюджетным форматам. Эти требования постепенно расширяются по мере увеличения количества производственных параметров, контролируемых «Планировщиком». В последней фразе, в общем, и сконцентрирована наиболее прагматичная методика внедрения системы бюджетирования.

Поскольку большая часть информационных форматов носит в себе черты будущей организационной структуры подразделений, отвечающих за бюджетирование, с методической точки зрения принципиально важно поставить впереди разработки этой структуры задачу обоснования информационных форматов YП, ХП. Затем подразделение стратегического маркетинга, вооружившись ими и технологией структурного анализа и проектирования SADT, изящно справится с задачей обоснования организационно-штатной структуры финансово-учетного блока (бухгалтерия, финансовые и планово-экономические службы).

Отсюда следует вывод о том, что процесс управления компанией не включает в себя задачу структурного синтеза подразделения стратегического маркетинга и финансового блока, а объектом исследования на этапе моделирования являются только структуры производственных подразделений, проекты которых формируются на этапе имитационного моделирования бизнеса. Структура подразделения стратегического маркетинга, которая априорно известна, и структура финансово-учетного блока, которая создается после разработки бюджетных форматов, практически не подвержены изменениям в будущем.

Проблемы организационного характера и неудачи в их решении могут вызвать у руководителя не только головную боль, но и неизлечимые сомнения в возможности решить задачу построения СППУР. Вероятно, для внедрения полноценной СППУР при среднестатистических интеллектуальных ресурсах компании и прочих благоприятных условиях потребуется от 1 до 3 лет. Поэтому главным условием для построения СППУР не являются ни система менеджмента, ни система маркетинга, ни система бюджетирования, а достижение бизнесом «критической массы» и личные качества ее руководителя. Будет ли он готов расстаться с оперативным управлением? Выбор пути за ним.

Сергей Вячеславович Рубцов — управляющий проектом по автоматизации управленческого и финансового учета в «Московской коммуникационной корпорации». Ему можно написать по адресу rsv_moscow@usa.net.