 |
А ведь еще недавно все было иначе. 2 января 1997 года в компанию пришел первый профессиональный менеджер Дэйв, взявшийся за реорганизацию деятельности, связанной с Notes. До этого момента у нас имелась лишь группа разработчиков приложений Notes, и нам казалось, что коллективная работа у них совсем не ладилась. Дейв, имевший хорошие рекомендации, горячо взялся за дело. Мы были уверены, что это именно тот человек, который способен как-то упорядочить нашу хаотичную деятельность.
Благодаря усилиям Дэйва объемы продаж резко увеличились, стала расти прибыль. Появилось подразделение, занимавшееся обучением, и группа системной интеграции. Результаты были столь впечатляющие, что я решил выделить группу разработчиков приложений Notes в отдельную компанию и назначить удачливого менеджера ее президентом. Теоретически такое решение позволяло освободить Дэйва от продаж аппаратного и программного обеспечения, сконцентрировав его усилия на интеграционной деятельности. Новая компания, по моим расчетам, должна была быть более эффективной, чем обычный интегратор.
Штат, состоявший ранее из девяти сотрудников, за последующие два года вырос до 22 человек, однако темпы продаж постепенно начали снижаться. Небольшие поначалу потери обернулись серьезными убытками, которые подточили нашу финансовую стабильность. Нужно было что-то делать. В первую очередь пришлось сократить число сотрудников, а затем и вовсе лишить компанию самостоятельности.
Преследовавшие нас неудачи были обусловлены персональными ошибками, неудовлетворенностью клиентов, вынужденными отпусками и, едва ли не в наименьшей степени, объективными экономическими причинами.
Лично для себя из сложившейся ситуации я извлек пять основных уроков. Рекомендую ознакомиться с ними — мне этот опыт обошелся в несколько сотен тысяч долларов.
- Остерегайтесь успеха. В книге Эла Райеса «От этого зависит будущее вашей компании» (The Future of Your Company Depends on It. Harperbusiness) автор предупреждает руководителей фирм, годовой доход которых превышает 10 млн. долл. (примерно на такой уровень мы вышли, прежде чем встал вопрос о преобразовании группы разработчиков приложений Notes в независимую компанию): «Именно в данный период директору компании начинает казаться, что его бизнес уже достаточно стабилен, и он решает передать часть своих полномочий трем-четырем ответственным лицам. В результате каждый из них получает свой участок ответственности и начинает двигаться в совершенно ином направлении, вследствие чего общая координация мгновенно нарушается».
- Нельзя недооценивать своей личной роли в общем успехе организации. Передав команду разработчиков программ Notes в другие руки, я тем самым лишил ее той энергии и поддержки, которые была обусловлены моим личным ежедневным участием в руководстве бизнесом.
- Соизмеряйте желания с возможностями. Политика, которую я предложил Дэйву, сулила в перспективе достаточно высокий уровень продаж, но основывалась на том, чтобы пожертвовать кратковременной прибылью ради долгосрочной стабильности.
- Лучше быстро умереть, чем долго мучиться. Пусть каждое подразделение ведет себя так, словно оно является независимой компанией. Прежде чем вы решите занять денег и организовать бизнес в Internet, проверьте жизнестойкость каждого подразделения и его рентабельность.
- Отдавайте предпочтение численным характеристикам. Руководитель, который постоянно пытается повышать зарплату и своевременно оплачивать все счета, должен быть готов к тому, что в определенный момент он может попасть в затруднительное положение. Вы должны ставить во главу угла объективные показатели и не бояться нестандартных решений, если эти показатели говорят об ухудшении ситуации.