Телеграфируем: генеральный директор!

Вячеслав Рубцов: «Я для себя давно понял, что информационная система, или АСУ, если она правильно спроектирована, может дать компании серьезный выигрыш»

Такие истории нередко появляются в западной прессе. Особый интерес для нас представляют те случаи, когда описываются внутренние рычаги этих перемещений: чем вызван такой переход, в чем его преимущество и недостатки для предприятия и для директора, насколько такой процесс оправдан в ближней и дальней перспективе. Но и на наших предприятиях такое не в новинку. Причем не обязательно искать примеры из двух-трех ближайших лет, когда Internet постепенно, но уверенно заставляет руководителей всех формаций смотреть на вещи по-новому. Есть примеры организаций и их руководителей, которые уже десять лет назад смогли сделать информационные системы платформой развития всего предприятия. Причем сделать это и на техническом, и на организационном уровне и продолжать уверенно держать этот курс.

Замечательный пример такого предприятия и такого руководителя — известный всей стране московский Центральный телеграф и его генеральный директор Вячеслав Михайлович Рубцов. С кратким представлением ЦТ вы можете познакомиться, прочитав «справку» о нем на врезке далее. А ниже мы приводим изложение беседы с его директором редактора Computerworld Россия Татьяны Грачевой.

Вячеслав Михайлович, расскажите, пожалуйста, о том, кем вы работали на ЦТ до занятия нынешней должности и чем вам и вашему подразделению приходилось заниматься.

Предыдущая моя должность — начальник информационно-вычислительного центра (ИВЦ) Центрального телеграфа. Правда, надо сказать, что это был специфический ИВЦ. Прежде всего, мы занимались не только информационными системами, или, как раньше говорили, АСУП, автоматизированными системами управления уровня предприятия, но также и АСУ технологическими процессами, или АСУТП. Наш центр был создан накануне Олимпийских игр 1980 года для того, чтобы решать вопросы подготовки инфраструктуры телеграфной связи к этим играм.

К Олимпиаде-80 потребовались новые технологии связи?

Да, это было условие Международного Олимпийского комитета. В СССР в то время таких технологий не было, и мы вынуждены были на государственные средства покупать на Западе соответствующие коммутационные системы.

Первая станция в России с программным управлением была внедрена на ЦТ для предоставления услуг телексной связи. Тогда этот вид услуг был на подъеме. Кстати, это была вторая электронная станция, выпущенная Ericsson. Первая была установлена в городе Мальме в Швеции, а вторая — у нас в Москве.

Как произошло, что вы стали генеральным директором ЦТ? Ведь такое перемещение для некомпьютерных компаний — редкость.

Внезапно, в конце 1988 года, умер мой предшественник, и заместители начальника ЦТ — тогда должность называлась не генеральный директор, а начальник Центрального телеграфа — предложили мне принять участие в выборах. Это было как раз время расцвета такой практики назначения, когда коллективы выбирали своих руководителей, и вышестоящая организация затем их утверждала. Я согласился, но не сразу, поскольку мне нравилась моя работа, а заниматься строительством жилья, подсобными хозяйствами и тому подобным мне было совершенно не интересно.

Сыграло ли свою роль на этих выборах то, что вы занимались новыми технологиями?

Во-первых, я на телеграфе работаю с 1963 года, меня достаточно хорошо знали. Одновременно с поступлением на первый курс института связи я пришел сюда на практику. Окончив дневное обучение, я стал здесь работать, потом ушел в аспирантуру и опять вернулся на телеграф. То есть я работал давно, знал людей, люди знали меня. А во-вторых, может быть, это покажется парадоксальным, но то, что я занимался новыми технологиями, людей как раз даже смущало. Они считали, что больше пользы я принес бы здесь, чем на «строительстве жилья». Если говорить о прошлом, то нельзя забывать, что мы жили при социалистической системе. Люди даже задавали вопросы, дескать, зачем это вам, вы же при деле, неужели вам карьеру нужно делать?

Сейчас много пишут о том, что успешность работы директора информационной службы нужно измерять улучшением показателей деятельности всей компании. Связывали ли вы работу своей информационной службы с успешностью деятельности ЦТ в целом, когда были ее руководителем? И можете ли вы описать конкретные проявления такой связи?

Работа нашего ИВЦ была непосредственно связана с производственной деятельностью ЦТ. Мы функционировали на конкретном социалистическом предприятии, было множество проблем, требующих решения. Основная проблема предприятия связи — это рваный производственный цикл. Для нас характерны колоссальные колебания нагрузки на системы связи. Нагрузка зависит от сезона, от времени суток, от праздников, когда ее объем в единицу времени вырастает на порядок, на два порядка, и путь решения этой проблемы в условиях ручных станций, ручных систем связи был один — набирать людей, концентрировать весь персонал. У нас аппарат управления, инженеры, буквально все подключались к обработке пиковых нагрузок. А это приводило к конфликтам в коллективах. Инженеры не хотели идти обрабатывать телеграммы. Путь был один — справиться с этой проблемой за счет установки электронных систем с программным управлением. В России в то время готовых решений не было, мы их разрабатывали сами. Поэтому «любимой» и основной темой обсуждения на производственных советах, которые возглавлял начальник телеграфа, была работа ИВЦ. Нас этот производственный совет рассматривал, оценивал, стимулировал, иногда, как водится, наоборот...

То есть первая информационная система поддерживала основной технологический процесс ЦТ?

Да. ИВЦ занимался автоматизацией той работы, которую делала наша машинно-счетная станция, МСС. Там на калькуляторах и даже на счетах сотни девушек производили различные подсчеты. Мы поняли: чтобы все это автоматизировать, нужен соответствующий интерфейс. В то время от технологических систем на МСС получали и обрабатывали данные вручную, это было неэффективно, требовало больших затрат на ввод, на обработку. Но ведь когда создавались технологические системы, в них уже предусматривалась выдача соответствующих, как мы говорим, «сырых данных» по статистике, по качеству работы системы. Поэтому было относительно несложно сделать соответствующий интерфейс от технологической системы к информационной, и мы в 80-х этим делом занимались. То есть успешность работы ЦТ напрямую зависела от успешной работы нашего ИВЦ. Тогда мы на базе «Электроники НЦ-32», выпускавшейся в Зеленограде, сделали первый центр коммутации сообщений. Он назывался АПК «Телеграф», и та система проработала почти 20 лет, мы ее меняем только сейчас.

Неужели?!

Да, да. Нам приходится это делать, так как элементная база используемого оборудования безнадежно устарела.

Внедрение подобной автоматизации наверняка вызвало большие организационные перетряски...

В процессе создания этих систем у нас постоянно рассматривался ход работ, мы наверстывали отставания, люди здесь просто дневали и ночевали. Руководство ЦТ проявляло большую заинтересованность нашими делами. И вот — проблема решена, людей перестали отвлекать от основной деятельности и перебрасывать на обработку пиковых нагрузок, пошел даже процесс сокращения персонала, и тут сотрудники поняли, что вычислительная техника — это не только благо. Пропадает интерес у руководства, потому что стала сокращаться численность работников телеграфа, а во Фрунзенском райкоме партии вес предприятия оценивался по численности. Уже стали намекать, что надо как-то ослабить темп. И люди, которые раньше хотели автоматизации, которые видели в ней облегчение, когда настало время сокращений, изменили свое отношение едва ли не на противоположное.

Можно ли вспомнить какой-нибудь пример?

Вот пример: идет собрание в коллективе цеха обработки международной нагрузки. Коллектив требует пригласить меня, тогда — начальника ИВЦ, рассказать им о планах, о том, сколько им тут работать, не придется ли им искать работу. Они ведь ничего не умели, кроме как обрабатывать телеграммы. Все это было еще в советские времена, когда, с одной стороны, дефицит рабочей силы, а с другой — расширение внедрения автоматической техники и, как следствие, падение спроса на рабочую силу. Мы ведь тогда приглашали на работу по лимиту, решали проблемы строительства жилья... Кстати говоря, попутно, за счет соединения связи и вычислительной техники, нам удалось решить и эту проблему.

Вы рассказали о том, как менялось отношение к новшествам у инженеров и рядовых работников. А каковы были стимулы к внедрению автоматизации для прежнего руководства ЦТ?

Наше руководство, конечно, особо в технике не разбиралось, тогда этого и не требовалось. Но чутье у них было. Да, на том этапе были серьезные проблемы, и они понимали, что по-другому их просто не решить. У них было двойственное отношение к автоматизации: с одной стороны, научно-технический прогресс не остановить, с другой — параметры предприятия ухудшаются. Повышается интенсификация труда, людей требуется меньше. В 1989 году, когда я пришел начальником, на ЦТ работало уже около 4 тыс. человек, а сейчас — около тысячи. А раньше-то сотрудников было 15 тысяч! Тысячи аппаратов, перфолента и так далее. Работа — круглосуточно...

Вы тогда как-то оценивали эффективность внедрения новых технологий?

В том случае эффективность спрогнозировать было достаточно легко, и мы получили полезный эффект сразу же. Все затраты окупились буквально за месяцы! К тому же вычислительная техника гораздо надежней, чем система «телеграфный аппарат — человек». Тут действует и психологический фактор, и утомляемость, много ошибок при чтении. У нас такой термин был: «засыл телеграмм», когда телеграмма гуляла по всей стране. Вероятность ошибки ручной системы на порядок-два выше, чем автоматической. Надежность той техники тоже была на несколько порядков ниже. Конечно, автоматизация резко повысила эффективность, снизила удельные затраты на передачу одного сообщения.

В каком объеме вы участвовали в работе высшего руководства ЦТ (совещания, планирование) в бытность директором информационной службы? Была ли у прежнего руководства ЦТ заинтересованность в вашем участии?

Я участвовал и во всех важных совещаниях, и в конкретном планировании. То есть решение всех важных проблем для компании зависело, по существу, от работы информационно-вычислительного центра. Ведь в то время была проблема: дефицит квалифицированных кадров. У нас появились импортные системы с программным управлением, нужны были люди, которые занимались и такими системами, и АСУ. Импортные системы связи, например, телексы, системы с программным управлением, не создавали большой загрузки специалистов, и освободившихся людей мы объединили в одном подразделении для работы с двумя типами систем. Сотрудники занимались поддержкой технологических систем и разработкой информационных систем. Например, мой заместитель, который занимался созданием этих систем, теперь — президент группы компаний Global One. Тогда почти весь костяк отдела информационных систем ушел в компанию «Спринт», которая потом стала Global One.

Расскажите, пожалуйста, о том, что и как происходит на ЦТ сейчас.

Если говорить о нынешнем времени, то это совсем другая песня. Вот например, у вас был вопрос о том, удавалось ли мне, будучи начальником ИВЦ, увязывать развитие АСУ ЦТ с общей стратегией развития компании. Но ведь в те годы было почти невозможно осуществлять серьезные стратегии развития. Ведь тогда были Госплан и Госснаб, они говорили, что производить, сколько производить, кому продавать, откуда брать для этого технику и какую. Я помню, как мы мучились, чтобы достать СМ-4! Стратегия — это когда есть выбор, когда сам ставишь себе цели, определяешь, как их достичь, а тут даже говорить об этом не приходилось. Все спускалось сверху. Вся задача сводилась к тому, что тебе дали цифры плана, вот и выполняй план, причем любой ценой!

Единственное, что нас заставляло заниматься информационными системами, заниматься автоматизацией технологических процессов, так это необходимость снижения издержек, затрат, снятие проблемы пиковых нагрузок, повышение качества обработки сообщений, чтобы они не гуляли по стране, сокращение сроков доставки сообщений.

К тому же был еще и такой стимулирующий элемент: социалистическое соревнование. Проводилось сравнение себестоимости единицы продукции на разных предприятиях, фондоотдачи, рентабельности. Все эти показатели были и при социалистической системе, и, сравнивая их, Министерство связи выбирало победителя, вручало знамена, а за знаменами ордена и прочее. Руководство считало почетным «висеть» на доске передовиков, скажем, на ВДНХ. Мой предшественник, сделавший очень много для развития телеграфа, был Героем Социалистического Труда, в том числе — за успехи в автоматизации телеграфной связи, повышении эффективности работы предприятия.

А как сейчас вы увязываете совершенствование ИС и АСУ с развитием основной деятельности телеграфа?

Мы не мыслим Центральный телеграф без отдела информационных систем. Сейчас у нас работает 1200 человек, на телеграфе порядка 800 персональных компьютеров, мощная локальная сеть, мощная информационная база.

Я для себя давно понял, что информационная система, или АСУ, если она правильно спроектирована, может дать компании серьезный выигрыш. А в нынешних условиях, в условиях конкуренции, мы просто не мыслим себя без этого. Мы в 1996 году, например, получили грант правительства США и вместе с компанией Oracle, используя их методологии, провели первую стадию разработки ИС Strategic Business Analisys. Методология определяет семь фаз проектирования, и первую фазу мы сделали с ними. Фактически просто проанализировали нашу стратегию, определили все информационные подсистемы. Мы, кстати, раньше, начитавшись трудов Джеймса Мартина, пытались примерно по этой технологии действовать самостоятельно еще в 80-е, и совместная с Oracle работа подтвердила правильность пути, который был выбран нами пятью — семью годами ранее. Мы определили перечень подсистем, куда вошли экономика и финансы, бухгалтерский учет, продажи и маркетинг, управление проектами, предоставление услуг, биллинг — всего их получилось 11. Затем стали уже своими силами реализовывать. Причем ясно, что это — колоссальная работа. Первая подсистема, реализованная нашими специалистами, была подсистема расчетов с клиентурой за услуги связи.

По каким направлениям вы сейчас планируете развитие ИС и АСУ на ЦТ? И какими способами это делается?

Сейчас предлагается много готовых систем. Так, в системе «Управление финансами» мы используем с 1996 года программный продукт «Феномен» от фирмы «Дэкс». Сейчас на рынке предлагается много мощных импортных систем, например, SAP/R3, но чтобы использовать их потенциал, нужна колоссальная подготовительная работа и в части психологии людей, и в части формализации происходящих на предприятии процессов. Нужна классификация, систематизация всех информационных сущностей. Одно дело — внедрять ту же SAP R/3, руководствуясь инструкциями бухгалтерского учета, которые очень грубо определяют информационные объекты. Но этого явно недостаточно, например, для создания системы управленческого учета и эффективного использования потенциала мощных систем, таких как «Феномен» или SAP.

Хотя SAP и утверждает, что для телекоммуникационных компаний она все сделала, но... Да, бизнес-процессы сделала, но информационной модели телекоммуникационного оператора у них нет. Это надо каждой компании делать самой.

Мы много работали сначала с LVS, потом, после ее слияния с PriceWaterhouse, продолжали работать с теми же людьми. Мы пользовались услугами консалтинговых фирм. Но у нас есть и свой отдел информационных систем, который работает в области проектирования бизнес-процессов, в области разработки информационных систем, включая системы классификации.

Нельзя не заметить, что вы очень естественно пользуетесь современной терминологией в области системного и бизнес-анализа. А как быть со старыми руководителями?

Дело тут не только в стиле или возрасте руководителя, здесь другая проблема. Если, допустим, спросить у десяти связистов, которые работают здесь на Центральном телеграфе и вроде бы говорят на одном языке, то есть употребляют одни и те же термины, что значит тот или иной термин, то можно получить десять разных определений. Я и сам такой эксперимент проделывал. Существует проблема языка, терминологии.

Есть и проблема понимания предприятия. Ведь Центральный телеграф — это сложное хозяйство, и здесь важно не утонуть в деталях. А для этого нужно выработать модели предприятия — бизнес-модель, информационную модель, функциональную, организационную модели. Здесь надо иметь дело с очень широким кругом людей, специалистов. У нас был создан комитет по бизнес-администрированию под председательством генерального директора. Туда входят руководители ведущих отделов и служб, туда привлекаются отдельные специалисты других уровней. Моих заместителей там нет. Это орган полуофициальный, совещательный. Там генерируются идеи, разрабатываются концепции, они обсуждаются и потом уже доводятся до уровня стандартов предприятия, нормативных документов. Его деятельность оказалось на редкость полезной. Например, там мы разрабатывали миссию предприятия, определяли, как сейчас говорят, value chain, то есть цепочку наращивания стоимости наших услуг. Там мы определяем бизнес-функции, работаем над бизнес-процессами. Мне кажется, эта форма оказалась достаточно плодотворной. Там все равны, мы просто собираемся, обсуждаем, обмениваемся идеями.

С учетом вашего глубокого погружения в информационный и бизнес-анализ следующий вопрос может показаться почти риторическим, и все же: помогает ли вам опыт работы руководителем службы АСУ в руководстве всем ЦТ?

Конечно, помогает. Без всякого сомнения, я считаю, что директор службы информационных систем, при наличии у него воли и организаторских способностей, — это прямой путь на повышение, на пост генерального директора. Во-первых, он как никто другой знает предприятие. Знает все части этого целого, знает, как они устроены, как они функционируют, как они увязаны. Потом, что важно, он работает в той области, где инструментом является вычислительная техника, а она дисциплинирует, воспитывает точность, аккуратность. Вырабатывает чувство «системности».

Но у таких людей представление о предприятии может складываться только через призму информационных технологий...

Представление предприятия через призму ИС — уже немало для генерального директора. Но, конечно, важно понимать, как компания управляется, как она устроена, что такое менеджмент вообще, что такое информация, как взаимодействуют все части этого организма. А то сейчас к нам приходят люди по линии информационных технологий, так у них — другой менталитет. Они могут, например, тестирование системы устроить в часы пиковой нагрузки. А мы-то все изменения можем делать только в ночь с воскресенья на понедельник, учитываем часовые пояса и так далее.

Часто говорят, что «информационщики» высокого о себе мнения, но видят только один аспект проблемы.

У нас более успешно продвигались люди, которые пришли «от связи», чем от вычислительной техники, потому что все-таки надо знать предмет. Гораздо чаще успеха достигали те, кто по специальности связисты, хотя есть и другие примеры.

Можно ли говорить о каком-то противостоянии связистов и разработчиков ИС?

Я не могу говорить за все предприятия, но у нас таких вещей нет. Рассмотрим, скажем, цепочку создания нашей добавленной стоимости. Это маркетинг — продажа — предоставление услуги, а в конце цепочки — биллинг, то есть тарификация, выставление счетов. Вот это делает именно отдел ИС, от них зависит выставление счетов, подготовка новых тарифных планов по новым услугам, а следовательно, и доходы компании.

Что можно сказать о деятельности информационной службы сегодня?

Если говорить о теперешней службе, то у нас одна проблема — кадры. Специалисты нашего профиля пользуются спросом и «текут»... Уходят люди уровня начальника отдела. Людей понять можно — мы, Центральный телеграф, компания, тарифы которой регулируются государством, Министерством по антимонопольной политике. После кризиса, когда рубль почти в четыре раза упал, мы сильно проиграли потому, что не можем свои тарифы поднять в четыре раза. В отличие, например, от нашей дочерней компании «Глобал Один», которая измеряет цены на свои услуги в условных единицах.

Наша информационная служба отвечает за методологию разработки информационных систем. К работе обязательно привлекаются специалисты функциональных отделов, финансового отдела, бухгалтерии, отдела материально-технического снабжения, управления сетями, но методологическое руководство, постановка задач, разработка документации и т.д. — это прерогатива информационной службы. Их задача — оптимизация и реализация в виде программных продуктов того, что знают функциональные отделы.

Как влияет на развитие ЦТ феномен Internet и распространение электронной коммерции?

Электронная коммерция — это естественный и весьма серьезный для нас, как для связистов, рынок. Она использует сети связи и, естественно, генерирует трафик, а трафик — это наши доходы. Но, к сожалению, пока мы все отстаем по этой части. Электронная коммерция — это оплата кредитной карточкой, а у нас банковская система — где?! Нужна система пластиковых платежных средств. Но мы в своих планах такие возможности учитываем, следим, как это направление развивается там, на Западе. Мы, Центральный телеграф, — один из провайдеров в Москве, предоставляем услуги доступа в Internet. Сейчас мы, по оценкам РОЦИТ, входим в первую пятерку.

Мы финансируем ряд работ, которые выполняют наши отраслевые институты, в части разработки концепции использования IP-сетей, передачи телефонного трафика, то есть мы занимаемся IP-телефонией. Мы предоставляем услуги по разработке Web-сайтов. Конечно, это небольшая доля наших доходов, но тем не менее такие специалисты у нас есть.

Это рассматривается как ваш вспомогательный бизнес?

Нет, почему же. Доступ в Internet мы в основном предоставляем организациям и по некоммутируемым линиям, в меньшей степени — по коммутируемым линиям. Зарабатываем на этом процентов 15 нашего дохода. И естественно, здесь необходимо задействовать отдел информационных систем, отвечающий за разработку и функционирование биллинга предоставленных услуг.

Остались ли какие-то помехи динамичному развитию ЦТ со стороны старых традиций ведения дел? Ведь когда-то ЦТ передавал телеграммы и не имел никакого отношения к компьютерам. И наверное, очень долго имел устаревшую оргструктуру.

Мы давно уже всем этим занимаемся и можно сказать, что уже прошли через все помехи такого сорта. Информационные системы оказывают серьезное влияние на то, как работа делается внутри, и на всю структуру предприятия. И мы эту структуру постоянно меняем. Образно говоря, мы эту структуру даже не вычерчиваем чернилами, оставляем всегда в карандаше, «подтираем», изменяем. Новые подразделения создаются, какие-то отмирают, какие-то появляются, что-то объединяется, что-то укрупняется. Вот 1 января 2000 года будет очередное изменение. Правда, это не связано с информационными системами, просто сейчас мы начали новый проект, проект цифровой наложенной сети ЦЕНТЕЛ в Москве и области. До 2003 года мы должны будем построить цифровую сеть емкостью 300 тыс. абонентов. В сентябре мы ввели в эксплуатацию опорно-транзитный узел на Тверской, который присоединяется к МГТС и Ростелекому, и первой станцией в области станет станция в Люберцах. Мы планируем реконструировать пятую миллионную зону, это номера телефонов, которые начинаются с цифры 5 — другими словами, города, которые находятся в ближнем Подмосковье. Мы сейчас строим свою волоконную сеть в эти города, там будут стоять телефонные станции производства Ericsson. Таким образом, телеграф будет предоставлять не только услуги телеграфии и доступа в Internet, передачи данных, но и услуги телефонной связи, услуги ISDN.

А как на это смотрят компании-телефонисты?

Ну, они, конечно, не очень радуются. Это же конкуренция. Хотя конкуренция в целом положительный фактор, который не дает стоять на месте. Но все работы согласованы как с областной электросвязью, так и с МГТС, у нас лицензия на Москву и Московскую область. Потому и ожидаются большие изменения в нашей структуре.

И все эти изменения проходят через информационную службу?

Естественно. Мы пересматриваем все бизнес-процессы. Весь процесс предоставления услуги — от момента получения заказа и установки телефона до выписки счета. Вот этим процессом, его разработкой, формализацией, автоматизацией, созданием баз данных, разработкой всех приложений и занимается отдел информационных систем.

Понятно, что, когда производился переход от ручной коммутации к автоматической, эффект был очень нагляден. А после того как «сливки» автоматизации были сняты, насколько существенной стала связь рентабельности и доходов всего ЦТ с работой информационной службы?

Еще когда мы работали в Советском Союзе, мы заботились об окупаемости, думали в первую очередь о конкретной пользе, которую наши нововведения давали компании, о сокращении затрат... Вот, например, и сейчас: мы купили подсистему финансового и бухгалтерского учета, участвовали в ее освоении, и это позволило поднять работу финансовых служб, бухгалтерии на новый уровень в части учета затрат, в части сроков подготовки и выпуска документов, отчетов. Сразу по завершении отчетного периода мы получаем отчет. А раньше на это месяцы уходили, почти вручную все делали... Теперь можно быстро оценить себестоимость услуги, а это позволяет оперативно принимать решения. Здесь-то и находится главный источник получаемого эффекта. Можно оперативно исправить ситуацию, если она развивается не в том направлении, в котором бы вам хотелось. Либо сокращаются люди, либо те же люди выполняют такую работу, которую раньше никогда не делали. Сейчас вообще появляется возможность получать информацию более точную и полную.

Теперь — несколько заключительных вопросов, которые могут быть интересны тем, кто идет по пути, в чем-то схожему с вашим. Если речь зайдет о специальном подборе и приглашении на должности генеральных директоров, то насколько перспективно приглашать на такие должности руководителей информационных служб?

Мой опыт говорит мне, что директор информационной службы компании очень перспективен. Его надо рассматривать как одного из основных кандидатов на должность генерального директора, конечно, при наличии у него ряда качеств, о которых я говорил в начале нашей беседы.

А если речь идет не о предприятиях телекоммуникационной отрасли, а о промышленном производстве, о других отраслях, совсем далеких от компьютеров?

Дать рецепты на все случаи жизни, конечно, нельзя. Есть известный закон: люди, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного уровня некомпетентности. Так что в результате получается, что миром правят некомпетентные люди!.. Если говорить серьезно, то тут сложно обобщать и давать рецепты. Но я считаю, что если руководитель информационной службы работает на производстве пять лет, шесть, восемь, он, конечно же, занимаясь информационными технологиями, должен знать и всю компанию, знать, как она устроена, как идут все бизнес-процессы, он обязательно все это должен понимать. Он должен знать и базовые производственные технологии. То есть он уже в какой-то степени подготовлен. А по мере автоматизации самих этих базовых технологий роль директора-информационщика постоянно растет. Например, в Японии уже есть так называемые «безлюдные производства»...

К тому же, и мы уже об этом говорили, сама работа с информационными технологиями дисциплинирует мышление. Общение с информационными системами заставляет человека менять не только свое представление о предприятии, но и весь стиль работы. Речь, конечно, идет не о пользователях, а о разработчиках. О тех, кто сделал что-то подобное Windows 95, то есть такую систему, в которой пользователю остается только кнопки нажимать, но чтобы пользователю при этом было хорошо.

То есть вы считаете, что если человек является специалистом по информационным системам, то он может и должен быть готов решать и другие вопросы?

Да. Это — системно мыслящий человек, он глубже понимает суть проблемы, знает, как ее решать, способен просчитать все альтернативы. Можно сказать, что настоящие разработчики информационных систем — это люди, мыслящие стратегически, системно, точно.

Есть один почти обязательный вопрос — про 2000-й год.

Мы серьезно к этому готовимся уже больше года. В середине октября мы приглашаем своих клиентов, будет рассказывать, что мы сделали. Мы протестировали все системы, а их у нас 50, включая все связанные системы — это системы кондиционирования, электрика, тепло. У нас очень сложное в этом плане хозяйство, системы поддержания температуры, влажности. Мы все протестировали. Там, где мы не были уверены в чем-то, мы это просто заменили. Мы работали с поставщиками, получили от них документы, которые говорят, что проблем нет. Часть наших систем мы модернизировали. Последняя проходит опытную эксплуатацию, в конце октября мы ее сдаем. Мы считаем, что мы к 2000 году готовы. На уже прошедшую «роковую» дату девятого сентября у нас — «ноу проблем!»

Что бы вы хотели сказать еще читателям рубрики «Директору информационной службы»?

Любая компания, особенно в рыночных условиях, если она хочет сохранять и развивать свой бизнес, должна уделять первостепенное значение разработке, созданию и поддержанию информационных систем, выделять это в одну из приоритетных задач. Наш опыт показывает, что разработка и использование ИС является очень серьезным источником повышения эффективности работы компании в целом, что выражается не только в рублях и даже не в качестве, но, главное, меняет людей, меняет методы работы. Я уверен, что роль информационных служб на предприятиях постоянно будет повышаться. Хотел бы пожелать всем, кто трудится на этой ниве, успеха в служении нашему общему делу развития информационных систем.