Бизнес - мера всех ИТ

Когда директор будет видеть в ИТ-подразделении не потребителя инвестиций, а партнера по бизнесу, тогда ИТ-подразделение начнет зарабатывать на свое содержание.

Есть одна истина, которую обычно стараются не замечать: три четверти инициативных работ в области ИТ оканчиваются неудачей. Почему? Потому что, как правило, такие инициативы формируются в «ценностном вакууме». Перевожу: в них отсутствуют зацепки за ведущие «шестеренки» бизнеса, формирующие прибыли и потери в компании. Из-за этого-то в бизнес-подразделениях и не проявляют особого интереса к подобным работам.

Годами директора ИС рефлекторно реагировали на любые запросы к своим службам. Они не спрашивали бизнес-подразделения, зачем им нужна та или иная технология; они просто информировали, во что обошлась ее реализация. Нынешние лишенные жира предприятия больше не могут мириться с такой расточительностью. Необходимо организовать сотрудничество директоров ИС с руководителями бизнес-подразделений, с тем чтобы направлять финансирование по статье «ИТ» только в те проекты, которые добавляют компании ценность и позволяют измерить отдачу от вложенных затрат.

Вот только понятие «ценность» всегда ускользало от понимания, да и выгоды от применения программного обеспечения не всегда можно измерить. Согласны? А вот и зря. Если ни одно из подразделений не согласится с тем, что ваш проект улучшит финансовое состояние организации, вам лучше уйти с поста руководителя ИС. И побыстрей, чтобы прекратить трату средств на ИТ и найти им лучшее применение. Если же вы представляете себе работу компании, то сумеете точно определить, какие именно процессы формируют ее успешное развитие, сумеете предложить ИТ-проекты по улучшению этих процессов и измерить ожидаемую отдачу от инвестиций в эти проекты.

Измерение возможной ценности

«На удивление много крупных компаний принимаются за реализацию выбранного ими для себя ИТ-решения, не имея никакой концепции о его ценности для организации», — эти слова принадлежат Патриции Бенсон, управляющему директору DCC Technology Management Group, компании — поставщика ПО, являющейся подразделением корпорации Dana Commercial Credit.

По мнению Бенсон, чтобы сделать ИТ-проект успешным, нужно сначала определить, достижение какого бизнес-результата ставится его целью.

Это может быть стремлением удержать клиентов, сократить цикл продаж, снизить затраты на оборудование или что-нибудь еще.

Затем нужно определить и изобразить на схеме все процессы, способствующие достижению этого результата. К примеру, степень удержания клиентов определяется степенью их удовлетворенности, которая в свою очередь зависит от успешности взаимодействия с компанией. А какие процессы в компании имеют отношение к взаимодействию с клиентами? Звонки контролеров на выходе ответственным за продажи и обработку заказов.

Как подобрать «измерительную линейку» для отдачи от вложений: Джастин Ярош из Twentieth Century Fox численно определяет величину улучшений, вносимых ИТ, измеряя изменения в финансовых показателях фирмы

Бенсон рассказывает историю о встрече с группой руководителей одной из корпораций, входящей в список Fortune 500. На встрече обсуждался процесс поставок. С помощью множества плакатов, размещенных на огромной стене, Бенсон изобразила схему поставки компанией своим клиентам модернизированного ПО стоимостью 50 долл. Исходя из уровня зарплат вовлеченных в конкретную операцию сотрудников, она определила для каждого шага процесса приемлемое время его выполнения и стоимость. Ее пятнадцатиминутный доклад буквально потряс аудиторию. Процесс поставки оказался так «наворочен», что занял в результате 18 дней, потребовал бесчисленного количества часов бумажной работы и стоил почти 22 тыс. долл., выраженных в затратах времени сотрудников на подготовку заказа, его получение и обработку вплоть до доставки ПО на компьютер заказчика.

Буквально по капле «выдавить» информацию для решения о том, какая именно новая технология сможет реально повлиять на конечные результаты деятельности компании, директору ИС поможет составление схемы существующих процессов и расчет стоимостей их выполнения. Более того, подобная схема организует диалог различных подразделений между собой и помогает сократить или вовсе аннулировать избыточные процессы еще до завершения внедрения новой технологии.

ИТ может принести реальную пользу только тогда, когда предлагаемое решение добавляет в бизнес-процесс улучшение, которое можно измерить. Если вы с самого начала измерили ценность существующего процесса, то просто будет количественно оценить и «добавленную ценность», планируемую от улучшения.

Бизнес-целью Twentieth Century Fox было увеличение маржи с дохода от предварительных договоров о прокате фильма. Цель обеспечивали два важнейших процесса: заключение контрактов с кассами кинотеатров и управление расходами на рекламу. Фирма решила внести изменения в свои отношения с кинотеатрами и добиться заключения соглашений о прокате производимых ею фильмов до того, как это сделают конкуренты. Помимо этого она захотела иметь более оперативную информацию о ходе продаж билетов через кассы, что позволило бы ей своевременно вести переговоры о продлении контрактов с кассами на фильмы, которые продолжают пользоваться успехом у зрителя. Так фирма пришла к выводу о необходимости полностью перестроить систему маркетинга и логистики, существовавшую в группе проката. Была предложена новая система с ИТ-решением, позволяющим с помощью мощных аналитических средств принимать решение либо о начале переговоров по расширению проката, либо о своевременном их свертывании.

Старший вице-президент и директор ИС Джастин Ярош обратился к бизнес-подразделениям с просьбой оценить количественно выгоду от улучшения процесса принятия решений, отталкиваясь от опыта проката фильмов в этом году. Его вопрос звучал так: если бы новая система работала уже сейчас, что бы она нам позволила сделать иначе и что бы это в конечном счете дало? «В результате мы установили, что увеличение инвестиций только на десятую долю процента может привести к росту доходов на несколько миллионов долларов в год. Иначе говоря, затраты от вложенных средств превышают все ожидания», — сказал Ярош.

Соизмеряйте свои действия с бизнес-целями

Все начинается со взаимоотношений. Чтобы принести какой-нибудь ценностной результат, ИТ-решение должно соответствовать задачам бизнес-подразделений — конечных потребителей технологии. В компании VF, производящей одежду, пять вице-президентов периодически проводят встречи по стратегическим вопросам, представляя соответственно каждый свою область деятельности — производство джинсовой одежды, нижнего белья, вязаных вещей, одежды для спорта и международные операции. На таких целях вырабатывается обоснование выдвигаемых инициатив в области ИТ. «Мы не предпринимаем ничего, что не имеет под собой бизнес-обоснования», — говорит Том Пэйн, вице-президент VF по общекорпоративным службам, отвечающий за распределение средств на ИС. Выгоды от вложений, говорит Пэйн, зависят от того, что составляет ценность для конкретного подразделения: сокращение затрат, рост доходов или прибыли или поддержка бизнес-деятельности.

Можно экономить деньги: Кристофер Лофгрин из Schneider National разработал матрицу ценностей, которая используется для принятия решений

Бизнес-целью для компании Starbucks Coffee являлось увеличение прибыли. «Руководители информационной службы провели очень плотную работу с подразделением розничных продаж, чтобы выяснить, как новые технологии могут помочь в осуществлении этой бизнес-цели», — говорит вице-президент Starbucks по стратегической инфраструктуре Том Мак-Кивор. Конечно, можно увеличить скорость обслуживания и заставить людей быстрее двигаться в очередях. В нескольких магазинах фирма решила опробовать особую технологию ускорения обслуживания. Сотрудник фирмы проходит вдоль очереди клиентов и с помощью специального беспроводного устройства собирает заказы и направляет их кассиру. Когда клиент подходит к регистрационной стойке, его заказ уже готов. Сейчас фирма изучает результативность новой технологии и проводит сравнительный анализ выручки и потока посетителей до и после ее использования. Если окажется, что рост доходов перекрывает затраты на сбор и обработку необходимой информации, то технология будет принята на вооружение.

В компании Schneider National, специализирующейся в области доставки и логистики и имеющей оборот в 2,5 млрд. долл., в отборе ИТ-проектов участвуют старшие руководители по всем направлениям бизнес-деятельности. Как рассказывает директор по технологиям Кристофер Лофгрин, ИТ-служба компании составила матрицу ценностей — это один из способов сопоставления денежных инвестиций и возможной отдачи. Наличие такой матрицы стимулирует дискуссию и обеспечивает поддержку процесса принятия решений. К числу измеряемых ценностных категорий можно отнести образование дополнительных доходов, экономию эксплуатационных затрат, предоставление льгот торговым партнерам и поддержку процесса найма и увольнения водителей и другого персонала. Цель выработки такой классификации в том, чтобы направить энергию из области решения политических проблем в творческую область решения задач. Если ИТ-проект не имеет действенной связи с механизмами формирования доходов и потерь, такой проект будет отклонен.

Как директор ИС вы обязаны организовать партнерские отношения с бизнес-подразделениями так, чтобы создать убедительный пример решения операционными службами бизнес-целей с помощью ИТ. Затем нужно проанализировать затрагиваемые проектом доходы и расходы и доказать, что предложенное вами решение — это именно то, что нужно бизнес-подразделениям. Но, как предупреждает Сьюзен Крэм, президент Valuedance, компании, занимающейся обучением менеджеров, не надо убаюкивать себя получением хотя бы незначительной выгоды. Крэм полагает, что если копнуть поглубже, всегда обнаружится существенная выгода. Какие последствия имеет лучшее обслуживание клиентов? Большую степень удержания клиентуры? А сколько стоит удержание клиентуры? Во что обходится приобретение нового клиента, если сравнить с удержанием старого? «Процесс определения категорий для измерения приводит вас к пониманию того, что вы хотите сделать», — говорит Крэм.

Не уходитеот поставленной цели

«Технологическая реальность меняется каждые шесть недель, — говорит Торнтон Мэй, вице-президент по исследованиям и переподготовке компании Technology Partners, занимающейся консалтингом и системной интеграцией. — О трехлетнем проекте даже думать страшно». Нужно фиксировать временные рамки, советует Мэй: «Когда проект уже числится в планах организации, а вы только направляетесь в ИТ-фирму, беда, можно сказать, уже стряслась». В такой ситуации «вы узакониваете невыполнение планов».

Вняв подобного рода совету, Twentieth Century Fox приняла для всех осуществляемых ИТ-проектов инициативное правило «быстроты в сочетании с качеством». «Мы считаем, что для того, чтобы проект не потерял ориентацию, он должен длиться не более шести-девяти месяцев», говорит Ярош. Если работа потребует больше времени, проект разбивается на части, которые рассматриваются как самостоятельные проекты.

Предпринимателям, входящим в комитет по осуществлению проекта, вменено в обязанность гарантировать постоянное соответствие целей проекта интересам бизнес-подразделений. До их сведения доводится, что в случае, если они начнут пропускать совещания или изменят свою первоначально объявленную оценку проекта, подразделение ИТ не доведет проект в положенный срок. «А если мы не укладываемся в срок, — говорит Ярош, — мы готовимся к прекращению работ по проекту».

Бизнес-подразделения должны отчитываться

В конце концов, формирование бизнес-деятельности — забота не одного директора ИС. Технология обеспечивает бизнес, а не приводит его в движение. Если пользователь не желает извлечь для себя преимущества из проекта, самое лучшее ПО оказывается бесполезным.

Исполнительное руководство компании United Airlines пришло к выводу, что если подробно анализировать информацию о 100 млн. пассажиров самолетов, то можно будет ежедневно корректировать цены, а также изменять количество льготных билетов на каждый рейс так, чтобы самолет всегда был заполнен. Естественно, что такие действия немедленно отразились бы на конечных финансовых результатах деятельности компании. Как сообщает директор по исследованиям и разработкам в штаб-квартире компании Боб Бонджорно, отделы планирования и ИТ организовали совместный проект по инвестициям в технологию. При стоимости проекта в 20 млн. долл. ежегодная отдача от него ожидается на уровне 100 млн.

Очередь движется быстрее: чтобы определить отдачу от вложений, Том Мак-Кивор из Starbucks провел специальное сравнительное обследование до и после проекта

За все время осуществления проекта нужно поддерживать отчетность бизнес-подразделений за результаты работ. Ключевым моментом здесь является четкое понимание того, что именно хотят осуществить подразделения. Участвуйте в процессе стратегического планирования с самого начала. Установите цели центров прибылей, установите также, какие бизнес-процессы в этих центрах будут способствовать достижению этих целей. Затем сформулируйте свои предложения по усилению положительного влияния этих процессов на конечные результаты с помощью технологии. Это совместная работа, и бремя ответственности за нее ложится на людей, которые будут использовать технологию, а не на саму технологию.

Самое важное — это сделать так, чтобы руководитель центра прибыли добивался не просто высокой финансовой отдачи от ИТ-инициативы, а включил цифры этой отдачи в бюджет следующего года. «Основным здесь является позиция общего управляющего. Надо, чтобы он связал проект с результатами общей работы в следующем году и чтобы он имел желание оценивать результаты своей собственной работы в зависимости от выполнения проекта», — говорит Крэм из компании Valuedance.

Измеряйте свой успех

Как узнать, действительно ли ваша ИТ-инициатива приведет к появлению новой ценности? Ярош предлагает не дожидаться, когда в следующем году подразделения обнародуют соответствующие цифры, а добавлять в каждый ИТ-проект фразу «покажи деньги». В компании Fox рабочий комитет по проекту продолжает и после внедрения встречаться раз в один или два месяца и с помощью производимых оценок пытается определить правильность существующего хода дел.

Крэм советует директорам ИС настаивать на применении к ИТ-проектам тех же формул вложения капитала, что и для любых других инвестиций компании. Это поможет сконцентрироваться на проектах, дающих наивысшую отдачу от вложений, и предотвратит начало действия фактора личных предпочтений. Желательно, советует она, чтобы в этом процессе принимал участие финансовый директор, так как это поможет выработать ограничительные правила (которые диктует используемая в компании категория измерения, например «отдача от инвестиций»).

Ярош, однако, предупреждает о другом: директору ИС не следует становиться фанатиком связки «ИТ-проект — отдача для бизнеса». На самом деле не важно, стал ли бизнес более денежным оттого, что на нужном участке заработала информационная система, или же просто по причине, что люди, будучи озабочены своей репутацией, стали больше работать. «Любопытно было бы определить точно, какая часть ценности приобретается именно за счет ИТ, — продолжает он. — Вы просто пытаетесь создать своего рода культуру, в которой ИТ ценятся, бизнес-подразделения доверяют вам и в которой вы работаете совместно с ними ради увеличения прибыльности бизнеса».