и хорошо известен в Москве, куда поставляется около 80% его продукции. Директор завода стремится идти в ногу со временем, повышает эффективность производства, причем делает это успешно. Сейчас рабочие гордятся тем, что работают на заводе, а три года назад картина была совсем иной.

Директор хотел бы провести радикальные, революционные преобразования. Особенно его интересует реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), но директор не уверен в его успешном завершении. Важно добавить, что на заводе — всего один компьютер, и тот стоит у секретаря директора.

Вот тут-то и возникает масса вопросов. Я решила адресовать часть из них рубрике «Директору информационной службы», потому что знаю, что эту рубрику читают не только специалисты по информационным технологиям, но и руководители других направлений, а также потому, что у вас часто можно прочесть статьи о применении ИТ в реинжиниринге.

Итак, последнее время очень много говорят о РБП. Он подается как способ скачкообразного повышения эффективности предприятия. Весьма заманчивая идея. Руководитель предприятия говорит, что он не прочь провести у себя реинжиниринг, но тут же наталкивается на такой разнобой в предложениях от консультирующих фирм и компаний, внедряющих свои программные системы, что попросту теряется. Через несколько недель он получит столько вопросов, которые поставят его в тупик, что, скорее всего, откажется от этого пути.

Вот часть из них. Многие российские специалисты связывают реинжиниринг только с использованием ИТ. Но если на предприятиии нет возможности для применения ИТ (проще говоря, мало компьютеров или их почти нет), то можно ли на таком предприятии провести реинжиниринг?

Например, установка программного продукта «Галактика» на предприятии — это что, реинжиниринг?

Вообще что является ядром или ключевым элементом реинжиниринга бизнес-процессов:

  • некий программный продукт (неважно какого типа — ReThink от Gensym или системы поддержки принятия управленческих решений)?
  • совокупность новых для этого предприятия технологических процессов и компьютерной поддержки деловых операций (вроде электронного документооборота и т. п.)?
  • всеобщая программа переобучения персонала предприятия новым методам и способам работы, затрагивающая всех, начиная от уборщицы и заканчивая директором (вроде программы каскадного обучения качеству у Xerox: «изучи-используй-обучи-проверь»)?
  • новая форма организации труда (вроде самоуправляемых бригад, устранения промежуточных иерархических структур, кружков качества или внедрения матричной организационной структуры)?
  • или это — сочетание некоторых из вышеперечисленных элементов либо всех вместе?

Где та грань, где кончается реорганизация и начинается настоящий РБП? Можно ли считать реинжинирингом объединение отдела сбыта с отделом маркетинга? Или реорганизацию иерархической структуры предприятия в матричную? Или открытие отдела Internet-коммерции?

Почему, если РБП известен уже лет девять и дает такие сногсшибательные результаты, его практически не применяют в России? Или руководители не подозревают о такой революционной вещи? Или, может быть, его применяют, но не знают, что это — реинжиниринг? А может, чисто российские способы реорганизации и внедрение ИТ — это и есть западный РБП?!

Многие руководители, с которыми я сталкиваюсь, понимают, что обычными, то есть известными им способами, нельзя быстро достичь результатов, сравнимых с западными аналогами (предприятиями типа McDonald?s, Procter&Gamble и прочими действующими на территории России). И поэтому они проявляют большой интерес к таким новым методам и названиям, как «реинжиниринг«, «контроллинг», «мониторинг» и т. д. Ведь все это — такие волшебные слова... И каждый директор мечтает, что, как джинн из бутылки или золотая рыбка, эти методы мгновенно превратят его предприятие из еле дышащего в процветающее. Ведь в том же McDonald?s работают наши специалисты, используется наше сырье.

Вот с какой ситуацией мы имеем дело. А когда к нам приходят западные консультанты с томами своих методик, где, как они говорят, есть все ответы, руководители видят, что эти методики неприменимы в их реальных условиях.

Я не жду простых ответов (многие «теоретические» ответы известны по публикациям), но была бы благодарна за мнения о том, как директору и его консультанту лучше или правильнее вести себя в подобных ситуациях.

С уважением, Ксения Белинская, Волгоградский консервный завод. Адрес моей электронной почты: itk@inbox.ru