У директора информационной службы (ДИС) есть две важные роли. И преуспеть в реализации обеих не так просто.
Десять лет назад большинство ДИС должны были кого-то упрашивать или с кем-то договариваться, чтобы принять участие в процессе стратегического планирования. Теперь все изменилось, и немногие ДИС сталкиваются с ситуацией, когда им приходится отстаивать свое право на участие в этом процессе, отмечает Майкл Йорл, директор Центра сетевой экономики Лондонской бизнес-школы. Проведенное исследование показало, что сейчас уже больше половины всех ДИС приглашаются для участия в стратегическом планировании. «Изменилась ситуация, и в самых сложноорганизованных корпорациях участие ДИС в стратегическом планировании не подвергается сомнению», — говорит Йорл.
Непрерывная переоценка ситуации сейчас является определяющей характеристикой стратегического планирования. «Ситуация в наши дни очень быстро меняется, — отмечает Йорл. — Во многих корпорациях стратегический план пересматривается ежемесячно, а иногда и еженедельно». Переоценка чрезвычайно важна, а ДИС привыкли к необходимости быстро оценивать новые технологии и поэтому обладают уникальными навыками. Это позволяет им занять лидирующие позиции при разработке стратегического плана.
Но какую же роль в стратегическом планировании должны играть ДИС, присутствуя на плановых заседаниях? Чтобы ответить на этот вопрос, обратите внимание на изменения в технологии — именно они являются первопричиной того, что ДИС были приглашены для участия в этом процессе. «Internet навсегда поменял представление о бизнесе и архитектуре ИТ-систем, — говорит Райан Нельсон, директор Центра по Управлению информационными технологиями в Школе коммерции Университета штата Вирджиния. — Вместе с такими приложениями, как ERP и CRM, электронная коммерция поставила ИТ во главу угла интересов руководителей компаний».
Технологические разведчики
![]() |
«ДИС должны отслеживать развитие технологий, но, что еще важнее, они должны уметь определить, когда их компания может адаптировать новые технологии и системы с наибольшей эффективностью». Карл Вильсон, ДИС Marriott International |
Одна из проблем, с которой сталкиваются ДИС, заключается в синхронизации развития компании со скоростью изменения технологий. Раньше организации, создавая среднесрочные и долгосрочные планы, были уверены в относительной стабильности их основных положений. Сегодня за тот же самый период планирования может произойти смена целого поколения технологий, критически важных для бизнеса. Возникает вопрос: а возможно ли вообще стратегическое планирование на долгосрочную перспективу в таких условиях?
«Да, — утверждает Карл Вильсон, исполнительный вице-президент и ДИС компании Marriott International, расположенной в Вашингтоне, — можно разработать концепцию и осуществлять планирование на три года вперед. Даже когда технологии были более статичными, находились люди, которые обладали более четким представлением о направлениях развития ИТ на ближайшие годы». Секрет состоит в умении определить, как скоро новые технологии будут приняты обществом, считает Вильсон. Это именно та область, где роль ДИС в качестве технологического разведчика наиболее важна для его коллег из руководящего звена.
«Например, в последние несколько лет производители беспроводных технологий прикладывают значительные усилия для продвижения своей продукции, — замечает Вильсон, который в течение пяти лет принимал участие в стратегическом планировании компании Marriott. — Сейчас нет никаких сомнений в том, что беспроводные технологии займут лидирующие позиции в предоставлении услуг связи как потребителям, так и работникам внутри компаний. Вопрос же состоит в том, будем ли мы делать существенные инвестиции в самые передовые беспроводные технологии сейчас, если известно, что только 1% населения использует разработки такого уровня, или мы будем следить за их развитием и подождем момента, когда потребители начнут использовать беспроводную связь более активно, и быстро освоим эти решения».
Японский военный стратег XVI века Миямото Мусаши писал: «Восприятие — это сила, а зрение — слабость. В стратегии важно смотреть на удаленные вещи как на близкие и уметь видеть близкие вещи на расстоянии». В этом и заключается роль разведчика — отстраниться от текущей проблемы, определить ее реальные последствия и оценить другие, возможно, более важные изменения и проблемы, которые могут возникнуть в будущем.
«Успешные ДИС знают, что нельзя садиться в первый попавшийся автомобиль, — говорит Вильсон из Университета штата Вирджиния. — С другой стороны, они могут определить, когда нужно начать использовать доказавшие свою состоятельность технологии. Это жизненно важный навык, хотя и дающийся с трудом».
Иногда технологические изыскания ДИС могут привести к возникновению новых направлений бизнеса. «Не так давно мы решили внедрить EAI (Enterprise Application Integration — технология интеграции приложений предприятия) для совершенствования работы нашей организации, — говорит Престон Брэдфорд, вице-президент и до недавнего времени ДИС консалтинговой компании по технологиям Sapient, расположенной в Кембридже (шт. Массачусетс). — И очень скоро обнаружили, что можем усилить решения для некоторых наших клиентов, предложив им новый тип экспертизы».
Интерпретатор технологий
ДИС, которые хотят преуспеть в стратегическом планировании, должны иметь авторитет в области интерпретации технологий. Для Вильсона это означает необходимость уметь ?переводить? с языка технологий на язык бизнеса: «Всеобщим языком бизнеса остается язык бухгалтерии и финансов. Вам необходим человек, который понимает технологии и может интерпретировать их для других людей в терминах бизнеса».
Для ваших деловых коллег интерпретация технологий означает не только объяснение того, что скрывается за такими терминами, как ERP и ASP. ДИС должны уметь перекинуть мост через пропасть, разделяющую ИТ и операции компании. «Интерпретируя технологии, я лучше понял, как развиваются ИТ и как они улучшают эффективность операций компании, — говорит Ричард Рикс, ДИС компании Nortel Networks, расположенной в Бремптоне. — Огромную роль играет способность ДИС понять и объяснить, как решения влияют на направления развития технологий компании, а также на бизнес-процессы в целом».
Йорл из Лондонской бизнес-школы согласен с этим: «ДИС должен быть хорошим технологом, но в первую очередь он должен демонстрировать понимание бизнеса. Роль ДИС заключается в знании новых технологий и в интерпретации того, как они могут быть использованы для улучшения бизнеса».
Организация процессов, которая столь важна для функционирования ИТ, может добавить еще один взгляд на роль ДИС в стратегическом планировании. «Одна из наиболее сложных и важных вещей, которые мне приходится делать, — разъяснение организации процессов компании, — говорит Чарльз Вудхаус, президент сервисного ИТ-подразделения транспортного гиганта CSX, штаб-квартира которого располагается в Ричмонде. — Я должен постоянно пересматривать процессы. И главное здесь — оценка того, как, применяя технологию, мы можем упростить внутреннюю организацию процессов компании и использовать капитал с наибольшей эффективностью».
Вудхаус, который добился своего положения, пройдя через ряд финансовых должностей, замечает, что ИТ и финансы разделяют ответственность за процессы, что делает их взаимодополняющими партнерами в стратегическом планировании. В то время как финансовые директора могут довольно много почерпнуть от ДИС в области технологических инноваций, ДИС также должны многому научиться у своих коллег в области финансов: «ИТ должны применяться исходя из понимания основ бизнеса и фундаментальных законов экономики».
Польза планирования
Эффективное вовлечение ДИС в процесс стратегического планирования не только имеет позитивные последствия для компании, оно также приносит пользу ИТ-отделам и самим руководителям. «Знание целей компании значительно облегчает внедрение информационных технологий, их финансирование и расстановку приоритетов проектов», — говорит Вудхаус.
Рикс придерживается того же мнения: «Я получил ясное представление о направлениях развития бизнеса, влиянии ИТ на процессы и инфраструктуру бизнеса, а также о том, какие действия необходимо предпринимать в первую очередь».
Вильсон из компании Marriott считает, что его участие в стратегическом планировании позволяет застраховаться от принятия неверных решений. «Например, если бы я не участвовал в стратегическом планировании, когда рассматривался вопрос о внедрении CRM, то я не знал бы, как к этому относятся руководители наших департаментов по маркетингу, финансам и операциям. Это, возможно, привело бы к нежелательным последствиям», — говорит он.
Безусловно, основной информацией в бизнесе являются данные о потребностях клиентов. Специалист по маркетингу Эл Риес считает, что «стратегия должна определяться состоянием рынка». Как для руководителя маркетингового отдела или менеджера по развитию, так и для ДИС важно уметь интерпретировать настроения потребителей, оценка которых является первым шагом, с которого Брэдфорд из Sapient начинает процесс стратегического планирования. «Отсутствие тесного контакта с потребителями может привести вас к неверным выводам, — отмечает он. — Около 20% своего времени я трачу на общение с клиентами и работу с бухгалтерами, чтобы понять, какие проблемы стоят перед компанией, и всегда убеждаюсь в ценности этого опыта для стратегического планирования».
И наконец, стратегическое планирование — путь к успеху на рынке. Поскольку планирование — важнейший компонент в формуле успеха большинства современных организаций, ДИС должны безупречно исполнять свою роль. Рикс из Nortel Networks, который имеет 23-летний опыт в области ИТ, включая 12 лет участия в стратегическом планировании, дает совет коллегам-ДИС: «Будьте активны, не стойте в стороне. Природа роли ДИС состоит в необходимости видеть насквозь все бизнес-процессы компании. ДИС могут внести огромный вклад в осуществление стратегического планирования — поэтому, настаивайте на своем участии».
Марк Гордон — внештатный автор из Вестерли (шт. Род-Айленд). Связаться с ним можно по адресу: markgordon@att.net