Директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, известный консультант Стивен Деннинг открыл для себя, что поучительные примеры из жизни помогают убеждать и стимулировать людей, позволяя добиваться успеха даже тогда, когда холодная,...
Ничто не мотивирует людей так, как примеры из жизни
![](/data/945/523/1234/070_0.jpg)
Директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, известный консультант Стивен Деннинг открыл для себя, что поучительные примеры из жизни могут оказаться чрезвычайно мощным орудием руководителя. Они помогают убеждать и стимулировать людей, позволяя добиваться успеха даже тогда, когда холодная, четкая логика оказывается бессильной. В майском выпуске журнала Harvard Business Review Деннинг рассказывает о том, как оживляет сотрудников рассказ об интересном случае, как такое простое средство может приблизить организацию к намеченным целям. В беседе с Кэтлин Меламьюка Деннинг объясняет, как ИТ-менеджерам нужно пользоваться этим средством.
Почему примеры из жизни побуждают людей к действию там, где логика и строгий анализ оказываются бессильны?
Допустим, автор логических выкладок делает следующее утверждение: «Кошка сидела на коврике». На что сразу получает ответ: «Ничего подобного, этого не было». Если же я говорю: «Позвольте рассказать вам историю о кошке, которая сидела на коврике», это сразу сближает меня со слушателями, и мы начинаем рассматривать данный вопрос совместно. Я ничего не утверждаю. И когда слушатель задумается: «Может быть, в определенной ситуации это действительно имело место?», вы можете смело начинать двигаться к своей цели. Что произойдет в дальнейшем, зависит уже от мастерства рассказчика.
Почему руководители бизнес-подразделений и информационных служб сопротивляются идее использования подобных приемов в качестве делового инструмента?
Мы много слышали о том, что любые рассуждения, в которых нет аналитических и логических заключений, не имеют никакой интеллектуальной ценности. Во многих отраслях знаний уже пришли к выводу, что объективная реальность не исчерпывается научными представлениями о жизни, но сферы менеджмента и ИТ по-прежнему остаются одними из последних бастионов механистической модели мира.
ИТ-специалисты имеют явную склонность к аналитическому мышлению. Не кажется ли вам, что руководителя, начавшего рассказывать всякие отвлеченные истории, они просто не будут слушать?
Конечно, если вы объявите: «А теперь я расскажу вам одну историю», все продолжат думать о своем. И будучи директором информационной службы Всемирного банка, я никогда так не делал. Я говорил: «Позвольте мне рассказать вам, что произошло две недели назад». Все смотрели на меня с любопытством и внимательно следили за ходом рассказа.
Вы говорите о том, что рассказ должен быть привязан к конкретной ситуации. Как вести себя ИТ-руководителю, желающему воодушевить подчиненных и заставить их действовать?
Осенью 1998 года меня попросили объяснить, почему Всемирный банк должен заниматься вопросами управления знаниями в тот самый момент, когда мы стоим на пороге глобального финансового кризиса. «Позвольте мне рассказать вам о том, что произошло две недели назад, — начал я. — В адрес команды Всемирного банка, занимавшейся проектом строительства дорожных магистралей в Пакистане, поступил неожиданный запрос от пакистанского правительства. Они хотели опробовать другую технологию, и уже на следующей неделе необходимо было принять решение. Что мы сделали? По электронной почте были разосланы запросы 300 известным нам экспертам в данной области. В течение последующих 48 часов поступила информация из Иордании, где кто-то имел дело с данной технологией, некто в Аргентине писал книгу на эту тему, а человек из Новой Зеландии помог нам с получением руководства... Теперь, обладая соответствующими знаниями, мы могли поделиться ими со всеми желающими через Web». «А почему бы не проделать такое в масштабе нашей организации?» — тут же прозвучало в ответ.
Что же в этой истории такого, что сразу помогло получить нужный результат?
Она построена по определенному шаблону. В ней присутствует некий главный герой, которому аудитория, скорее всего, будет симпатизировать. История действительно имела место, а реальные события обычно заставляют слушателя сопереживать. В ней прослеживается позитивный настрой. Кроме того, выдается лишь необходимый минимум информации. Я не хочу, чтобы слушателям стало известно обо всем, что произошло в Пакистане; они сами должны сделать соответствующие выводы. Когда руководитель научится применять подобные шаблоны, независимо от того, пойдет ли речь о системе CRM или о программных продуктах SAP, он всегда сумеет найти подходящую историю, побуждающую людей к действию.
Еще одним приоритетным направлением в области ИТ является организация взаимодействия. Не могли бы вы привести пример того, как история помогла сплотить проектную команду?
Как-то раз директор попросил нас помочь ему наладить взаимодействие в команде, раздираемой внутренними противоречиями. Мы организовали встречу и попросили добровольцев привести какой-нибудь живой пример из последних событий, связанных с работой. «Забудьте обо всех сдерживающих факторах и расскажите, как вы относитесь к происходящему», — предложили мы. Люди слушали рассказы с большим интересом, потому что в них затрагивались знакомые им темы. Каждый порывался добавить что-то и от себя. К концу часа все члены группы пришли к общему восприятию существующих проблем и поняли, что нужно делать. Цепная реакция помогла удивительно быстро выработать внутри группы общую точку зрения.
ИТ-специалистов словоохотливыми не назовешь. Могут ли интроверты, склонные к аналитическому мышлению, стать хорошими рассказчиками?
Рассказчики, которым удается добиться наиболее весомых результатов, вовсе не обязательно являются бойкими экстравертами. На практике, когда говорящий запинается и начинает искать подходящее слово, слушатели приходят ему на помощь и заполняют возникающие паузы. В действительности мы все рассказчики. В возрасте двух лет мы непроизвольно начинаем выдавать свои истории окружающим. В школе и на работе человек учится сдерживать себя и не выпускать эмоции наружу. Но по своей природе мы все равно остаемся рассказчиками.