Наш рассказ - о «Запсибгазпроме», где выполненное наряду с другими антикризисными мерами внедрение новой системы помогло этой компании выйти из кризиса и наладить эффективную работу...

Наш рассказ — о «Запсибгазпроме», где выполненное наряду с другими антикризисными мерами внедрение новой системы помогло этой компании выйти из кризиса и наладить эффективную работу

Реорганизация «Запсибгазпрома» началась весной 2002 года, когда в компании было введено внешнее управление и в ее штаб-квартиру пришла новая команда менеджеров. Ей досталось тяжелое наследство: долги компании превышали 1,5 млрд. рублей, в том числе 1,2 миллиарда — «Газпрому». Согласно договоренностям, включенным в мировое соглашение, подписанное кредиторами, компании предстояло рассчитаться с долгами в течение пяти лет.

Новое руководство «Запсибгазпрома» приняло ряд антикризисных мер.

В числе первых было принято решение о развертывании современной информационной системы. Это было необходимо не только для того, чтобы взять под контроль ситуацию в головной компании, сделав ее прозрачной и обеспечив менеджерам объективную оперативную информацию, на основе которой можно принимать полезные решения, но и для того, чтобы создать эффективный механизм управления и контроля за множеством разнопрофильных дочерних предприятий, которые планировалось преобразовать в филиалы компании.

Меры по оздоровлению компании дали положительные результаты. Уже в 2003 году объем реализации работ и услуг возрос более чем на 60% по сравнению с предыдущим годом, а 2003 финансовый год предприятие закончило с прибылью, и было принято решение о начислении дивидендов акционерам. Примечательно, что в предыдущие три года о дивидендах компании можно было только мечтать.

Средство управления

Как вспоминает главный бухгалтер «Запсибгазпрома» Алексей Сафонов, среди ключевых критериев отбора информационной системы были соотношение цены и функциональности, возможность работать с огромной базой данных (в том числе и в режиме удаленного доступа), удобный и гибкий механизм работы с договорами, а также наличие квалифицированных специалистов-внедренцев в регионе Тюмени, которые уже имели опыт внедрения на крупных предприятиях. Проанализировав рынок, руководство штаб-квартиры выбрало систему «Галактика». «По ?менталитету? она оказалась ближе нашим работникам и, пожалуй, удобнее, чем западные системы», — пояснил Сафонов. Внедрение началось с января 2003 года и заняло полгода.

Начали развертывание системы с автоматизации бухгалтерского учета. «Это основа, на которой строится любая база для аналитики, для принятия обоснованных управленческих решений», — отметил Сафонов. Кроме того, пояснил он, «Запсибгазпрому» необходимо систематически готовить управленческую и консолидированную отчетность для предоставления ее в «Газпром». Сроки ее подготовки довольно жесткие, и чтобы их выдержать, требовалась очень четкая аналитика бухгалтерского учета.

«Внедрение шло в крайне сжатых временных рамках, мы одновременно изучали систему, внедряли ее, разрабатывали аналитические уровни бухгалтерского учета и обучали персонал», — рассказывает Сафонов. Таким образом, «переходный период» со старой системы фактически отсутствовал. Очень важно было в этих условиях обеспечить четкое разграничение обязанностей и ответственности в проекте. Решение всех организационных проблем взяли на себя руководители группы внедрения, являющиеся штатными сотрудниками предприятия, а специалисты компании «Тюмбит АСУ», которая выступила партнером по внедрению, занимались техническими задачами.

В настоящее время идет второй этап, охватывающий автоматизацию процесса бюджетирования, внедрение финансовых модулей, инструментов финансового анализа и создание удобного редактора отчетов. К выполнению этих работ подключатся внешние консультанты и аудиторы, которые проанализируют внутренний документооборот финансового управления и адаптируют к нему информационную систему.

Примечательно, что внедрение началось без предварительного обследования. Работу построили следующим образом. Все руководители подразделений собрались вместе и с помощью системы ARIS детально описали бизнес-процессы и связанный с ними документооборот. В рамках разработанной схемы процесс ввода информации был перенесен непосредственно в производственные подразделения. В дальнейшем схема бизнес-процессов была реализована средствами интегрированной системы управления.

Основной проблемой, как это часто бывает, оказался «человеческий фактор». Особенно сложная ситуация сложилась с сотрудниками зрелого возраста. Ситуация усугублялась тем, что обучение пришлось вести одновременно с процессом внедрения. Число аналитических уровней учета резко увеличилось, и информационная нагрузка на рядовых исполнителей сильно возросла. Кроме того, из старой системы в «Галактику» потребовалось перенести большие объемы информации. Часть ее удалось конвертировать автоматически, остальное пришлось вводить вручную. С учетом того, что объем договорной информации на «Запсибгазпроме» очень велик, это оказалось непростым делом. Однако административный ресурс предприятия позволил справиться и с консерватизмом.

Система сейчас охватывает все 14 управлений «Запсибгазпрома»: бухгалтерского учета, финансов, правовое, планово-экономическое, коммерческой деятельности, капитального строительства, управление делами, отдел внешне-экономических связей, службу управления персоналом, управления по газификации, распоряжению имуществом, транспортом и механизацией, новыми технологиями. Весь документооборот ведется средствами интегрированной системы. Благодаря появлению нового управленческого инструмента учет стал по-настоящему оперативным: менеджерам теперь доступна текущая информация о наличии и составе готовой продукции, об остатках на складе и т. д.

«Работать стало значительно легче. Кроме того, у сотрудников вырабатывается навык коллективной работы, взаимная ответственность, что само по себе очень важно, — уверен Сафонов. — За лицензии и услуги внедрения мы заплатили солидную сумму, планируем потратить как минимум столько же. Считаем, что это вполне оправдано».

Контроль за «дочкой»

Средствами «Галактики» был реализован доступ к данным удаленного на несколько километров от Тюмени завода «Сибгазаппарат», где развернуто пять рабочих мест в службе, отвечающей за организацию производства и сбыт полиэтиленовой продукции. Оперативная информация об отгрузке сырья, материалов, о выпуске и сбыте готовой продукции вводится непосредственно в цехе завода и передается в базу данных «Запсибгазпрома». Это помогает не только следить за тем, как идут дела на дочернем предприятии, но и жестко контролировать себестоимость продукции. Кроме того, это позволяет наладить оперативную цепочку по приему заказов в «Запсибгаз?проме» и их исполнению на «Сибгазаппарате».

Почему начали именно с завода «Сибгаз?аппарат»? Это очень мощный завод, который выпускает полиэтиленовые трубы. Специфика его в том, что номенклатура выпускаемой продукции очень широка, при этом число компонетов сырья значительно меньше: полиэтилен различных сортов модификаций да сталь, из которой делаются переходы. К тому же и сам производственный процесс не очень сложен.

«Мы хотим обкатать внедрение и схему взаимодействия между системами на нескольких дочерних заводах. Когда все отладим, будем распространять ее на другие дочерние предприятия», — делится своими планами Сафонов.

Недавно на правительственном уровне принято решение не строить больше жилищно-коммунальные инфраструктуры на базе металлических труб. Это открывает огромные перспективы для завода, тем более что «Сибгазаппарат» имеет огромный запас производ?ственной мощности. Важно и то, что благодаря своему географическому положению завод может стать одним из крупнейших поставщиков газовых труб на востоке страны.

Многоликое управление

«Запсибгазпром» в состоянии вести одновременно несколько сотен проектов, но при этом, конечно, становится актуальным учет и планирование ресурсов. Эта работа строится в компании следующим образом: определяется комплектация, очередность выполнения объектов (строительства газораспределительных сетей, водопроводов, котельных и т. п.), устанавливаются четкие нормы расхода материалов, строится газопровод, после чего объект сдается принимающей организации. Жесткий учет позволяет исключить потери и оптимизировать ресурсы.

Кроме того, «Запсибгазпром» строит жилье. Сейчас существуют масса способов его продажи (часто квартиры продают в кредит), разные графики платежей. В работе находится более тысячи договоров, вручную отследить своевременность оплаты очень сложно. Система помогает это делать, и, если платеж просрочен, начинает начислять пени.

Еще один важный эффект использования интегрированной системы — снижение налоговых рисков. Центральное управление, как крупный налогоплательщик, значительно чаще, чем дочерние предприятия, взаимодействует с налоговой инспекцией, и его специалисты накопили значительный опыт в том, что касается предотвращения и решения многих острых проблем. «Законодательство сейчас таково, что нам очень выгодно перенести налоговые риски на себя, дав возможность нашим филиалам сосредоточиться на их профильной деятельности», — поясняет Сафонов. Следует заметить, что на управляющую компанию «Запсибгазпрома» возложен контроль за тем, чтобы дочерние предприятия придерживались единой учетной политики, принятой в «Газпроме».

О планах

В процессе дальшейшего совершенствования системы все большая часть функций по ее внедрению и развитию будет переходить к начальникам управлений. В планах компании — наладить автоматическое внесение основных данных с компьютеров производственных линий непосредственно в систему.

Планируется также внедрение производственных модулей системы на дочерних предприятиях. В перспективе все они будут объединены в единое информационное пространство. Сами «дочки» тоже будут объединяться. Таким образом планируется обеспечить гибкое управление дочерними предприятиями и контроль над ними, а в дальнейшем — превращение всей структуры в единый, гармонично развивающийся комплекс.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru