Сбережем время на совещаниях
Майкл Манкинс предлагает ИТ-руководителям следовать нескольким принципам, помогающим более успешному проведению совещаний

«Типичный представитель высшего руководства типичной компании не более трех часов своего времени в месяц посвящает стратегическим вопросам, да и эти часы, как правило, расходуются нерационально», — считает Майкл Менкинс, управляющий партнер консалтинговой компании Marakon Associates. В интервью Кэтлин Меламьюке он объяснил, что не так с коллективным принятием решений, и предложил способы исправления положения.

Применимы ли методы, которые вы пропагандируете, в равной степени к первому лицу компании с советом директоров и к ИТ-директору с его командой?

Да. Главное — чтобы решения так или иначе отражались на долгосрочном развитии компании. ИТ-директор принимает множество перспективных решений, например, «Нужно ли передавать ИТ на аутсорсинг» или «Какую систему ERP внедрить». Такие решения оказывают огромное влияние на результаты работы компании.

Почему менеджеры так мало времени уделяют стратегическим вопросам?

Главная причина в том, что они поглощены проблемами операционной эффективности и тратят массу своего времени — не менее половины — анализируя вопросы, связанные именно с текущей работой. Добавьте сюда кадровые вопросы... короче говоря, на стратегию остается действительно мало времени. Это объяснение, но отнюдь не оправдание. Скажем, в начале заседания совета директоров на обсуждение выносится вопрос о текущих показателях. На его обсуждение уходит три четверти часа, а в повестке дня — еще четыре вопроса. Вот и получается, что стратегия «отодвигается» на самый конец, а то и вовсе «задвигается».

Есть какие-либо закономерности в том, как руководители формируют повестки дня совещаний?

Обычная практика состоит в отсутствии сотрудника, персонально ответственного за составление программы. В результате основное внимание на совещаниях уделяется далеко не тем вопросам, и не в той последовательности, в какой следовало бы. Вообще говоря, есть три разновидности программ, или повесток дня. Первая строится по принципу очереди — первым пришел, первым вышел. В этом случае самые острые вопросы текущего момента сообщаются по телефону перед самым совещанием. Они и включаются в повестку дня. Второй принцип — следование историческому прецеденту. В повестку дня совещаний в крупных компаниях включаются вопросы, которые рассматривались в это же время в прошлом году: май посвящается кадровым вопросам, июнь — рекламным кампаниям, например. Третий принцип, который сейчас используется все чаще — равноправие. Каждый получает время и слово.

Что здесь не так? А то, что только в результате счастливого совпадения самым важным вопросам уделяется наибольшее внимание. И эффективность совещаний начинает падать. Естественно, самые неотложные нужды воспринимаются как самые важные. Тривиальные вопросы, которые занимают головы руководителей в данный момент, рассматриваются наиболее тщательным образом. Кроме того, чем громче голос, тем больше вероятность получить слово.

Почему на совещаниях не принимаются действительно важные решения?

Для принятия решения требуется располагать всеми фактами, нужно рассмотреть реальные альтернативы, нужно иметь возможности выбора и эти возможности должны быть в той или иной форме оговорены в контракте. Без этого не может быть правильного решения.

Вы рекомендуете проводить отдельные совещания по текущим и по стратегическим вопросам. Почему?

Для решения разных вопросов требуется разное умонастроение. На оперативных совещаниях все вопросы сводятся, по существу, к одному: «Вы выполнили, что обещали, или нет?» Для стратегии необходим творческий подход, нужно искать альтернативы, обсуждать различные возможности. Здесь требуется смотреть значительно дальше, чем себе под ноги. Перестроиться внутренне с одного умонастроения на другое чрезвычайно трудно.

Вы говорите, что нужно сосредотачиваться на принятии решений, а не на обсуждении, но что для этого следует делать практически?

Прежде всего, нужно четко обозначить, чему посвящено данное заседание. Отметить вопросы, которые действительно нужно обсуждать. В этом случае участникам совещания легче найти способы довести информацию до сведения тех, кто на совещании не был, и больше остается времени для принятия решений и действия. Вы задаете единый стандарт для принятия решений: вы должны располагать фактами, которые объясняют, почему тот или иной вопрос включен в повестку дня, обоснованными альтернативами, для каждой из которых известно, какую пользу данное решение может принести и почему, и как его реализовать. Без этого нельзя принять адекватного решения.

Как выработать альтернативу?

Вопрос нужно ставить не так, чтобы он воспринимался как руководство к действию, а так, чтобы побуждал к предложению иных подходов. Например, если руководитель спрашивает «Как можно организовать информационное обеспечение наивысшего качества для подразделения Х и затратить на это минимум средств?» — это побуждает к предложению возможных вариантов, в отличие от вопроса «Мы будем передавать ИТ-поддержку подразделения Х на аутсорсинг или нет?». Вопросы, которые побуждают к предложению вариантов, ведут к выработке альтернатив, а при соответствующем настрое — находится лучший вариант. Не нужно говорить: «Ну вот, наконец-то мы нашли оптимальную ИТ-стратегию». Всегда есть стратегия лучше, просто до нее еще не додумались.

Все лица, принимающие решения, говорят на некоем общем языке, и насколько он важен?

Многие процессы застопориваются, поскольку участникам неочевидно, на чем основан выбор. «Это может повредить нашему имиджу; нас перестанут воспринимать, как передовую технологическую компанию». Эти соображения, конечно, важны, но не могут служить критериями выбора. Если все не будут исходить из одних и тех же соображений, нельзя получить единую корректную информацию, которая помогала бы в принятии решений. Решение способно приносить пользу компании в течение длительного времени — вот единственный критерий.

Как добиться следования принятому решению?

Во многих компаниях «не любят» никаких стратегий (в том числе и ИТ-стратегий), поэтому сотрудникам неизвестно, какое решение было принято. Либо принятое решение носит настолько отвлеченный характер, что его невозможно реализовать практически. Либо неизвестно, кто отвечает за выполнение решения, поэтому само выполнение откладывается на неопределенный срок. Либо за невыполнение никому ничего не будет. Все эти ситуации легко преодолимы: нужно совершенствовать стратегии, конкретизировать их, назначать ответственных за осуществление решения и меры, которые могут быть приняты к тем, кто «провалил» выполнение решения.

Kathleen Melymuka. Stop Wasting Time. Computerworld, September 06, 2004.