Некоторые ИТ-профессионалы до сих пор не научились использовать бизнес для управления спросом на ИТ-услуги

Называйте их, как хотите, — архитекторы бизнес-систем, консультанты по оценке ИТ, менеджеры по взаимоотношениям в ИТ или посредники бизнес-технологии, они ответственны за то, чтобы спрос на ИТ был пропорционален предложению. До недавнего времени я считала, что большинство этих профессионалов разбираются в управлении спросом и понимают свою роль в содействии взаимовыгодному партнерству ИТ и бизнеса. Безусловно, мы выросли из эры, когда каста ИТ была закрытой.

Ну разве я не права? Во время подготовки к плановой сессии с одной компанией из списка Fortune 50 я предполагала, что консультанты по оценке захотят углубиться в проблемы и перспективы управления спросом. Вместо этого во время презентации структуры системы управления спросом я получила ошеломивший меня вопрос: «Какое право имеют ИТ диктовать бизнесу, что можно, а что нельзя?»

Я глубоко вздохнула и взглянула на часы. Показалось, будто время пошло вспять и сейчас 1994 год. Тогда традиционная мудрость гласила, что проблемы поставок ИТ могут быть решены при помощи тактики «приоритета предложения», как, например, улучшенное планирование производительности и управление проектами, стандартные подходы к разработке программ и альтернативные стратегии использования ресурсов ИТ. Как только я приготовилась объяснить им начала управления спросом (хотят они того или нет), мой инстинкт выживания победил, и я позволила им определить свои главные проблемы и перспективы (нетрудно догадаться, они решили обсудить вопросы поддержки).

Что ж, я сменила роль посредника на роль наставника и еще раз удостоверилась, что сейчас 2004 год, значит, всем профессионалам в области ИТ давно пора постичь управление спросом и его опорные механизмы. В одной из моих статей я утверждала, что управление спросом — это оптимальное распределение капитала и человеческих ресурсов. Управление спросом важно, так как оно помогает предприятию наиболее выгодно использовать дефицитные ресурсы и позволяет ИТ сосредоточиться на плане работы компании и улучшении поставок.

Предлагается оценить степень исправности механизмов управления спросом с помощью нижеследующего обзора ключевых механизмов.

Стратегическое ИТ-планирование. Большинство ИТ-специалистов, даже не обладая большой практикой, знакомо с тем, каким должно быть стратегическое планирование ИТ. Для плавного управления спросом процесс составления стратегии должен иметь определенную систему возможностей. Достигнуть этого можно, выделив приоритеты при помощи некоего стратегического фильтра. После того как однажды в тандеме с бизнес-руководителями были выработаны отвечающие за ИТ бизнес-альтернативы, технические модели могут продолжать управлять спросом при помощи начерно определенных архитектурных требований, ограничений и стандартов, необходимых для минимизации технических накладок.

Управление портфелем. Это модный термин для процесса определения (и мониторинга) того, сколько денег предприятию нужно потратить на различные категории бизнес-инвестиций, отвечающие за ИТ. Будучи типичной обязанностью старших менеджеров, процесс управления портфелем должен в результате прогнозировать затраты на ИТ на много лет вперед. Этот «конвертик с деньгами» — решающая особенность управления спросом, так как заключает в себе суммарный спрос и приводит к повышению внимания к проекту.

Делегированные полномочия. После того как руководящая группа ИТ сформировала целевой ИТ-портфель, самое время установить механизмы контроля Следует определить, какие инвестиции требуют наиболее тщательной проверки, и делегировать остальные отдельным руководителям в форме «чековых книжек ИТ» (Под этим я понимаю виртуальный счет, средства с которого идут на реализацию бизнес-инициатив, отвечающих за ИТ и которым руководители могут распоряжаться на свое усмотрение в течение финансового года.) Это эффективная тактика управления спросом, так как руководители, подчиняясь корпоративным правилам, определяющим вид и подход к инвестициям, лимиты финансирования и ценовые ориентиры, зарабатывают авторитет благодаря верному выбору ИТ-решений.

Финансовое планирование. Когда со стратегией, портфелем и делегированными полномочиями покончено, финансовое планирование становится простым, хотя и тягостным процессом решения, кто составляет бюджеты, для чего и насколько. Согласно процедуре, определенной финансовым директором или контролером, «чековая книжка ИТ» бюджетируется на соответствующем организационном уровне, а операционные издержки выравниваются. С этого момента ассигнования в «чековой книжке ИТ» отложены для потенциальных возможностей, но фактическое распределение растягивается на весь год, так что финансирование доступно для новых проектов.

Приоритеты и последовательность. Это место, где управление спросом живет или умирает. Эффективное управление — на уровнях корпорации, подразделения, бизнес-единицы или департамента — необходимо для проверки различных инвестиционных предложений на отношение к стратегии, критичности, ценности и соответствие правилам обращения, снижения риска и архитектуры. Если процесс управления прозрачный, понятный, не является избыточным и постоянно меняющимся во времени, значит, в организации достигли неплохого результата и избежали перемещения спроса в неофициальные и неконтролируемые каналы.

Реализация стоимости и контроль. Один из предпочтительных способов управлять спросом — потребовать ценовые обязательства в качестве предварительного условия финансирования проекта. Тогда появляется возможность отслеживать реализацию стоимости (получение отдачи) как часть процесса управления. Признание неденежных ценовых обязательств в форме улучшения операционных измерений (как обязательство увеличивать время цикла дистрибуции на 50%) — самый практичный подход.

Управление спросом — цикличный процесс, начинающийся стратегическим планированием и заканчивающийся реализацией стоимости. Каждый шаг помогает определить последующие ступени, ведущие к успеху.

Возвращаясь к вопросу, поставленному во время моего путешествия в 1994 год. ИТ, скорее всего, не имеют права диктовать бизнесу, что можно, а что нельзя, но директора информационных служб, несомненно, ответственны за гарантию того, что предприятие максимально использует свои ИТ-инвестиции, сохраняя репутацию хорошего обслуживания покупателей.

Susan H. Cramm. Managing IT Demand 101. CIO Magazine. April 1, 2004