Большинству директоров информационных служб известно, что оборудование быстро падает в цене (теряя стоимость в балансовых активах компании). Поэтому замена покупки на аренду иногда помогает организации сэкономить немало денег.

Большинству директоров информационных служб известно, что оборудование быстро падает в цене (теряя стоимость в балансовых активах компании). Поэтому замена покупки на аренду иногда помогает организации сэкономить немало денег.

Задача современного директора информационной службы — равноправного партнера других руководителей предприятия — заключается не в том, чтобы сэкономить компании несколько мелких монет или правильно рассчитать амортизацию инвестиций, и даже не в том, чтобы нарисовать радужную картину активов ИТ в балансовых таблицах и ежегодном отчете, а в том, чтобы четко понимать, каким образом можно увеличить стоимость компании в целом.

Речь идет о понимании принципов построения бухгалтерской отчетности и оценки финансового состояния компании. «Руководители информационных служб, не привыкшие относиться к деньгам с должным трепетом и не умеющие изъясняться на языке финансовых директоров, рискуют потерять рабочее место после первых же 15 минут обсуждения годового бюджета», — предупреждает авторитетный специалист по оценке

корпоративных ИТ и бывший директор информационной службы компаний Kraft General Foods и Xerox, а также агентства NASA и Министерства обороны США Пол Страссман. И в его словах почти нет преувеличения. Опрос, проведенный журналом CIO в 2003 году, показал, что лишь 25% директоров информационных служб занимают свой пост в течение пяти и более лет, в то время как 26% приступили к выполнению соответствующих обязанностей менее двух лет тому назад.

Одна из причин относительно короткого пребывания директоров информационных служб в должности, по мнению Страссмана, заключается в возникновении ставших ныне притчей во языцех разногласий в оценке качества своей работы между руководителем информационной службы и финансовым директором. «Финансовый директор набирает очки на реализации очень сложных процессов, логическим завершением которых становится рост стоимости акций, — пояснил Страссман. — Директор информационной службы мыслит в терминах проектов — и мнения двух этих людей никогда не сойдутся».

Заставить ИТ-директора увязать все, что организация тратит на оборудование, программное обеспечение, обслуживание систем, обучение и поддержку пользователей, с какими-то осязаемыми финансовыми показателями весьма непросто, особенно если учесть, что показатели окупаемости некоторых ИТ-проектов (например, систем ERP) рассчитать гораздо труднее по сравнению с другими проектами компании. Печально, что около 70% информационных служб воспринимаются другими подразделениями как центры затрат. Такой вывод делают изучавшие этот вопрос исследователи MЕТА Group. Независимо от эффективности своей работы, центры затрат (подразделения, которые расходуют деньги компании на те или иные цели) в большинстве организаций не обладают влиянием, которым могут похвастаться департаменты, зарабатывающие деньги. Соответственно и руководитель центра затрат никогда не будет иметь той неприкосновенности, которой обладает начальник подразделения, приносящего доходы.

«Для того чтобы преуспеть в бизнесе, директору информационной службы необходимо выразить достижения своих подчиненных в росте финансовых показателей, — подчеркнул старший вице-президент MЕТА Group Луи Бойль. — И лучший способ решить данную задачу заключается в том, чтобы понять взаимосвязь верхнего (оборота) и нижнего (прибыли) финансовых параметров».

Отрадно, что получить такую информацию можно довольно легко. Достаточно изучить относительно немногочисленный перечень базовых условий, несколько фундаментальных концепций. Возможно, вы их уже знаете; если же нет, усвоить их не составит никакого труда.

Однако одним знанием концепций здесь не обойтись. Вопрос заключается в том, как вам удастся использовать полученную информацию, насколько глубокий смысл вы сможете извлечь из финансовых показателей компании за интересующие вас месяцы и годы.

Разумеется, новости вовсе не обязательно будут плохими. И в любом случае познакомиться с ними весьма интересно.

Основы: балансовая ведомость и отчет о прибылях и убытках

Известно, что общий язык бизнеса строится на основе контроля за состоянием денежных средств и прохождением денежных потоков. Балансовая ведомость — это моментальный снимок, отражающий финансовое положение организации в данный момент времени. На одной стороне балансовой ведомости находится список активов или материальных средств, которыми владеет компания, включая денежные средства, землю, здания, офисное оборудование, дебиторскую задолженность клиентов, патенты и целый ряд других вещей. Перечисление средств, относящихся к активам, можно продолжать бесконечно. На другой ее стороне лежат обязательства, отражающие то, что компания должна банкам, поставщикам, прочим кредиторам и собственным сотрудникам. К пассивам балансовой ведомости относятся также акции, которые принадлежат владельцам или акционерам компании.

Каждая транзакция находит отражение в балансовой ведомости. В любом случае в конце третьего квартала, после получения денег за партию оборудования и оплаты офисных телефонных счетов, сведение двух частей балансовой ведомости должно показывать, что активы равны сумме пассивов и стоимости акций. Стоимость акций фактически отражает положение дел в компании. В хорошие времена (когда активы превышают пассивы) стоимость акций растет. Когда сумма обязательств перекрывает активы, стоимость акций характеризует эту разницу. Если разница становится достаточно большой, цена акций может выражаться даже отрицательными числами.

Отчет о прибылях и убытках показывает, какую сумму компания заработала за определенный период времени (чаще всего это квартал или год). Отчет о прибылях и убытках позволяет узнать величину чистого дохода (или прибыли), которая представляет собой разность между оборотом (общей суммой денег, полученных за продажу товаров или услуг) и затратами (стоимостью товаров и услуг, потребленных в процессе деятельности предприятия). Чем сильнее доходы превосходят расходы, тем больше прибыль компании, тем выше ее положительное сальдо, тем лучше она себя чувствует. При этом у всех заинтересованных лиц — членов совета директоров, представителей высшего управленческого звена, вас самих, акционеров — преобладают положительные эмоции. Измените соотношение на прямо противоположное, и вы увидите, что уже далеко не все в порядке в Датском Королевстве.

Функциональность: бухгалтерский учет

Бухгалтеры — это художники, создающие картины из денег. Подобно художникам, они способны изобразить натуралистичный портрет — с прыщами, бородавками и прочими нелицеприятными подробностями — или же представить идеализированную, сглаженную иллюзорность. Один тип картин помог компании Enron войти в список Fortune 10, а другой сделал ее банкротом. К счастью, существуют определенные правила. Эти правила и стандарты, разработанные специальными комитетами или государственными органами (например, закон Сарбейнса—Оксли, который устанавливает меру ответственности людей, подтверждающих отчетность компании), называются общепринятыми принципами бухгалтерского учета (generally accepted accounting principles, GAAP). Принципы GAAP описывают общие условия, применимые к представителям самых разных отраслей (автомобильной, авиационной, розничной торговли и т. д.). Поэтому формулироваться и оцениваться они должны одинаково. Для примера мы приведем несколько положений универсальной концепции, которая отражает реальный порядок работы бизнеса.

Бухгалтерский учет должен соответствовать общепринятым стандартам во всех акционерных компаниях. Предприятию необходимо опубликовать цифры своих доходов за отчетный период и представить связанные с ними расходы. Если, к примеру, компания отгрузила с начала квартала некоторое количество телевизоров (или предоставила своим клиентам определенный объем услуг), эти цифры записываются в квартальный доход независимо от того, оплачены данные товары и услуги или нет (при этом компания должна быть готова огласить цифры ожидаемых платежей).

В бухгалтерской отчетности нужно отразить расходы (на закупку материалов, доставку продукции, оплату труда), связанные с производством товаров и услуг в соответствующем квартале. Частным компаниям и индивидуальным предпринимателям разрешается вести бухучет по факту движения денег. В этом случае запись о доходах появляется только после поступления платежа, а запись о расходах — после оплаты соответствующих счетов.

Понятие амортизации характеризует потерю активами части своей стоимости с течением времени. Амортизация включается в балансовую ведомость затратной статьей и может рассчитываться двумя методами. Первый из них подразумевает равномерный износ, при котором стоимость активов уменьшается с постоянной скоростью. Например, в рамках амортизации компания ABC ежегодно на протяжении 10 лет списывает 2 тыс. долл. с остаточной стоимости грузовика, который был куплен за 20 тыс. долл. Второй метод, названный ускоренной амортизацией, заключается в том, что стоимость того же самого грузовика списывается более быстрыми темпами — 10 тыс. долл. после первого года эксплуатации, еще 5 тыс. после второго года и оставшиеся 5 тыс. долл. после третьего. Как правило, компании стараются списывать свои активы как можно медленнее, потому что это приводит к росту их доходов, сокращению затрат и улучшению показателей балансовой ведомости. Но если наличие определенных активов требует увеличения налоговых выплат, возможно, руководство компании захочет ускорить амортизацию.

Первоначальная стоимость — это та цена, которая была заплачена за активы в момент их приобретения. Бухгалтеры обычно оперируют первоначальной стоимостью, проводя операции с землей (которая при отсутствии войны, землетрясений и экономических катаклизмов, как правило, не подвергается амортизации) или зданиями (изнашивающимися с течением времени). В балансовой таблице компании они фигурируют под своей первоначальной стоимостью.

Поскольку данное соглашение не учитывает складывающиеся на рынке условия, производитель товаров, продающий участок земли, который принадлежит ему с 1950 года и заметно прибавил с тех пор в рыночной стоимости, получит заметный рост доходов, отраженных в квартальном отчете, несмотря на то что в его профильной деятельности никаких перемен не произошло. Если доходы от продаж представляют собой неповторяющееся событие или получены каким-то иным нетипичным способом, компания обязана отразить все как есть. Это очень важный момент в бухгалтерском учете: он затрагивает всю деятельность компании, независимо от отношения к ее основной специализации. Вот почему при оценке эффективности аналитики учитывают так много параметров. Рассмотрим для примера три простых показателя: движение денежных средств, операционный доход и доход в расчете на одну акцию.

Движение денежных средств отражает картину поступления (от клиентов, а также в результате инвестиций и иных действий) и расхода (включая погашение долгов, процентные выплаты и дивиденды) денег за учетный период. Любой аналитик в первую очередь задаст вам вопрос об остатках денежных средств после проведения всех выплат. Из полученного ответа можно будет сделать вывод о состоянии, в котором находится компания.

Операционный доход является одним из показателей финансового здоровья организации. Он представляет собой полученную компанией выручку за вычетом повседневных расходов на ведение бизнеса. Здесь не фигурируют исключительные события, которые происходят нечасто. Как правило, не учитываются также доходы и расходы, связанные с инвестициями.

Доход в расчете на одну акцию отражает эффективность работы компании в интересах акционеров. Он вычисляется путем деления чистого дохода (прибыли) на общее число акций, выпущенных в обращение. При проведении финансового анализа на следующем этапе рассчитывается коэффициент отношения рыночной цены к прибыли. Для этого цена акции делится на величину дохода в пересчете на акцию.

Открытые акционерные общества обязаны публиковать информацию о доходе в расчете на одну акцию в квартальных и годовых финансовых отчетах. Это одно из основных правил, которое служит гарантией инвесторам и позволяет им обезопасить себя от покупки пресловутого «кота в мешке».

Проект бюджета: два способа начать

Любой бизнес начинается с формирования бюджета, определения суммы денег, которую вы готовы потратить, и целей, на которые все это будет потрачено. Существует множество способов составления бюджета. Чтобы получить представление о бюджете, рассмотрим два различных метода распределения ресурсов: формирование бюджета с нуля и управление портфелем активов.

Директор информационной службы сети казино Ameristar Casinos Урсула Конвей каждый бюджетный цикл начинает с нуля, отталкиваясь в дальнейшем от ранее разработанных планов. Таким образом, выделение информационной службе каждого цента имеет свое обоснование. «В прошлом году я получила 2 млн. долл., в текущем же мы запланируем 4-процентное увеличение затрат», — говорит Конвей, которая помимо всего прочего является еще и дипломированным бухгалтером.

Если инфляция составляет 3%, Конвей просто-напросто автоматически приплюсовывает эту цифру к планируемым расходам на аппаратное и программное обеспечение. Таким образом, она избавляет себя от утомительного изучения договоров, которые могут консолидироваться и пересматриваться, расширяться и прекращать свое действие. «Для того чтобы объективно оценить стоимостные компоненты, лучше начать все с нуля, — говорит она. — Это поможет вам разобраться со своим бюджетом».

Бойль считает, что директор информационной службы обязательно должен хотя бы раз составить бюджет с нуля. Только в этом случае он сможет глубоко понять все тонкости его формирования. «В конечном итоге потраченное время все равно окупится, — заметил он. — Ведь вам не придется все переделывать заново».

С другой стороны, управление портфелем активов позволяет получить более целостную картину. При таком подходе директор информационной службы планирует финансирование каждого проекта исходя из потребностей бизнеса, которые данный проект призван удовлетворить. В этом случае руководитель информационной службы должен иметь единое, интегрированное представление обо всех инвестициях в ИТ. Определяя порядок финансирования, ему нужно знать, какое влияние проекты оказывают друг на друга, необходимо обеспечить сбалансированность рисков и доходности. При таком подходе компания может оценить относительную важность каждого проекта.

«Компания American Airlines живет как раз за счет управления портфелем активов», — утверждает Джанет Забрански, отвечающая за управление финансами и поставками ИТ. Забрански решает все финансовые вопросы и подчиняется непосредственно директору информационной службы American Airlines Монту Форду.

Когда недавно механики авиакомпании обратились к ней с просьбой предоставить им вместо настольных рабочих станций портативные компьютеры, специально приспособленные к условиям ангара, Забрански прежде всего посчитала, сколько часов будет сэкономлено, если механики перестанут бегать в компьютерный зал за заказами. Оказалось, что одно только это уже окупает приобретение портативных компьютеров, но Забрански решила не останавливаться на достигнутом и пошла дальше. Она рассчитала экономию для инженеров службы технической поддержки и оценила повышение эффективности ведения бизнеса, отразив все в соответствующих бюджетах.

Цифры сокращения расходов других служб были использованы для обоснования внесения данного проекта в бюджет информационной службы, а в докладе членам исполнительного комитета Забрански заявила, что получаемые экономия и повышение производительности труда окупят приобретение ноутбуков и окажут положительное влияние на изменение динамики прибылей и убытков компании.

В результате проект был профинансирован и ноутбуки закуплены.

Язык денег

Часто руководители информационных служб рассуждают об ИТ и деньгах с позиций влияния информационных технологий на повышение эффективности работы компании. Все это, безусловно, неплохо, но финансовому и генеральному директору хотелось бы знать, какую оценку эффективности применения ИТ дадут инвесторы.

Чтобы понять, помогут ли расходы на ИТ добиться поставленных целей и соответствуют ли они ожиданиям инвесторов, в компаниях довольно часто используют собственные формулы. Директор информационной службы Procter & Gamble Стивен Дэвид, отвечающий помимо этого еще и за взаимодействие между предприятиями, отметил, что в его компании для этих целей применяется показатель общей прибыли акционеров (total shareholder return, TSR). При расчете TSR учитывается объем продаж, изменения структуры затрат, характер использования активов, а также ряд других параметров. Таким образом, оценивается эффективность решения поставленных задач. При принятии решений человек, отвечающий за финансы информационной службы, равно как и другие ее руководители, обязательно учитывает значение TSR.

«Интерпретируя значение TSR с помощью нашего финансового директора и инструктируя людей соответствующим образом, мы определяем основные движущие силы и ставим им конкретные задачи, — пояснил Дэвид на конференции директоров информационных служб. — Таким образом, специалисты по информационным технологиям вместе с представителями финансовой службы стремятся получить заданное значение TSR. Наши сотрудники оценивают портфель активов и анализируют полученные результаты. На основе проведенного анализа принимаются решения. Бизнес движется вперед».

Когда речь заходит об эффективности работы компании, Дэвид оперирует терминами финансового и бухгалтерского учета. Другими словами, он говорит на языке денег. Но чтобы свободно изъясняться на этом языке, нужна тренировка.

И пожалуй, руководителям информационных служб пришло время заняться этим.

Ключевые концепции

Для поддержания «температуры тела» организации на должном уровне финансовый директор пользуется рядом инструментов. Постарайтесь изучить их и с пользой для себя применять в повседневной деятельности.

Показатель соотношения между суммарными обязательствами и суммарными активами показывает, какая часть активов компании профинансирована за счет заимствований.

Рабочий капитал (working capital) — это разность между оборотными активами и краткосрочными обязательствами, отражающая способность компании к погашению краткосрочных долгов.

Показатель рентабельности активов (return on assets), представляющий собой отношение операционной прибыли к среднему за период размеру суммарных активов, можно использовать как один из способов определения отдачи от инвестиций (return on investment, ROI).

Показатель чистой приведенной стоимости (net present value, NPV) характеризует влияние проекта на ценность организации. Здесь принимаются во внимание как деньги, которые предполагается получить от реализации проекта, так и стоимость капитала, используемого для финансирования проекта. Положительное значение чистой приведенной стоимости означает, что проект обеспечивает более высокую отдачу по сравнению с той, которую инвестор получит, вложив деньги в валюту, казначейские бумаги или другой стандартный инвестиционный инструмент, для которого характерна невысокая степень риска.

Добавленная экономическая стоимость (economic value added, EVA) равна чистой операционной прибыли за вычетом соответствующих затрат на капитал. Необходимость держать под контролем величину добавленной экономической стоимости заставляет менеджеров следить за активами и доходом, а изменение значения этого показателя уведомляет их о смещении акцентов в ту или иную сторону. При оценке, к примеру, системы ERP в добавленной экономической стоимости будут учтены все связанные с этой системой затраты (первоначальная стоимость покупки, стоимость технической поддержки, внутренние и внешние расходы на обучение), которые выступают в качестве платы за ожидаемую выгоду, выражающуюся в увеличении доходов или сокращении затрат.

Общая стоимость владения (total cost of ownership, TCO) — показатель эффективности, предложенный компанией Gartner для оценки стоимости технической поддержки и обновления новых продуктов. Он учитывает стоимость покупки, администрирования, установки, технической поддержки, сопровождения, простоя и других стоимостных параметров, связанных с владением активами ИТ, такими как ПК или пакеты программного обеспечения.

Совокупное экономическое воздействие (total economic impact, TEI) — методология поддержки решений, анализирующая их гибкость с учетом рисков, связанных с затратами, получением выгоды и гибкостью проведенных инвестиций. К примеру, при оценке двух вариантов инвестиций в ИТ (покупки программного пакета или разработки приложения собственными силами) к факторам риска относятся доступность и устойчивость положения поставщиков, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, а также объема и сроков реализации проекта.

Первые шаги в ИТ-бюджетировании

Как известно, годовой корпоративный бюджет представляет собой консолидированный план доходов и расходов структурных подразделений компании на следующий финансовый год. Целью его составления, с точки зрения менеджмента компании, является получение прогнозной информации по затратам и результатам деятельности того или иного подразделения.

Так как в последнее время ИТ-служба компании становится все более и более ресурсоемким структурным подразделением, логично было бы, чтобы ее руководитель стал не просто полноправным, но и весьма заметным участником процесса бюджетного планирования деятельности предприятия. Именно поэтому понимание руководителем ИТ-службы принципов создания ИТ-бюджета и управления им становится важным фактором успешности работы ИТ-службы в целом.

Прежде всего, ИТ-руководитель должен понимать, какие цели преследует составление ИТ-бюджета, например:

  • обоснование расходов на ИТ;
  • ведение учета расходов на ИТ в бюджетах бизнес-подразделений компании;
  • постановка внутреннего учета в ИТ-службе.

Кроме того, ИТ-руководитель должен ясно представлять себе разницу между затратами на ИТ всего предприятия и затратами ИТ-службы: в бюджет предприятия входят все затраты на ИТ всех подразделений компании, тогда как бюджет ИТ-службы включает в себя только расходы, которые напрямую относятся к функционированию этой службы и за которые отвечает ее руководитель.

Понимание того, что эффективность исполнения ИТ-бюджета оценивается в компании по уровню исполнения обоснованных требований важнейших бизнес-пользователей, является третьим важным моментом.

Наконец, при работе над ИТ-бюджетом следует помнить о том, что представленные в нем цифры должны быть понятны финансистам и руководству. Достигается это как за счет соответствия формата бюджета требованиям системы бюджетирования, принятой в компании в целом, так и за счет определения экономической эффективности того или иного ИТ-проекта, что в свою очередь влияет и на процесс утверждения бюджета ИТ-службы.

Таким образом, при подготовке ИТ-бюджета следует руководствоваться следующими принципами:

  • интересы топ-менеджмента в отношении ИТ-бюджета точно определены и ясны;
  • четко определена область ответственности — что является объектом управления ИТ-службы, а что не является;
  • определены потребности (ожидания, требования) бизнес-пользователей в отношении ИТ-службы на бюджетный период и выстроены приоритеты этих потребностей;
  • структура ИТ-бюджета учитывает требования общекорпоративного бюджета и хорошо интегрируется с ним;
  • сотрудники финансового отдела принимают участие в подготовке проекта бюджета;
  • по планируемым ИТ-проектам подготовлена оценка их экономического эффекта.

Понимание принципов и целей создания бюджета ИТ-службы — первый шаг к обсуждению ее потребностей с финансовым и топ-менеджментом компании на одном языке.

Георгий Татевян — ведущий консультант компании TopS Business Integrator, GTatevyan@topsbi.ru

Kim Girard. What CIOs need to know about money. The 2004 Money Issue of CIO