В театре мизансценой называют расположение актеров на сцене в тот или иной момент спектакля. В «шоу», которые разыгрываются в различных компаниях и организациях вокруг ИТ-проектов, действующими лицами являются менеджеры — ключевые специалисты, а также стоящие за ними различные структуры и принимающие решение коллективные органы. Понаблюдаем за участниками мизансцены ИТ-спектакля.

При всем многообразии целей коммерческой компании извлечение прибыли входит в их число. Различия касаются скорее точного определения прибыли и приоритета данной цели относительно других. Рассуждения об акционерной стоимости, развитые в предыдущей статье, имеют смысл только в организации, работающей в интересах инвесторов. В организации, полностью или частично финансируемой из государственного бюджета, цели, а, значит, и требования к информационным системам, будут в общем случае иными.

Место действия

Будем исходить из того, что в организации существует регулярный менеджмент — формализация управления путем построения организационной и финансовой структуры, определения процедур, прав, обязанностей и полномочий сотрудника, показателей результата (прежде всего финансовых, но не только). Такая формализация в своем развитии проходит несколько стадий, и лишь немногие организации продвинулись по этому пути достаточно далеко. Также предположим, что такое движение начато и пройдены первые, наиболее важные этапы. В результате система управления организацией имеет как минимум следующие элементы:

  • актуальную (постоянно поддерживаемую в актуальном состоянии) организационную структуру;
  • актуальную финансовую структуру (иерархия центров затрат и центров ответственности);
  • бюджет и контроль его исполнения;
  • бизнес-план, включающий в себя план продаж, план производства, план закупок и финансовый план (бюджет);
  • управленческий учет затрат, включая учет по центрам затрат и отнесение затрат на готовую продукцию.

Безусловно, обязательные задачи, такие как бухгалтерский и налоговый учет, в рассматриваемых нами организациях предполагаются выполненными. (В противном случае руководство организации будет занято разрешением более срочных проблем, нежели построение регулярного менеджмента.)

Также предполагается, что результаты деятельности организации в целом существенно зависят от устойчивой и производительной работы ее информационных систем, иначе руководство организации вряд ли станет прикладывать заметные усилия для обеспечения эффективного взаимодействия с информационной службой.

Наконец, мы предполагаем, что система регулярного менеджмента распространяется на информационную службу. Для нее это означает:

  • наличие актуальной организационной структуры;
  • включение информационной службы в финансовую структуру организации в качестве одного или нескольких центров затрат;
  • наличие производственного плана и бюджета информационной службы в рамках общего бюджета организации;
  • наличие управленческого учета затрат информационной службы в разрезе центров затрат. Отнесение затрат информационной службы на конечный продукт последней — ИТ-услуги — сегодня мало распространено. Организация такого учета довольно сложна и будет рассмотрена в настоящей рубрике в дальнейшем.

Действующие лица

Рассмотрим ключевые роли в процессах, обеспечивающих взаимодействие информационной службы и бизнеса. Роль в данном случае понимается с точки зрения реального управленческого содержания, без привязки к конкретной должности. Например, CIO в организации может называться директором информационной службы, начальником отдела информационных систем, заместителем директора по автоматизации. В то же время ниже мы увидим, что должность CIO может быть ненаполненной реальным управленческим содержанием.

Заказчик

В нашем понимании заказчик (бизнес-заказчик) — это менеджер, чаще всего — руководитель структурного подразделения, направляющий в информационную службу запрос на создание и совершенствование тех или иных ИТ-услуг, а также на расширение круга их пользователей.

Обычно роль заказчика рассматривается применительно к ИТ-проектам как источник потребностей и одно из лиц, принимающих решение о целесообразности проекта. Наша точка зрения иная: заказчик играет существенную роль не только в ИТ-проектах, но и в формулировании требований к ИТ-услугам и отдельным внепроектным запросам (таким, как оборудование рабочих мест, установка принтеров, офисного оборудования и т. д.).

Отдельный вопрос — в какой мере заказчик распоряжается ИТ-бюджетом. Решения этого вопроса могут быть различны. Одно из радикальных решений состоит в том, что заказчик распоряжается всеми составляющими ИТ-бюджета. В этом случае бюджет передается информационной службе либо сторонним подрядчикам по мере поступления запросов на ИТ-услуги и проекты. Другое радикальное решение — когда весь ИТ-бюджет централизованно выделяется информационной службе, которая им и распоряжается. Нередки и промежуточные варианты.

Заказчик предъявляет спрос не только на ИТ-услуги и ИТ-проекты, но также на внепроектные запросы. Он же определяет целесообразность продолжения начатых по его инициативе ИТ-проектов (обычно в принятии этих решений участвует не только заказчик, но и комитет по ИТ). Наконец, заказчик обычно распоряжается ИТ-бюджетом или его частью, передавая средства информационной службе в соответствии со своими потребностями. Как правило, заказчик стремится увеличить ИТ-бюджет по своему направлению.

Финансовая и экономическая службы

Грань между финансовой и экономической службами в разных организациях может быть проведена по-разному, вплоть до полного подчинения экономической службы финансовой. Обычно информационная служба взаимодействует с финансовой и экономической службой в трех ситуациях. Первая — утверждение ИТ-бюджета в рамках стандартного цикла бюджетирования предприятия. Кто бы ни распоряжался ИТ-бюджетом, информационная служба так или иначе принимает участие в его обосновании. Очевидно, что информационная служба в любом случае заинтересована в конечном результате — утвержденном ИТ-бюджете.

Вторая ситуация — утверждение крупных ИТ-проектов. Обычно этот вопрос рассматривается коллегиальным органом, формирующим инвестиционный план организации. В дальнейшем мы будем называть такой орган инвестиционным комитетом. Материалы по проектам для инвестиционного комитета готовят сотрудники финансовой или экономической службы, а в сам комитет входят топ-менеджеры организации.

Третья ситуация — пересмотр бюджета организации в связи с изменением ее финансового состояния. В практике любой организации возникают или могут возникнуть ситуации, требующие централизованного пересмотра ранее утвержденного бюджета (как правило, в сторону сокращения), например, если утвержден новый крупный проект, предприятие понесло непредусмотренные убытки, налоговые органы предъявили требования за прошлые годы и т. д. В этом случае финансовая служба распределяет сокращение между составляющими бюджета и задает ориентиры сокращения для подразделений и служб организации, в частности для информационной службы и ее заказчиков.

Итак, финансовая и экономическая службы определяют и согласовывают приоритет бюджета информационной службы и крупнейших ИТ-проектов относительно бюджета других подразделений и их проектов соответственно. На основании этих приоритетов руководство организации утверждает общий бюджет, а также бюджеты отдельных подразделений и их крупнейших проектов. В силу специфики финансовой функции при прочих равных условиях финансовая и экономическая службы препятствуют увеличению ИТ-бюджета. Исключение составляют проекты в области финансов, где финансовая и экономическая службы выступают в качестве заказчика.

Служба безопасности

Особую роль во взаимоотношениях информационной службы и бизнеса играет служба безопасности вообще и компьютерной (или информационной) безопасности в частности. Далее под «службой безопасности» мы будем понимать именно службу компьютерной безопасности.

Роль службы безопасности заключается в предотвращении несанкционированного доступа к конфиденциальным данным в информационных системах организации. Служба безопасности контролирует ИТ-проекты, условия предоставления пользователям ИТ-услуг и параметры самих услуг. Это достигается через участие в принятии решений по всем изменениям инфраструктуры ИТ, а также посредством мероприятий самой службы безопасности. Таким образом, служба безопасности контролирует спрос со стороны заказчиков и предложение — решения, предлагаемые информационной службой.

CIO

CIO, или директор информационной службы, — центральная фигура нашей мизансцены, неотделимая от процесса инвестирования в ИТ [3]. С одной стороны, миссия CIO — обеспечение экономической отдачи от инвестиций в ИТ. С другой — инвестирование обычно предполагает персональную ответственность за использование инвестиций и их конечную эффективность. В масштабе организации в целом такая ответственность лежит на ее генеральном директоре (CEO), в масштабе информационной службы — на CIO.

К задачам, сопряженным с указанной ответственностью, относятся следующие.

Согласование и утверждение ИТ-стратегии. Стратегия как ключевой документ информационной службы согласовывается с топ-менеджерами организации и утверждается ее правлением или аналогичным ему органом.

Формирование портфеля ИТ-проектов, обеспечивающего возможно больший вклад в повышение акционерной стоимости компании. Хотя ИТ-бюджет (в частности, бюджет ИТ-проектов) формируется как компромисс между потребностями заказчиков и ограничением затрат со стороны финансовой службы, CIO играет важную роль как в достижении компромисса, так и в определении его реального наполнения.

Утверждение соглашения об уровне предоставления услуг. Соглашение затрагивает всю организацию, в силу чего должно утверждаться правлением организации. Представлять соглашение правлению должен топ-менеджер, каковым и является CIO. Он же несет ответственность за выполнение соглашения об уровне услуг со стороны информационной службы .

Формализация внутренних процессов информационной службы и планирования их развития.

Определение способа получения ключевых услуг ИТ, т.е. выбор между собственной информационной службой и внешними подрядчиками. Также выбирается организационная форма аутсорсинга. Избранное решение утверждается правлением организации.

Согласование производственного плана и бюджета информационной службы в соответствии с принятыми в организации процедурами.

Таким образом, именно CIO оказывается связующим звеном между интересами бизнеса и информационной службы. Результатом его деятельности становится встраивание информационной службы в деятельность организации в целях повышения акционерной стоимости последней. Как следствие, роль CIO не связана прямо с должностью: менеджер, назначенный на соответствующую должность, может играть техническую роль, и тогда он не является CIO в нашем понимании.

Размещение действующих лиц

В числе постоянно занятых на сцене — руководители информационной службы. Под системой руководства (IT governance) понимается структура взаимосвязей и процессов, направляющая и контролирующая деятельность организации для достижения целей последней по созданию стоимости средствами ИТ при соблюдении баланса прибыли и риска.

Правление

Под правлением организации будем понимать высший коллегиальный орган управления вне зависимости от его названия. Правление утверждает стратегию в области ИТ, ключевые ориентиры ее развития и крупнейшие ИТ-проекты. Во всех перечисленных случаях правление оказывается последней инстанцией, принимающей окончательное решение. Правление также утверждает на должность CIO, который состоит его членом (в том случае, если он соответствует роли CIO).

Комитет по изменениям

Комитет по изменениям рассматривает крупные изменения, значимые для технической или финансовой политики информационной службы. В комитет обычно входят следующие лица:

  • CIO (председатель);
  • представители подразделений-заказчиков;
  • представитель службы безопасности;
  • менеджер уровня сервиса (если таковой определен);
  • менеджер изменений (если таковой определен);
  • руководитель службы разработки и внедрения в составе информационной службы;
  • представители критически важных поставщиков услуг аутсорсинга (если таковые имеются).

Такой состав комитета позволяет всесторонне рассмотреть любое изменение (проектное или внепроектное) как с точки зрения бизнеса (необходимость, выгоды, риски, альтернативные издержки, т. е. издержки и потери в том случае, если проект не реализован), так и с точки зрения информационной службы (риски, затраты, другие ресурсы, сроки). В результате рассмотрения комитет либо одобряет изменение, либо отклоняет его, либо передает на рассмотрение правления организации (в том случае, если масштаб изменения выходит за рамки полномочий комитета по изменениям).

Комитет по планированию

В комитет по планированию входят представители финансовой функции организации. Он решает несколько задач.

Первая и важнейшая — согласование и утверждение бюджета в рамках обычного бюджетного цикла. Обычно эта процедура проходит ежегодно (при скользящем бюджетировании частичный пересмотр бюджета может происходить ежеквартально и даже чаще, скользящие процедуры бюджетирования — плановый периодический пересмотр утвержденного бюджета внутри планового периода). В ходе этой процедуры ИТ-бюджет (как бюджет самой информационной службы, так и ИТ-бюджеты заказчиков) согласовывается и утверждается в составе общего бюджета организации.

Вторая задача — утверждение изменений в бюджете, инициированных заказчиками и информационной службой. Например, по статистике [2], 40% проектов внедрения ERP-систем заканчиваются с превышением сроков и бюджета, в том числе 10% проектов — с превышением сроков и бюджета более, чем на 30%. Продолжение таких проектов невозможно без пересмотра ИТ-бюджета. Если величина дефицита бюджета значительна и не может быть покрыта из резервов информационной службы, увеличение бюджета должен утверждать комитет по планированию. Возможно рассмотрение вопроса о пересмотре бюджета проекта комитетом по планированию и в иных случаях, предусмотренных регламентами организации.

Третья задача — адаптация бюджета к изменению финансового положения организации. Она была подробно рассмотрена выше.

Комитет по инвестициям

Задача комитета по инвестициям (инвестиционного комитета) — рассмотрение крупных инвестиционных проектов. Обычно в состав этого комитета входят топ-менеджеры основных направлений бизнеса организации. В общем случае решается задача распределения капитала (бюджета капитальных вложений) между различными проектами, в том числе ИТ-проектами. Комитет по инвестициям — заключительная инстанция, одобряющая все проекты, за исключением самых крупных. Одобрение последних — обычно прерогатива правления организации.

Литература
  1. Краснова В., Привалов А. Семь нот менеджмента. Изд.5-е, доп. М.: Эксмо-Пресс, 2002. — 656 с.
  2. Кашкин В., Петрова Ю. Основные факторы риска при внедрении учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях. Отчет агентства «Эксперт-РА». http://www.raexpert.ru/section.php?id=7133&l=0&s=150
  3. Скрипкин К. Проблема взаимопонимания // «Директор информационной службы» № 3, 2005.

Кирилл Скрипкин — директор департамента ИТ-планирования компании «СУАЛ-Холдинг», Skr100NX@sual-holding.ru

Основные черты «типовой» организации

В этой статье мы рассмотрели ситуацию в «типовой» организации, которой свойственны следующие особенности:

  • заинтересованность в извлечении прибыли;
  • наличие основ регулярного менеджмента в организации в целом и информационных систем в частности, а также тенденция к совершенствованию системы управления;
  • постоянное взаимодействие информационной службы с заказчиками, финансовой службой и службой безопасности на основе формализованных процедур;
  • наличие во главе информационной службы руководителя, ответственного за достижение необходимой экономической отдачи от вложений в ИТ;
  • руководство ИТ через систему коллективных органов управления — правления, комитета по изменениям, комитета по планированию, комитета по инвестициям.