Пять точек зрения, призванных объяснить, почему директор ИТ-службы не следует на практике провозглашенным им же самим принципам...

Пять точек зрения, призванных объяснить, почему директор ИТ-службы не следует на практике провозглашенным им же самим принципам

Парадоксально, но факт: руководители ИТ-служб, пробуя все возможные приемы для улучшения своих позиций на предприятии, зачастую не придерживаются на практике провозглашаемых ими же принципов. В бизнесе требуются особые механизмы выстраивания взаимоотношений и обеспечения соглашений о том, что будет делаться, кем, где и когда. В этом процессе определяющим фактором является прозрачность процесса принятия решений. Но, делая все возможное для изменения поведения своих бизнес-партнеров, директора ИТ-служб противятся рассмотрению и изменению своего собственного образа действий. Например, многие ИТ-организации приступают к проектам или выбирают приобретаемые продукты без рассмотрения и утверждения специальными комиссиями. Если раньше, когда ИТ-руководители почти все решения принимали от имени пользователей, это сходило им с рук, то теперь, в пору коллективной ответственности, такое поведение становится недопустимым.

Чтобы как-то выйти из положения, некоторые руководители обходят существующие правила. (Приведенная ниже схема рассуждений заимствована из статьи под названием «Игры, в которые играют руководители при составлении бюджета», опубликованной в бюллетене Слоановской школы управления Массачусетского технологического института, - Games Managers Play at Budget Time, MTI Sloan Management Review.)

Критик: «Мы не можем сделать все качественно, недорого и в срок - выбирайте два требования из трех».

В ИТ-службах очень часто злоупотребляют этой избитой и зачастую неверной формулой. Нельзя позволять себе выдвигать на рынке подобные ультиматумы - ваши оппоненты всегда готовы сделать все что угодно лучше, чем вы.

Критик «от ИТ» также выдвигает установки наподобие: «В условиях невероятно возросшего спроса на ИТ мы не можем снижать наши издержки». Во времена замораживания бюджетов и экономии средств ИТ-руководители утрачивают доверие, если не могут подтвердить, что они действительно боролись за каждый доллар.

Волшебник: «Инвестиции в новые технологии кардинальным образом изменят наши возможности по предоставлению услуг и продуктов».

ИТ-специалисты любят новые технологии и обычно инвестируют слишком много и слишком рано. Подобные шаги совершались уже не раз за счет решения более насущных оперативных проблем. Когда такие «грандиозные инициативы» приходят из бизнес-подразделений, ИТ-службы мгновенно распознают их безрассудство, но если они рождаются в недрах самой ИТ-службы, то забываются все правила - и распределения инвестиционных средств, и принятия программы, и ее оценки.

Одинокий рыцарь: «ИТ - это наш бизнес, и мы можем с полной ответственностью осуществлять внутреннее инвестирование без всякого формального утверждения высшим руководством».

Никто не может подорвать доверие к информационным технологиям сильнее, чем директор ИТ-службы, окутывающий инвестиции тайной. Как врачи, которым приходится лечить самих себя, ИТ-руководители сами определяют свои нужды, привлекают средства и реализуют проекты в ими же самими установленные сроки.

Есть две причины, по которым руководители предприятий настороженно относятся к тратам ИТ-подразделений. Во-первых, их беспокоит отсутствие коммерческой аргументации, анализа альтернатив и обсуждения приоритетов. Во-вторых, подобные проекты откачивают средства от других бизнес-инициатив. Действия ИТ-руководителей вполне могли бы внушать доверие, однако отсутствие прозрачности проекта заставляет их бизнес-партнеров предполагать худшее.

Фантазер: «Не могу сказать почему, но это будет поистине грандиозное начинание».

Выстраивая деловые отношения в компании, ИТ-руководители иногда выказывают пристрастие при продвижении бизнес-проектов своих любимчиков. В результате проекты минуют стадию серьезного изучения и выходят недостаточно продуманными, неспособными обеспечить скорый выигрыш в производительности.

Шантажист: «Если мы не сделаем этого, то понесем убытки в будущем».

ИТ зачастую держат свое предприятие в заложниках, ссылаясь то на проблему 2000 года, то на нормы прозрачности корпоративной отчетности, то на необходимость обеспечить конфиденциальность потребителей. Директора ИТ-служб понимают, что при плохом исходе проекта они будут нести ответственность. Но вместо того чтобы описать весь диапазон возможностей, они зачастую предлагают дорогостоящее решение с низким уровнем риска. С другой стороны, их подчиненные, отчаявшись получить необходимое финансирование для развития ИТ-инфраструктуры, стремятся максимально расширить список своих пожеланий.

В то время как для ИТ-персонала получение инвестиций на инфраструктуру действительно является одной из самых животрепещущих задач, руководство предприятия обычно способно разглядеть «раздутые» предложения. Даже если генеральный директор не сможет аргументированно оспорить предложенное ИТ-службой решение, ее руководитель будет выглядеть вымогателем, за что впоследствии может поплатиться.

Директора ИТ-служб руководят процессом формирования политики и практики, что делает возможным инвестирования в ИТ, за которые они несут ответственность. Такое положение дел возлагает на них обязанность следовать духу и букве проводимой ими же политики. В противном случае ИТ-решения будут просто способствовать подрыву тех самых основ, на развитие которых они должны быть нацелены.

Вопросы и ответы

Сьюзен Крэмм попыталась предугадать вопросы, которые могут возникнуть при прочтении ее заметки «Боязнь прозрачности».

Вопрос: Если получение инвестиций в развитие инфраструктуры является одной из самых важных задач ИТ-руководителей, то какое корректное решение этой проблемы с участием предприятия предлагаете вы?

Ответ: Первое и самое главное: разработайте план вместе с бизнес-подразделениями. Оцените жизнеспособность существующей ИТ-инфраструктуры, охарактеризуйте позиции предприятия по отношению к его конкурентам и определите, какой уровень инвестирования может позволить себе ваше предприятие, а также темпы его роста.

В плане должны быть определены различные категории инвестиций в ИТ-инфраструктуру и спрогнозированы неизбежные изменения: обновление имеющихся мощностей, запуск дополнительных мощностей, сокращение занимаемых оборудованием площадей и т. д.

Обновление имеющихся мощностей должно финансироваться из сборов, исчисляемых в процентах от бюджета ИТ-инфраструктуры, или в соответствии с амортизацией, отраженной в бухгалтерской отчетности. Инвестирование в новые мощности или сокращение занимаемых площадей должно убедительно обосновываться снижением эксплуатационных расходов или свидетельствами своевременности инвестирования, принимаемого по соображениям конкурентной борьбы и наличия средств.

Вопрос: К проблеме 2000 года, принятию новых строгих нормативных требований к корпоративному документообороту привели не ИТ, а недостаточное соответствие технологий определенным условиям. Вам нужна безопасность - платите, нужен план действий в аварийных ситуациях - платите, а если нужно быстро - выворачивайте свой бумажник. Если бы в ИТ перестали приукрашивать правду, то когда-нибудь бизнес и ИТ пришли бы к гармонии.

Ответ: Я не думаю, что в бизнесе всегда описываются отношения с ИТ в приукрашенном виде Чаще ИТ-службы просят денег и получают отказ. Затем наступает кризис, и ИТ возвращаются с большими стоимостными претензиями, которые приходится удовлетворять, срывая остальные планы. Однако это не оправдывает поведение ИТ-служб, которые предлагают единственное дорогостоящее решение без всякого анализа альтернатив. Вместо этого стоило бы заинтересовать предприятие предложениями с различными уровнями риска, а затем выяснить, каких гарантий захочет предприятие и сколько готово заплатить за это.

Вопрос: Если ИТ-инициативы прозрачны для руководства предприятия, то, как правило, руководство использует имеющуюся у него информацию для урезания бюджета. Можно ли заставить руководство отказаться от убеждения, что ИТ-службы должны работать с минимальными затратами и с максимально быстрой окупаемостью?

Ответ: Интересно сравнить это замечание с другим: «Если вы вовлекаете партнеров по бизнесу в процесс принятия решений, то они действительно включаются в этот процесс. Когда вы заявляете, что они ничего не знают и знать не хотят об ИТ, то это пророчество очень скоро реализуется».

Что касается значимости ИТ, то вряд ли можно утверждать, что во многих организациях руководители предприятия спешат делать вложения в ИТ. Если ИТ-руководители пытаются самостоятельно обосновать расходы, то проигрывают. Многие ИТ-организации не предпринимают необходимых усилий для того, чтобы обосновать структуру затрат, показывая предоставляемые услуги или доказательства повышения производительности. Без ясного видения затрат на ИТ у предприятия остается единственный вариант - произвольное урезание затрат.

Susan H. Cramm. Fear of Transparency. CIO Magazine, September 1, 2004