Особенность любого предприятия пищевой промышленности в том, что 60% всех финансовых операций отражают учет выпуска продукции на основе рецептурного производства, сложного многоуровневого процесса.
Особенность любого предприятия пищевой промышленности в том, что 60% всех финансовых операций отражают учет выпуска продукции на основе рецептурного производства, сложного многоуровневого процесса. Без поддержки информационных технологий, обеспечивающих детальную проработку производственных процессов, подобная деятельность довольно затруднительна.
Впервые о внедрении новейших информационных систем руководство «Айс-Фили» задумалось в середине 2000 года. В наследие от советского прошлого этот старейший производитель мороженого получил громоздкую и неповоротливую систему автоматизированного управления, нацеленную на сбыт продукции в условиях дефицита на рынке. Службы предприятия были информационно разобщены, а руководство с трудом могло планировать текущую деятельность. В конце концов стало понятно, что если не начать серьезную реформу бизнес-процессов, то есть риск в самое ближайшее время потерять свои позиции на рынке.
Сегодня отечественный рынок мороженого отличается высокой насыщенностью и, как следствие, — жесткой конкуренцией. Российским предприятиям приходится бороться за место под солнцем, соревнуясь с мощными международными корпорациями (такими, например, как Nestle), обладающими колоссальными ресурсами для захвата рынка. В этой ситуации без качественного совершенствования управления предприятием просто не выжить.
Туманные перспективы
|
| Виктор Богомазов, ИТ-директор компании «Айс-Фили» |
Развернутая на предприятии ERP-система на базе Microsoft Business Solutions-Navision была установлена более трех лет назад. Уже в момент внедрения в конце 2001 года она не была новейшей — на рынке появилась версия 3.01. Тем не менее руководство «Айс-Фили» вполне осознанно остановило выбор на предыдущей версии 2.60, поскольку она была уже апробирована в России и внедрена на нескольких отечественных предприятиях. Через год после начала эксплуатации системы планировалось заменить ее на новую версию, в которой, как рассчитывали, к тому времени должны быть устранены все ошибки. Но свершиться этому так и не было суждено — сменились акционеры, а вместе с ними цели и задачи, стоящие перед предприятием.
Сейчас главная задача ИТ-отдела предприятия — поддержка существующей корпоративной системы. Готовятся предложения по ее модернизации, но будут ли они реализованы и в каком виде, пока неясно. В прошлом году, например, подобные предложения приняты не были. Согласно оценкам экспертов, акционеры «Айс-Фили» обладают самыми большими финансовыми возможностями в отрасли. Вопрос в другом: насколько интересен им этот бизнес и сколько они готовы в него вкладывать.
«Самый актуальный вопрос для нас — что акционеры будут делать с предприятием», — отмечает ИТ-директор «Айс-Фили» Виктор Богомазов.
Очевидно, что для финансовых компаний это направление деятельности не станет основным. От того, какую стратегию они выберут (продадут ли они предприятие или будут развивать этот бизнес), во многом зависит и отношение к корпоративной системе. Если провести реорганизацию бизнес-поцессов предприятия (необходимость которой уже стала очевидной), установить современную корпоративную систему, в конечном итоге повысив капитализацию предприятия, то его можно выгодно продать. Кроме того, акционеры могут выбрать развитие бизнеса по производству мороженого. Третий, не менее вероятный вариант — реализация программы минимизации издержек предприятия, экономия на всем, в том числе и на ИТ.
Добрая слава важнее тендера
Как известно, главная цель внедрения информационных систем — своевременное принятие верных решений: необходимо предоставлять руководителю объективную информацию для принятия управленческих решений. До начала комплексной автоматизации затраты подсчитывались по окончании месяца, вручную и очень долго — только к концу следующего месяца можно было оценить работу предприятия и его прибыль. Развернутая в 2001 году информационная система позволила предельно оперативно оценивать его деятельность, при необходимости вносить коррективы, постоянно контролировать расходы и по окончании периода принимать решения.
Когда набор недостатков достигает критического объема, с ними становится трудно мириться. Существовавшая до 2001 года система не устраивала ни бухгалтерию, ни финансовые, ни плановые службы. Она представляла собой DOS-приложение, поддерживавшее складские операции и работу с клиентами, но не позволявшее оперативно управлять и планировать. В частности, у предприятия были проблемы со складскими запасами: система не давала возможности контролировать остатки на складе, в результате чего предприятие теряло на излишних запасах значительные средства.
Инициатором проекта замены системы стал финансовый директор «Айс-Фили» Дмитрий Письменный, имевший широкие полномочия, в частности и в том, что касается определения политики в области ИТ. Большую поддержку оказала и главный бухгалтер компании Марина Подчаева: имевшаяся «самописная» система ее не устраивала, а изменять что-либо в самой системе было почти невозможно.
«Обычно именно бухгалтерия — наиболее инерционная служба, основной противник внедрения. У нас, наоборот, вклад главного бухгалтера оказался неоценим», — признает Богомазов.
Первоначально при выборе системы для автоматизации склонялись к идее проведения тендера и даже готовили документы для его организации. Тем не менее руководство предприятия выступило с конкретным предложением: ИТ-отделу было предложено рассмотреть идею внедрения именно системы Navision. Помимо того, что этот брэнд в то время был уже «на слуху», у генерального директора имелась позитивная информация от руководителей одного из родственных предприятий, внедрявших эту систему. Специалисты «Айс-Фили» посетили ряд предприятий пищевой отрасли, внедрявших систему, после чего был сделан вывод, что система может быть реализована и способна работать, закрывая все потребности предприятия.
На тот момент выбор фирм, занимавшихся внедрением Navision, был крайне скуден — их насчитывалось менее десятка, причем далеко не у всех имелись реализованные проекты, к тому же многие из «молодых» компаний занимались внедрением версий не ниже 3.01, тогда как предприятие решило сделать ставку на версию 2.60. В итоге выбор остановился на «Импакт-Софт» — у этой компании были и завершенные проекты, и специалисты, хорошо знавшие особенности нужной предприятию версии.
В условиях цейтнота
Реальные работы по внедрению начались только в ноябре 2001 года. Была создана рабочая группа, куда помимо руководителя ИТ-отдела входили главный бухгалтер, а также руководители ряда других подразделений. Курировал процесс непосредственно генеральный директор предприятия Анатолий Шаманов. Как известно, если руководитель в проекте заинтересован и, более того, лоббирует какой-либо продукт, — это половина успеха данного мероприятия.
Самым сложным оказалось то, что нерешительность руководства загнала проект в рамки жестких ограничений по срокам. Из-за этого от классической методологии внедрения пришлось отступить.
«Я сторонник внедрения по методологии, существующей у Microsoft Business Solutions. Будь в нашем распоряжении чуть больше времени, проектные работы проводились бы гораздо тщательнее. Мы видели все свои недоработки и понимали, что идем на определенный риск», — говорит Богомазов.
В частности, пришлось отказаться от детального составления технического задания. Вместо этого в документе была описана работа подразделений на тот момент своими словами и предельно кратко.
К проекту подходили с пониманием того, что идеально все получиться не может. Таким образом, представители предприятия сами себя ограничивали в ожиданиях и ставили реальные задачи. Недостатки системы, которые получились в итоге, были очевидны еще в начале работ над проектом. От них планировалось избавиться через год, выполняя следующий этап.
«В будущем я приложу все возможные усилия, чтобы следовать методологии MBS проведения проектов. Разумеется, для этого требуется запас времени и необходимые финансовые ресурсы. Использование этой методологии застраховало бы нас от возможных ошибок, соответственно, вероятность успеха при этом увеличивается. С другой стороны, постараюсь сохранить весь положительный накопленный опыт в области организации проектных работ и мотивации персонала», — делится Богомазов.
С января 2002 года служба коммерции уже приступила к работе с использованием Navision. Через некоторое время к ней подключилась бухгалтерия. Модуль производства в течение года разрабатывался на заказ специалистами компании-консультанта. Естественно, создание и отладка модуля, исправление ошибок в условиях работающего предприятия были непростым делом: бумажные документы накапливались горой, и затем вводились в систему. Ошибки исправлялись по ходу работ.
Новая система основывалась на других подходах и методологии, в результате чего переход на нее сопровождался немалыми трудностями, вызванными тем, что многие специалисты требовали возможности работать параллельно в двух системах. Руководство справедливо посчитало, что это приведет к затягиванию проекта, поэтому было принято волевое решение по остановке работы средствами старой системы, после чего все документы стали вводить в Navision.
«Руководство демонстрировало полную поддержку и понимание, оно выслушивало всех недовольных и в подавляющем большинстве случаев выступало по одну сторону баррикады с внедряющей командой. Во многом именно благодаря этому проект не пострадал от консерватизма пользователей», — считает Богомазов.
Ценой больших усилий проект был завершен, и функционал системы был внедрен полностью. Анализируя аналогичные проекты на ряде других предприятий, руководство «Айс-Фили» пришло к выводу, что проект был успешен, особенно с учетом довольно сжатых сроков его реализации.
«Перед началом проекта необходимо убедиться, что и у руководства, и у рядовых исполнителей действительно есть желание эту работу выполнить», — рекомендует Богомазов. Следует понять, будет ли обеспечено необходимое финансирование, насколько сильным может оказаться сопротивление пользователей. К примеру, если на предприятии ряд ключевых сотрудников не заинтересован во внедрении, возможно, лучше и не начинать проект — это будет пустая трата времени и денег.
Новый уровень
Внедрение системы резко облегчило работу коммерческой службы, предоставив в ее распоряжение модули, поддерживающие продажи, взаимоотношения с клиентами и построение простейших аналитических отчетов. Это позволило вывести отношения с поставщиками и клиентами на качественно новый уровень.
Коренным образом изменилась и складская деятельность. Раньше главными документами при работе кладовщиков были записки о перемещении товаров. Сейчас налажен партионный учет. При отпуске со склада производится автоматический подбор товаров, кладовщику выдается расходная накладная с указанием, откуда что брать для отгрузки данному клиенту. Склад у предприятия не самый современный — он строился в тридцатых годах. Нередкими были ошибки, — например, пересортица. До внедрения системы сотрудники складов ежедневно тратили несколько часов после завершения работы предприятия, пытаясь вручную «свести концы с концами». Работы по оптимизации складов велись и раньше, ситуация постепенно улучшалась. С внедрением Navision проблема была решена кардинально, и вынужденные задержки персонала, вызванные необходимостью приведения в порядок данных о складских запасах, практически прекратились.
Система позволила руководству компании более эффективно планировать закупки сырья, определять точки заказа и в любой момент получать информацию, где и на каком складе хранится та или иная продукция. Главным измеримым эффектом для предприятия стало сокращение складских запасов — за счет этого система полностью окупилась за год работы.
В декабре 2002 года предприятие одним из первых в отрасли прошло сертификацию производства по стандарту ISO 9001 в компании Moody International.
Курс на обновление
Сейчас система морально устарела, потому что поддержка установленной версии со стороны Microsoft прекращена. Работы по ее сопровождению осуществляет только «Импакт-софт», естественно, в рамках отдельного договора и за отдельную плату. В результате предприятие фактически получает не обновления системы, а ее доработку на заказ.
Использовать систему становится все тяжелее. Ее функционал уже не устраивает: отсутствует налоговый учет, приемлемая реализация которого появилась лишь в версии 3.60, слабо по современным меркам реализован производственный модуль, функции бюджетирования, планирования. «Систему надо менять — это понятно не только мне, но и всем нашим службам, необходим переход на ее новейшую версию. Наша главная задача — как можно скорее донести это до тех, кто выделяет инвестиции, иначе с каждым годом работать будет еще сложнее. Если средства будут выделены, переход, безусловно, состоится», — уверен Богомазов.
Речь идет именно о переходе на новую версию системы. Современная версия Navision абсолютно устроила бы все службы предприятия и по масштабам, и по функциональности. В плане функционала предприятие особенно заинтересовано в модуле производства и расчете себестоимости, реализованных в штатном варианте Navision.
Если рассматривать «Айс-Фили» как отдельное предприятие, то наиболее реальным вариантом был бы именно переход на новейшую версию системы. Если же будет меняться структура предприятия (например, это может произойти, если оно войдет в состав какого-нибудь холдинга), вопрос о выборе платформы приложений будет решать именно руководство холдинга, исходя из задач, поставленных перед предприятием. «Считаю, что в сегодняшних условиях актуален именно первый вариант», — подчеркивает Богомазов.
«Айс-Фили»
Предприятие «Айс-Фили» (до приватизации 1992-го года — Хладкомбинат № 8) было основано в 1937 году по инициативе наркома промышленности Анастаса Микояна. Крупнейшими акционерами предприятия являются «Русский генеральный банк» и Финансовая корпорация «УралСиб». Сегодня «Айс-Фили» входит в пятерку крупнейших российских производителей мороженого. На долю компании на московском рынке мороженого приходится примерно 20%, в целом по России — около 5%. Среднегодовой оборот ОАО «Айс-Фили» составляет 26-27 млн. долл., ежегодная чистая прибыль — 1,5-2 млн. долл.