Системы бизнес-анализа превратились в полезный и демократичный инструмент. Для их успешного применения требуется дальнейшее укрепление связей между ИТ и бизнесом.

А для их успешного применения требуется дальнейшее укрепление связей между ИТ и бизнесом.

Директор ИТ-службы компании Hillman Group Джим Хонеркамп гордится своей новой системой бизнес-анализа (business intelligence, BI). А почему бы и нет? Ведь теперь все стало гораздо лучше, чем прежде. Раньше руководители, для того чтобы получить требуемую информацию о продажах, вынуждены были обращаться к программистам Хонеркампа, которые вручную формировали запрос к базе данных и извлекали нужные сведения из унаследованных систем организации. «Задержка приводила к тому, что данные на полученных диаграммах изначально оказывались устаревшими», — сообщил Хонеркамп.

Благодаря новой системе бизнес-анализа руководство Hillman Group получило возможность самостоятельно удовлетворять свои информационные потребности, формируя запросы и мгновенно получая ответы на них. Теперь в режиме реального времени доступны данные, имеющие критически важное значение, например, цифры, характеризующие количество необработанных заказов клиентов. Осталась лишь одна проблема: новая система не сделала бизнес более эффективным, она обеспечила лишь оперативную выдачу необходимой информации.

Данная проблема типична для систем BI — за этим обобщенным термином скрывается набор прикладных программ, предназначенных для анализа исходной необработанной информации (связанной, например, с операциями продаж) и извлечения из нее полезных сведений. Большинство директоров ИТ-служб по-прежнему воспринимают их лишь в качестве средства формирования отчетов и поддержки принятия решений.

Хотя в последнее время инструментальные средства бизнес-анализа и не претерпели серьезных изменений, в способах их развертывания, применяемых руководителями ИТ-служб, сегодня налицо маленькая революция. Если все сделано правильно, проекты BI могут трансформировать бизнес-процессы и деятельность предприятия, которая зависит от этих процессов, переложив основную нагрузку на относительно недорогие машины. «Сейчас системы бизнес-анализа обладают огромным потенциалом на операционном уровне, где способны заметно улучшить бизнес-процессы», — отметил Колин Уайт, основатель и президент консультационной компании BI Research.

Стив Филипс, директор ИТ-службы компании Avnet, занимающейся производством компьютеров, электронных компонентов и встроенных подсистем, использовал средства BI для повышения эффективности процессов продаж и обслуживания клиентов. Директору ИТ-службы и вице-президенту компании Quaker Chemical Ирвину «Буббе» Тайлеру с помощью системы бизнес-анализа удалось перейти от региональных операций к унифицированному глобальному бизнесу.

Качественный скачок

Перевести систему бизнес-анализа на следующий уровень непросто. По словам Уайта, это требует перестройки мышления и пересмотра ценностей в масштабе всей организации, начиная от генерального директора и далее вниз по иерархической лестнице. Информация — это сила, и не все люди согласны делиться ею. Однако совместное использование таковой имеет жизненно важное значение для формирования нового взгляда на средства BI, потому что лишь получение полного доступа ко всем необходимым сведениям поможет участникам процесса перестроить свою деятельность.

Другая трудность связана непосредственно с самими инструментами бизнес-анализа. Хотя инструментальные средства сегодня отличаются более высокой масштабируемостью и дружественностью по отношению к пользователю, ядро системы бизнес-анализа по-прежнему ориентировано скорее на формирование отчетов, чем на управление процессами, хотя ситуация понемногу начинает меняться.

Наконец, еще одно серьезное препятствие на пути к использованию систем BI для преобразования бизнес-процессов заключается в том, что сотрудники большинства компаний не разбираются в таковых достаточно хорошо и не в состоянии усовершенствовать их. Компаниям необходимо тщательно подходить к выбору процедур. Если процесс не оказывает непосредственного воздействия на оборот или отсутствует стандартизация процессов в масштабах всей компании, усилия по внедрению системы бизнес-анализа окажутся напрасными. По словам Уайта, необходимо четко представлять себе все процедуры, из которых состоит конкретный бизнес-процесс, понимать, каким образом пользователи обмениваются данными и как их используют при выполнении своей части процедуры. Для того чтобы повысить эффективность работы сотрудников, нужно разобраться с этим до начала реализации проекта BI.

Только вперед

Перевести систему бизнес-анализа в режим традиционной поддержки принятия решений нелегко, но руководителям ИТ-служб вполне по силам сделать это. Можно воспользоваться последними усовершенствованиями в инструментах BI, например, интуитивно понятными инструментальными панелями, а также управляемыми потоками работ, помогающими выяснить, как следует обращаться с информацией и как интегрировать ее в свою повседневную деятельность, добиваясь благодаря новым средствам переориентации проектов на реформирование бизнеса.

Чтобы эффективно решать эти задачи, руководители ИТ-служб прибегают к повышению масштабируемости инструментальных средств и расширению спектра их применения не только на рабочих местах руководителей, как это практиковалось ранее. По словам Тайлера, из 1200 сотрудников компании Quaker Chemical 40 % являются активными, зарегистрированными пользователями соответствующих систем. «Наша задача заключается в том, чтобы предоставить эти средства и функции максимально возможному числу пользователей, одновременно упрощая их, чтобы людям удобно было выполнять свои повседневные операции», — пояснил он.

Новые масштабы проектов BI заставляют руководителей ИТ-служб заняться более тщательным изучением бизнес-процессов и анализом возможности их дальнейшего улучшения с помощью имеющихся инструментальных средств.

Компании, использующие системы бизнес-анализа для выявления изъянов в бизнес-процессах, имеют гораздо более высокие шансы на повышение своей конкурентоспособности по сравнению с организациями, в которых системы BI служат только для контроля за тем, что происходит.

Директор ИТ-службы, упускающий возможность совершенствования операций с помощью средств BI, ставит свою компанию в крайне невыгодное положение. В то же время руководители ИТ-служб, которым удалось успешно претворить в жизнь эту сложную стратегию, неуклонно движутся вперед.

От отчетов к услугам

Компания Avnet взяла на вооружение новую, ориентированную на процедуры стратегию BI, применив ее к самым важным своим операциям, связанным с продажами и обслуживанием клиентов. В системе бизнес-анализа объединены компоненты трех производителей — Informatica, Business Objects и InfoBurst. С ее помощью составляются отчеты о заказах, а также о планировании и сроках поставок. Без этой информации дальнейший выпуск продукции становится невозможным. Однако отчеты — только начало. С целью перестройки процессов продаж и обслуживания клиентов Филипс установил систему у 2 тысяч менеджеров по продажам, чтобы они могли применять ее в своей повседневной деятельности и при взаимодействии с клиентами.

Сотрудники используют указанную информацию для корректировки процедур выполнения индивидуальных и групповых операций, что позволяет повысить эффективность работы всех продающих подразделений. Если одно подразделение начинает заметно уступать другому, руководство принимает меры к подтягиванию отстающих. «С помощью средств формирования отчетов мы пытаемся выделить лучшие подразделения и распространить их передовой опыт в масштабах всей компании», — отметил Филипс.

Одним из передовых нововведений такого рода стало предупреждение клиентов о том, что товар, который они покупали ранее, планируется снять с производства. Менеджерам по продажам следует убедиться, что клиенты заказали достаточное количество товара для обеспечения своих будущих потребностей или же предложить им какой-то компонент взамен снимаемого с производства. Мероприятия подобного рода способствуют увеличению объемов продаж, а клиенты получают еще одно подтверждение того, что менеджеры по продажам Avnet заботятся об их интересах и стремятся к наиболее полному удовлетворению их потребностей.

Таким образом, продающие подразделения Avnet работают в соответствии с полученной информацией. «Работа наших продающих подразделений отличается высокой гибкостью, — подчеркнул Филипс. — Получая необходимую информацию из отчетов системы бизнес-анализа, менеджеры корректируют процессы, если видят, что это сулит выгоду». Иногда люди даже не осознают того, что вносят изменения в процедуры — настолько органично протекает перестройка. Преимущества от получения информации столь очевидны и оказывают настолько серьезное влияние на оборот, что менеджеры по продажам выступают в роли главных защитников реформаторского бизнес-анализа в компании (см. «Кому это адресовано в первую очередь?»).

Однако естественная связь между информацией и процессами возникла вовсе не по мановению волшебной палочки. По словам Филипса, эффективное использование системы бизнес-анализа стало возможным благодаря тесному взаимодействию сотрудников ИТ-службы и основных подразделений на протяжении последних четырех лет (реализация проекта началась в 2001 году). В результате, был определен порядок поддержки основными подразделениями Avnet процессов управления операциями (в частности, процедурами получения и обработки заказов, а также выдерживанием квот) на основе информации, извлекаемой из хранилища данных. ИТ-служба наряду с представителями основных подразделений выполняла все необходимые мероприятия по отражению бизнес-процессов, а также анализу и конкретизации неформальных и формальных аспектов стандартных процедур. «Нам требовалось знать, что на самом деле происходит изо дня в день, — пояснил Филипс. — Необходимо было сопоставить реальную ситуацию с документированными процедурами, чтобы определить информационные потребности компании при построении хранилища данных».

Одна из задач, которая стояла перед ИТ-службой, заключалась в том, чтобы упростить менеджерам по продажам подготовку к проведению ежеквартальных встреч с клиентами. Общаясь с руководителями продающих подразделений, специалисты ИТ-службы быстро выяснили, что хотя отчеты начальниками основных подразделений традиционно составлялись индивидуально, в них, тем не менее, присутствовала идентичная информация: рентабельность продаж клиентам, количество зарегистрированных заказов и выставленных счетов, процент поставок в оговоренные сроки и т. д. В итоге приняли решение разработать программу, которая автоматически заполняла бы стандартный шаблон PowerPoint, используемый всеми сотрудниками службы продаж для подготовки ежеквартальных материалов об итогах взаимоотношений с клиентами. Поскольку больше не нужно было формировать соответствующие отчеты с нуля, сотрудники службы продаж получили возможность расширить число клиентов, с которыми проводились встречи. Искать информацию самостоятельно отныне не требовалось.

Система бизнес-анализа стала соответствовать подходу, принятому компанией, она позволяет улучшать бизнес-процессы и упрощать процедуры, как это произошло с шаблоном PowerPoint и ежеквартальными отчетами.

«И это относится не только к отчетам, — подчеркнул Филипс. — Речь идет о принятии на основе бизнес-анализа более эффективных решений».

Доступ ко всему

В компании Quaker Chemical система BI помогла полностью изменить порядок управления дебиторской задолженностью. В прошлом процедура контроля за своевременностью оплаты счетов клиентами была, главным образом, прерогативой сотрудников бухгалтерии. С помощью системы бухучета можно было выявить просроченные счета, однако вся информация ограничивалась общим списком просроченных платежей. Бухгалтеры принимали во внимание только клиентов, которые не оплачивали свои счета в течение 60 дней и более, не имея возможности получить список счетов с высокой вероятностью просрочки уже в самое ближайшее время. Время от времени опрашивались менеджеры по продажам, но в целом процесс идентификации должников, а также устранения причин, по которым счета не были оплачены, был недостаточно продуман.

Для улучшения управления дебиторской задолженностью в начале 2005 года руководство Quaker Chemical повысило ответственность сотрудников службы продаж и вменило им в обязанность сбор соответствующей информации. В конце концов, именно они поддерживали контакты с клиентами, а следовательно, имели возможность часто, активно и достаточно благожелательно напоминать им о просроченных платежах.

Для привлечения менеджеров по продажам специалисты ИТ-службы создали специальный киоск данных, в котором размещалась информация о дебиторской задолженности, истории платежей и истории клиентского баланса. Учитывались все операции, информация о которых находилась в хранилище данных. Благодаря инструментальным средствам BI, разработанным компанией SAS, появилась возможность проанализировать, сколько времени требуется сотрудникам Quaker Chemical на то, чтобы собрать клиентские платежи по указанной накладной, а также подсчитать сколько раз клиент оплачивал задолженность частично, а не полностью. Теперь руководство компании знало, какие клиенты регулярно задерживают платежи и какие не оплачивают задолженность вовсе. Специальная программа, обращавшаяся к хранилищу данных, автоматически выдавала отчеты о тех, кто конкретно задолжал Quaker Chemical. Затем система рассылала полученные отчеты менеджерам по продажам, которые в свою очередь должны были связаться с закрепленными за ними клиентами. Бухгалтеры больше не занимались сбором информации вручную. Руководство Quaker Chemical надеется, что реорганизация процесса управления дебиторской задолженностью будет способствовать увеличению денежных потоков и ускорению оплаты клиентами выставленных им счетов. Однако в конце третьего квартала 2005 года дебиторская задолженность увеличилась по сравнению с тем же периодом прошлого года, а значит, об окончательном переломе говорить еще рано.

По словам Тайлера, успех реорганизации бизнес-процессов в определенной степени объясняется тем, что ИТ-служба включила в отчеты только наиболее важную для менеджеров по продажам информацию — списки клиентов, у имеющих время для оплаты счетов, оплативших счета частично либо не уложившихся в оговоренные временные рамки. Таким образом, менеджеры по продажам четко представляют себе ситуацию с каждым клиентом и могут принимать необходимые меры. «Если вы не сконцентрируете свое внимание на информации и не обеспечите ее грамотную доставку, люди не смогут разобраться, каким образом интегрировать ее в свои потоки работ», — пояснил Тайлер.

Подобные коренные преобразования бизнес-процессов необходимо увязывать с общей стратегией деятельности предприятия. «Информация не обязательно изменит все, — отметил Тайлер. — Для управления любыми изменениями нужна стратегия». Рамки и масштабы изменений не принесли бы Quaker Chemical успеха, если бы в 2000 году руководство компании не приняло решения прекратить региональную деятельность и стать глобальной компанией. Руководство понимало, что для глобального управления бизнесом надо стандартизировать специфические бизнес-процессы во всех подразделениях. Для осуществления такого перехода потребовалось заменить 15 отдельных систем обработки транзакций единой системой ERP. Стратегия единого экземпляра акцентировала внимание на переходе к стандартизированным процедурам — и действительно, новой системе они были необходимы. В ходе реализации проекта специалисты ИТ-службы постоянно встречались с пользователями основных подразделений для того, чтобы обсудить с ними потоки работ и понять, каким образом в компании выполняются операции. Одновременно обсуждалось применение информации, получаемой с помощью системы бизнес-анализа, при организации выполнения потоков работ и бизнес-процессов. Стратегические преобразования открыли в компании новую эру BI. «Благодаря организационным изменениям, корректировке целей и задач, эффективности контроля за переменами в ведении бизнеса, осуществляемого руководством, мы смогли удачно использовать средства BI для поддержки преобразований в масштабах всей компании», — заметил Тайлер.

Использование новых возможностей BI

Пример Avnet и Quaker Chemical наглядно продемонстрировал, что система BI — это больше, чем средство поддержки принятия решений. Благодаря совершенствованию технологии и позиции, занятой руководителями ИТ-служб в процессе внедрения, системы BI превратились в катализатор преобразований в организации. Филипс и Тайлер успешно применяли средства BI для совершенствования бизнес-процессов. Роль систем бизнес-анализа не ограничивалась внедрением базовых инструментов для получения отчетов. «Система BI предоставляет нам информацию, которая помогает повышать эффективность работы компании», — подчеркнул Филипс.

Кому BI адресована в первую очередь

Важнейшая роль в процессе внедрения средств бизнес-анализа в масштабах всей компании отводится менеджерам по продажам.

В бизнес-анализе, как и в обычной жизни, лучше всего начинать с верхушки. Многие руководители ИТ-служб, с которыми беседовали при подготовке данной статьи, в первую очередь предлагали инструментальные панели, а также средства формирования отчетов и поддержки принятия решений людям, стоявшим на верхних ступенях иерархии. Чем это объясняется? Достаточно завоевать симпатии наиболее влиятельных представителей руководства, и всем остальным ничего не останется, как последовать их примеру. Этот беспроигрышный способ приобщения людей к новым технологиям еще раз подтвердил свою высокую эффективность в компании Hillman Group с оборотом в 380 млн. долл., которая занимается производством и продажей оборудования для гравирования (в частности, для изготовления ключей и значков) и соответствующих технологий. Джим Хонеркамп, директор ее ИТ-службы, свидетельствует, что начав получать от генерального и финансового директоров вопросы, в которых речь шла о сведениях, извлеченных с помощью инструментальных панелей бизнес-анализа, вице-президенты, руководители подразделений и менеджеры поняли, что имеет смысл побыстрее обратиться к информационному порталу и внимательно проанализировать цифры, на которые указал шеф. Давление сверху заставило людей по-другому взглянуть на те возможности, которые открывал перед ними портал.

Однако руководители информационных служб не смогут использовать истинный потенциал и ценности систем бизнес-анализа на полную мощность до тех пор, пока эти средства не станут повседневным инструментом для каждого сотрудника организации. Вслед за представителями высшего руководства преимущества систем BI должны оценить менеджеры по продажам. А поскольку цель их работы заключается в увеличении оборота компании, и зарплата, как правило, непосредственно определяется успехами, достигнутыми на этом поприще, они наверняка будут рады любому инструменту, который поможет им добиться более высоких результатов - при условии, что соответствующий инструмент достаточно прост в использовании, а полученной информации можно доверять. Когда сотрудники службы продаж окажутся в числе ваших сторонников, можно использовать их энтузиазм для привлечения в ряды поклонников систем бизнес-анализа остальных работников организации. Менеджеры по продажам будут выступать в роли проповедников, расхваливая мощь применяемых средств и рассказывая о том, как облегчили им жизнь механизмы BI.