Операции по слиянию и поглощению фирм редко оправдывают коммерческие ожидания своих организаторов. Однако приобретение корпорацией Coty дочернего предприятия компании Unilever, специализирующегося на производстве косметики и духов, увенчалось успехом. И причина тому — новый подход к решению проблем интеграции.

В середине декабря 2005 года в штаб-квартире фирмы Coty, одного из крупнейших в мире производителей косметических средств и духов, состоялось совещание руководителей компании с участием всего топ-менеджмента. Пятью месяцами ранее Coty приобрела Unilever Cosmetics International (UCI), дочернюю компанию давшего ей свое имя конгломерата, и сотрудники ИТ-службы Coty как раз завершали процесс «перемещения» служащих UCI с инфраструктуры Unilever на инфраструктуру Coty. Это было скучное занятие, предполагающее, в частности, перевод на Lotus Notes людей, всегда работавших с программой Outlook. Оно относилось к той категории задач, которые ИТ-директор Coty Дэвид Берри называет «проектами для безмозглых». ИТ-персонал Coty прямо-таки изнывал без настоящего дела.

Но то, что было поручено Дэвиду Берри на том памятном совещании, для многих стало полной неожиданностью.

Реализованные в UCI системы ввода и обработки заказов, а также системы ведения финансовых дел, работы в складах и организации поставок все еще не соответствовали стандартам, утвердившимся в Coty. Новый объединенный хозяйствующий субъект напоминал корпоративный Ноев ковчег, где всякой твари было по паре: два отдела продаж, два маркетинговых подразделения, две команды финансистов и т.д. В результате руководители Coty не могли выйти на те показатели эффективности, которые они рассчитывали получить при заключении сделки о приобретении UCI за 800 млн. долл. И вот на совещании в Нью-Йорке финансовый директор Coty Майкл Фишофф предложил Берри к концу финансового года Coty, то есть к 30 июня 2006 года провести интеграцию двух компаний.

Иными словами, на выполнение этой задачи он дал Берри шесть месяцев.

«Интеграция означает объединение цепочек поставок», — поясняет Берри, американец, живущий в Гарлеме (Нидерланды).

А цепочка была весьма непростой; она охватывала десять стран, в ней были задействованы четыре ERP-системы, которые были подключены к трем складским системам, управляемым пятью крупными оптовыми базами на двух континентах. Перед Берри была поставлена задача научить все эти системы взаимодействовать друг с другом. И все это за 180 дней.

В самолете по дороге домой Берри выпил пару рюмок спиртного. Его неотступно преследовал вопрос: «Что нам со всем этим делать?». К моменту приземления он чувствовал себя, по его же собственным словам, «на грани нервного срыва».

Мания слияний

Слияния и приобретения совершаются под влиянием колебаний биржевых курсов. Больше всего слияний и приобретений было зафиксировано в 2000 году: почти 39 тысяч сделок на общую сумму 3,4 трлн. долл. С падением рынка активность в этой сфере существенно снизилась. Но за последние несколько лет, когда рынок восстановил свои позиции, кривая слияний и приобретений вновь поползла вверх. В 2004 году компании затратили на эти операции 1,9 трлн. долл., а годом позже — 2,7 трлн. По состоянию на ноябрь 2006 года компании совершили почти 33 тысячи слияний и поглощений на общую сумму 3,3 трлн. долл., так что 2006 год имеет все шансы стать самым «урожайным» в этой сфере.

Как полагает Дэн Далтон, профессор школы бизнеса имени Келли при университете штата Индиана, причиной, побудившей компании активно взяться за приобретение конкурентов, стали рекордные прибыли и резко повысившиеся цены акций. В результате ликвидность компаний возросла до беспрецедентного за последние годы уровня. А ведь наличностью можно распорядиться лишь тремя способами: сохранить ее (этот вариант нравится корпоративным администраторам, но не вызывает энтузиазма у инвесторов); выплатить ее акционерам в виде дивидендов (что по душе инвесторам, но не администраторам); наконец, использовать наличность для расширения бизнеса путем приобретения другой компании (что, если все идет, как задумано, вполне устраивает как администраторов, так и инвесторов).

Но, к сожалению, в сфере слияний и приобретений все редко идет по задуманному.

По данным Стивена Кауфмана, старшего преподавателя Гарвардской школы бизнеса, от 65 до 80% операций по слиянию и приобретению компаний так и не приносят достойных процентов на вложенный капитал. «В итоге акционеры ничего не выигрывают и даже остаются в проигрыше», — подчеркивает он.

Неудачный исход многих операций по слиянию и приобретению объясняется двумя основными причинами. Во-первых, в процессе приобретения компании покупателю приходится переплачивать «от 10 до 15% рыночной стоимости», утверждает Далтон и поясняет, что дополнительные расходы связаны с необходимостью убедить компании в том, что целесообразно перейти к новому собственнику, а также с привлечением заимствований для финансирования покупки. В итоге, начиная операцию, приобретатель всегда попадает в тяжелое положение.

Вторая проблема состоит в том, что, хотя почти каждая операция по приобретению компании преследует четкую цель, к примеру, расширить присутствие на том или ином рынке либо вторгнуться на новый рынок, — интеграция двух компаний может занять так много времени, что все расчеты, на основе которых было принято решение о целесообразности сделки, будут опрокинуты.

«Нерешительность — самый губительный фактор в процессе слияния двух компаний, — предупреждает Кауфман. — Она способна разрушить все здание, подобно тому, как коррозия разъедает металл». Каждая минута, потраченная на размышления о том, как наилучшим образом провести интеграцию, — это минута, потраченная на оплату не приносящих прибыли вещей. Вот почему, продолжает Кауфман, «лучше принимать на 100% оперативные и на 70% обоснованные решения, чем решения на 70% оперативные и на 100% обоснованные».

Что и для чего приобрела компания Coty

Coty демонстрировала высокие темпы роста. Объем ее продаж вырос с 1,9 млрд. долл. в 2004 году до 2,1 млрд. долл. в 2005 — в значительной степени благодаря стратегии выпуска духов с именами знаменитостей. На первых позициях в списке Coty такие громкие имена, как Дженнифер Лопес и Селин Дион, звезда мирового футбола Дэвид Бекхэм, кантри-певица Шаниа Твен, а также популярные близнецы Мэри-Кейт и Эшли Олсен. UCI, в свою очередь, являлась обладательницей одного из самых известных в индустрии моды имен Calvin Klein и других известных брендов. Но производство косметики не относится к числу основных направлений деятельности Unilever. И вот в июле 2005 Coty приняла окончательные условия сделки: холдингу Unilever было выплачено 800 млн. долл. за дочернее предприятие в 600 млн. долл. Кроме того, Coty согласилась в будущем вносить платежи (при условии достижения запланированных показателей по прибыльности), которые могли составить дополнительно 100 млн. долл.

С точки зрения Coty эта сделка открывала возможность занять более прочные позиции на престижном рынке высококлассных духов, таких, как Calvin Klein и другой ведущий бренд UCI Vera Wang and Chloe. Руководство Coty надеялось также добиться экономии за счет того, что при продаже двух наборов продуктов в компании будет только один отдел продаж, одна группа маркетинга и т.д. Руководство надеялось к тому же сохранить лучших сотрудников из обеих организаций. Но если бы интеграцию не удалось завершить в достаточно сжатые сроки, надежду на экономию за счет увеличения масштабов деятельности пришлось бы оставить, да и лучшие сотрудники разбежались бы по другим организациям.

«Люди хотят четко представлять свое будущее, — поясняет Мишель Сканнавини, президент Coty Prestige, парижского представительства Coty. — Когда слияние протекает чересчур медленно, сотрудники начинают нервничать и возникает опасность потерять наиболее талантливые кадры».

Аналогичная опасность возникла и в отношениях Coty с фирмами-заказчиками. «Розничные торговцы хотят знать, как вы будете работать на рынке, — рассказывает финансовый директор Coty Фишофф. — Неожиданно для многих мы стали одной большой компанией. Но мы не ведем бизнес как одна компания. У нас все еще два торговых представителя и клиенты должны заказывать две отдельных партии товаров».

До тех пор пока сохранялось такое положение, объединение не имело смысла. К тому же Coty подвергала риску отлаженные отношения со своими заказчиками. Нет, не об этом думали руководители компании, когда выкладывали за новую фирму почти миллиард долларов.

«Достаточно хорошая» интеграция

Вернувшись в Гарлем, Берри вместе с коллегами приступил к разработке стратегии, способной обеспечить для компании Coty сохранение тех преимуществ, которые она стремилась получить, приобретая фирму UCI. Они знали, что крайний срок — 30 июня, а значит, скорость — это главный фактор. Берри сосредоточил усилия своей команды на процессах, которые требовалось завершить для слияния двух коллективов. Все остальное — от ежедневного контроля за объемами продаж до мониторинга заказов в реальном времени — могло и подождать.

Дэвид Берри Традиционная системная интеграция не терпит половинчатых решений. Она или есть, или ее нет. Задача состоит в том, чтобы научить одну систему «разговаривать» на языке другой. Если система не может освоить новый язык, это провал. Вот почему такого рода проекты могут тянуться годами. Но Берри нужна была иная философия, а также новая методика — и он знал, какая именно. В сентябре 2005 года Coty подписала контракт с поставщиком межплатформного ПО iWay, который должен был оказать содействие в разработке сервис-ориентированной архитектуры (service-oriented architecture, SOA). Coty как раз заключила соглашение об аутсорсинге снабжения с корпорацией IBM на сумму 500 млн. долл., и эта архитектура была нужна для управления данной сделкой. Но в ноябре Берри отправился на организованную фирмой Gartner в Каннах конференцию, где обсуждались вопросы о том, как средствами SOA осуществлять интеграцию разнородных систем более быстрыми темпами, нежели при выполнении традиционных интеграционных проектов.

SOA не занимается обучением каждой системы языкам всех других систем; она выступает в роли универсального переводчика. (Заказ SAP будет представлен в виде сервиса, который может распознать, скажем, J.D. Edwards, при этом осуществлять согласование двух языков не требуется.) В данном случае специалистам Coty нужно было «научить» ПО лишь одному предмету — бизнес-процессам. К примеру, как выглядит этот заказ, куда его следует направить и при каких обстоятельствах. Если Берри и его людям удастся решить эту задачу, они управятся к установленному сроку 30 июня.

«Очень уж не хотелось попадать в разряд неудачников, которые не сумели реализовать слияние компаний только потому, что не уложились в сроки, — вспоминает Берри — И я готов был биться об заклад, что наш план сработает».

Что важно и что неважно

Когда-то на пюпитре в углу кабинета Берри в Гарлеме был закреплен перекидной блокнот. Теперь от него остался лишь один лист бумаги. На этом листе нарисована диаграмма, разъясняющая, каким образом работает SOA: красным цветом изображены системы, зеленым — потоки данных, а черным — имена систем. Одна из самых сложных задач Берри — разъяснять окружающим, как функционирует SOA и добиваться, чтобы подчиненные уяснили его новый подход (мыслить в категориях сервисов, а не приложений), поэтому он уже более года не позволяет никому прикасаться к своему блокноту.

Берри не понимал, во что он ввязался, пока 11–12 января 2006 года в конференц-зале гостиницы Zoete Inval Hotel, что как раз напротив его кабинета в гарлемском офисе Coty, не было проведено двухдневное совещание. Двадцать пять владельцев ключевых процессов, включая представителей финансового отдела, отдела обслуживания клиентов, отдела сбыта и ИТ-службы собрались, чтобы составить план интеграции. Многие из них повстречались впервые.

«Мы не техническая компания, — заявил собравшимся Берри. — Мы не можем писать программный код».

Смысл SOA состоит в том, чтобы ставить задачи, выполняемые приложениями, в соответствие процессам, которым следует компания в ходе ведения коммерческой деятельности. На технологическом уровне эти задачи, — например, поставка заказа — переводятся с нестандартного языка выполняющей их системы на язык сервисов, созданный на базе стандарта XML. На уровне бизнес-процессов этими сервисами можно манипулировать и использовать их многократно для создания новых приложений, причем в данном случае необходимость написания нового кода не возникает.

Берри заявил слушателям, что задача первого дня совещания состояла в том, чтобы разобраться в процессах, которые использовались всеми. Представители разных подразделений по очереди говорили о том, как они выполняют свою работу и как используют свои системы. Из этих выступлений вырисовывалась картина функционирования компании.

Новая компания включала в себя пять оптовых баз. Две унаследованные от UCI базы (во французском городе Лилле и в городе Маунт-Олив, шт. Нью-Джерси) функционировали на платформе J.D. Edwards. Одна база Coty в Германии использовала платформу LM6, другая — платформу Ratioplan. На базе в Северной Каролине функционировали системы Oracle/COP. Все они, как выражался Берри, были «старыми и отработали свое». Более того, в каждой стране использовались уникальные процессы (а иногда и уникальные технологии), которые тоже нужно было принимать в расчет.

В Италии, к примеру, уже функционирует система SAP, которая в конечном итоге будет использоваться как стандарт повсюду в фирме Coty. Крупнейшие клиенты обычно размещают заказы на уровне индивидуальных складов и рассчитывают, что изделия будут доставлены непосредственно на эти склады. Но в Англии применяется устаревшая ERP-система от JBA, и крупнейший клиент Coty в этой стране, цепь фармацевтических предприятий Boots, размещает заказы посредством EDI и получает их на центральных складах.

Были и не столь существенные различия, которые следовало устранить в ходе проводимой интеграции, скажем, нужно было переформатировать ярлыки. Задача проекта SOA состояла в том, чтобы идентифицировать все упомянутые задачи и превратить их в повсеместно понимаемые сервисы.

Гэри ГаллантДень завершился официальным обедом, а на следующее утро работа возобновилась. Теперь в центре внимания был вопрос о том, как реализовать сформулированные задачи. «Нам не нужно было строить величественное здание наподобие мавзолея Тадж-Махал; требовалась только крыша, — рассказывает Гэри Галлант, вице-президент Coty по управлению информацией в Северной и Южной Америке, занявший этот пост во время приобретения фирмы UCI. — К примеру, мы могли в любое время поручить кому-нибудь создать единицу учета запасов, которая затем была бы заложена в каждую систему, но в таком случае мы просто не уложились бы в отведенные сроки». Вместо этого специалисты Coty сосредоточили свое внимание на проблемах, касающихся заказчика, — отправка заказа на склад, направление извещения,выписка счетов и т.д., то есть на вещах, которые Галлант называет «минимумом условий, необходимых для управления заказами».

Такое усиление внимания к процессам, затрагивающим заказчиков, было достигнуто за счет ослабления внимания к внутренним процессам. Например, коммерческие руководители Coty традиционно получали ежедневные отчеты, в которых отслеживались объемы продаж и уровни товарно-материальных запасов. Но Берри решил, что к интеграции этих отчетов с новыми продуктами UCI можно будет приступить и после 30 июня. Это не вызвало энтузиазма у коммерческих руководителей, но ежедневные отчеты при всем их удобстве напрямую не затрагивали интересов заказчиков.

Чтобы свести к минимуму возможную неразбериху, Берри решил, что реализацией проектов SOA должны заниматься небольшие группы сотрудников. В Европе в состав такой группы предполагалось включать одного менеджера проекта, четырех ИТ-директоров и консультанта iWay, а в США группы должны быть еще компактнее. Интеграцию стран, где системы SAP были уже установлены, предполагалось осуществлять силами Accenture, партнера Coty по проекту SAP. Берри считает, что решение создавать компактные группы по проектам было одним из самых удачных.

«Когда голов становится слишком много, это может мешать делу, — утверждает он. — У нас не было времени выслушивать все альтернативные предложения». Чем меньше команда, тем меньше накладные расходы (например, отпадает нужда выделять отдельные офисные помещения). Но еще важнее другое: не формируется иерархия начальников, которые могли бы помешать Берри получать своевременную и нефильтрованную информацию о том, «верной ли дорогой мы идем».

Курс на интеграцию!

Для участников проектов и для ИТ-руководства Coty следующие пять месяцев стали периодом напряженной работы. Галлант рассказывает, что телефонные звонки в США в три часа ночи стали обычным делом.

Первые недели специалисты Coty посвятили отработке процессов и определению того, что на самом деле имело отношение к клиентам, а значит, что следовало включать в процесс интеграции.

Собственно интегрирование процессов трудностей не представляло; один из членов команды брал на себя анализ того или иного процесса, к примеру, извещения о заказе от торгового представителя, и описывал, каким образом нужно было заполнять каждое поле: следовало ли переводить дату из европейского формата в американский, на какую оптовую базу направлять заказ и т.д. Поскольку приложения были конвертированы в сервисы, специалисты Coty могли создавать их с помощью средств drag-and-drop без написания программного кода.

Соответственно, большую часть своего времени участники проекта посвящали испытаниям. Во многих случаях для тестирования выделялись пятница, суббота и воскресенье, предшествующие понедельнику — сроку сдачи соответствующей части проекта.

Одно из испытаний особенно запомнилось Берри. Дело было в конце марта, и первого апреля компания планировала запустить SOA в Испании, Франции и Италии. Берри наблюдал за тем, как система обрабатывала несколько сотен заказов. В конце дня он позвонил на оптовую базу в Германии и поинтересовался, как прошло тестирование. Ответ менеджера прозвучал, как гром среди ясного неба: «А о каких, собственно, заказах вы ведете речь?».

Оказалось, что система не могла решить, что делать с заказами и сочла за благо «притормозить» их, а не передавать дальше и не отправлять обратно. Участники проекта создали в связи с этим новое правило процесса: заказы, которые невозможно доставить, следует возвращать отправителю.

Специалисты Coty обнаруживали и другие проблемы — как крупные, так и мелкие — и решали их по ходу дела. Компания завершила интеграцию с оптовыми базами США в апреле, с Британией и Ирландией в мае, а с Германией, Австрией и Швейцарией — в июле, сразу же после истечения контрольного срока — конца финансового года.

Пьянящий запах успеха

В 2006 году фирма Coty вышла на рекордный оборот в 3 млрд. долл., что было достигнуто во многом благодаря дополнительным доходам от продажи продуктов бывшей компании UCI. Между тем работа сотрудников ИТ-службы позволила Coty уже в июле, то есть в начале 2007 финансового года объединить разделенные ранее отделы финансов и маркетинга.

Итак, авральный период работы ИТ-специалистов Coty подошел к концу, но решены были отнюдь не все стоящие перед ними задачи. Теперь предстояло вернуться к пропущенным «мелочам», которыми не занимались в процессе форсированной интеграции, таким, как ежедневные отчеты, столь желанные с точки зрения бизнес-лидеров (теперь в среде Web создано специальное инструментальное средство, позволяющее руководителям получать любые интересующие их данные) и мониторинг транзакций в реальном времени (теперь, если в системах Coty возникает проблема, специалисты фирмы узнают об этом в ту же секунду).

Осталось время и на осмысление проекта. По словам Берри, если бы у него была возможность задним числом изменить что-то в своей работе над проектом, он бы с большей серьезностью отнесся к формированию окончательного варианта архитектуры. Работа над проектом велась сумасшедшими темпами, и он не думал, что будет иметь время остановиться и поразмышлять над этим; ему казалось, что окончательный вариант естественным образом определится в ходе развития проекта. Наконец, в мае 2006 года он поддался давлению со стороны консультантов iWay, настаивавших на определении общей архитектуры систем. Оказалось, что это относительно несложный процесс; вчерне он был завершен за пару дней. В итоге Берри получил довольно четкое представление о том, какие технологические решения ему предстояло заменить, и в какие сроки. «Эти вопросы лучше всего решать на ранних стадиях», — рекомендует Берри.

Специалисты Coty все еще работают над совершенствованием глобальной SAP-системы фирмы. В течение ближайших двух лет они развернут в Европе и в США финансовый модуль, модуль бизнес-планирования и производственный модуль. И всякий раз, когда возникнет необходимость видоизменять другую систему, интеграция будет осуществляться средствами SOA.

Что же касается собственно SOA, ее применение как средства интеграции — это только начало. В конечном итоге Coty намеревается использовать SOA как инструмент бизнес-аналитики предприятия и средство для перевода компании в категорию предприятий, действующих в реальном масштабе времени.

Но все это дело будущего. А пока, «хотя интеграция двух компаний, возможно, не пошла по идеальному и самому эффективному сценарию, заказы, как бы то ни было, поступают и выполняются», — подчеркивает Берри. И продолжает: «А сейчас мы активно занимаемся тонкой подстройкой».

BEN WORTHEN. Scent of a Merger. CIO MAGAZINE. JANUARY 15, 2007

Точно оценить обстановку

Пять вопросов, на которые ИТ-руководителям следует обращать внимание при обдумывании мер по объединению двух предприятий.

«Слияния и приобретения компаний всегда сопряжены с более сложными проблемами, чем принято думать», — утверждает Дэн Далтон, профессор школы бизнеса имени Келли при университета штата Индиана. Вот какие рекомендации дает он тем, кто планирует проводить операцию по слиянию и приобретению.

  1. Вам придется подумать о том, как компенсировать жертвы, на которые вы пойдете для того, чтобы приобрести компанию.
  2. Не следует переоценивать факторы экономической синергии, то есть экономии, возникающей при увеличении масштабов производства, объединении рабочей силы (см. пункт 3) и ресурсов, которые вы намереваетесь задействовать.
  3. Нельзя недооценивать число хороших работников, с которыми вам придется расстаться. Даже если накануне слияния у вас будет два превосходных ИТ-директора, такую должность вы сможете предоставить только одному из них.
  4. Вам придется иметь дело с сотнями новых процессов и процедур, и каждая обязательно вызовет чье-то недовольство.
  5. Ваши заказчики и поставщики захотят уяснить, чем обернется для них предстоящее слияние или приобретение.

И почти наверняка они подвергнут переоценке свои отношения с вами. Будьте честными, открытыми и готовыми к диалогу со всеми, кого затронут предстоящие перемены.