Как недавно упоминалось в журнале Harvard Business Review, 70—80% слияний воспринимаются акционерами приобретающей компании как неудачи. В последние два десятилетия руководители пристрастились к азартной игре на Уолл-стрит. Они ставили на кон миллиарды долларов владельцев своих фирм, хотя и знали, что шансы на выигрыш намного ниже, чем в рулетке. Удивительно ли, что акционеры этих компаний проигрывали снова и снова? Сделки второй половины 1990-х сократили их состояние по крайней мере на 1 трлн. долл., то есть больше, чем весь доткомовский мыльный пузырь. Сейчас слияния и поглощения снова набирают популярность.

Почему же так много генеральных директоров подвержены самому дорогостоящему пороку всех времен — игре на слияниях и поглощениях? Проработав 30 лет с компаниями самых различных отраслей во всем мире, я могу сказать, что ответ прост. Когда условия улучшаются после экономического спада и интенсивного снижения затрат, в компании устремляется поток денег, который часто значительно превышает сумму, затрачиваемую на дивиденды и эксплуатационные расходы. Инвесторы начинают справедливо требовать от руководства использовать этот излишек для прибыльных инвестиций. Решив стандартную задачу управления стоимостью, высшее руководство теперь должно изыскать способ повысить доход. Изучая свои бизнес-планы, они обнаруживают, что для органического роста сильно недостает того, что требуется для использования имеющегося капитала и удовлетворения ожиданий инвесторов. В этот стратегический пробел банкиры проталкивают «идеальное» решение — крупное приобретение. Сделка заберет часть денег, в то время как будет достигнут требуемый рост цен на акции. Или так только кажется. Вспомните о шумихе, поднявшейся вокруг приобретения Compaq компанией HP. Четыре года спустя, когда не удалось получить обещанную акционерам прибыль от слияния, того самого красноречивого генерального директора попросили уйти в отставку. В то же время главный конкурент Dell увеличил свою долю на рынке компьютеров и начал вторгаться в самый прибыльный для HP сегмент — принтеры.

Являются ли ИТ-директора невин-ными очевидцами или сообщниками? Думаю, что последнее, а ведь им представляется замечательная возможность проявить лидерские качества. Каждый ИТ-директор должен быть готов к тому, что его генеральный директор в итоге уступит соблазну осуществить слияние. После того как соглашение подписано, на ИТ-директора наваливается гора работы по интеграции ИТ-систем поглощающей и поглощаемой компаний. Чтобы выполнить амбициозные обещания о сокращении расходов, данные инвесторам, делать это нужно быстро и дешево. Другие приоритеты откладываются. Например, мало внимания уделяется большинству аспектов обслуживания клиентов. Мы все испытали это как клиенты бесконечно объединяющихся телефонных компаний и банков.

Клиентоцентричность

Чтобы не навредить себе плохой сделкой, компании необходимо добиться существенного органического роста, то есть найти новые сферы инвестирования, дающие прибыль, которая превосходит минимальные требования инвесторов. Эта прибыль должна годами выдерживать неминуемые атаки конкурентов. Есть ли способ найти такие инвестиции? Оказывается, что есть, и вот он каков: единственные действительно надежные высокоокупаемые капиталовложения — это вложения в клиентов.

Высокая стабильная прибыль возможна только от инвестиций в клиентов.

Продукты приходят и уходят. Но умение заполучить, удержать и вырастить высокодоходных клиентов никогда не теряет важности. Я обнаружил, что во всех компаниях 20% самых прибыльных клиентов приносят около 150% общего дохода. Это кажется невозможным до тех пор, пока вы не поймете, что 20% наименее прибыльных часто сокращают доход на 100%. Определение, кто прибылен, а кто нет и почему — краеугольные камни построения того, что я называю «истинно клиентоцентрической компанией». После того как компания ответит на эти основные вопросы, руководство может приняться за непосредственную работу по подразделению клиентов и созданию для них новых, более привлекательных, чем у конкурентов, предложений, которые заставят доходных клиентов приходить снова и снова. Клиентоцентричность также означает организацию бизнеса вокруг клиентов для достижения прозрачности и внедрение в культуру постоянного процесса изучения клиентов. Большинство компаний утверждают, что они клиентоцентричны, но как клиенты мы все знаем по своему печальному опыту, что такие заявления — наглая ложь. Настоящая клиентоцентричность требует всех трех упомянутых выше шагов. Мой опыт работы с сильными компаниями, такими как Best Buy и Royal Bank of Canada, убеждает меня, что создание клиентоцентрической культуры — самый лучший способ извлечь высокую стабильную прибыль из самых главных активов компании — ее клиентов.

Но большинство компаний не могут даже начать. Им неизвестно, кто доходен, а кто нет. Они могут знать доходность йогуртового отдела магазина в Лос-Анджелесе или северо-западного региона. Но подавляющее большинство понятия не имеет, доходен ли Джон, Сью или Чарли, а если клиентами являются компании, доходна ли GM, IBM или GE. Прежде чем возражать, что такое понятие вы, безусловно, имеете, знайте, что в последние десять лет сотни руководителей отвечали мне то же самое. А после они приходили в ужас, когда, поработав с их финансовым и маркетинговым отделом, я доказывал, что их мнение о том, кто доходен, а кто нет, далеко неверно.

Ориентация на клиентов помогает по-новому взглянуть на слияния и поглощения. Что мы покупаем, осуществляя приобретение? Когда один банк приобретает другой, он покупает филиалы, но, что важнее, он покупает клиентов. Когда компания, производящая программное обеспечение, покупает другую компанию (не находящуюся на начальной стадии развития), она покупает клиентов. Но вот что приходит на ум генеральному директору, если он честен с самим собой: «Я ничего не знаю о доходности своих собственных клиентов. Я еще меньше знаю о доходности клиентов, которых я покупаю. Но я отправляюсь испытывать фортуну в казино на Уолл-стрит, где сделаю мультимиллиардную ставку».

Кстати говоря, в казино на Уолл-стрит ужасно дороги инвестиционные банковские услуги и высоки легальные гонорары. Только самые несведущие игроки стали бы мечтать о поездке в Лас-Вегас, не зная таких азов, как число мастей или фигур в колоде карт или количество черных и красных отделений в рулетке. Тем не менее, генеральные директора поступают таким образом почти при каждом слиянии и поглощении.

ИТ-директор связан ответственностью — и, по моему мнению, даже моральной обязанностью — подготовить свою компанию к неизбежной войне слияний и поглощений. Подумайте о том, насколько возрастут шансы на выигрыш, если компания будет действительно понимать доходность своих клиентов и знать, как извлечь из этого выгоду. Например, представьте, что истинно клиентоцентрический поставщик технологий знает доходность своих клиентов и имеет достоверные данные о том, что многие из его самых ценных клиентов стали бы покупать больше продуктов и обращали меньше внимания на потенциальных конкурентов, если бы компания могла усилить отдельные компоненты предлагаемых ею услуг. Если перед такой компанией встанет вопрос о поглощении, благодаря которому будет получен недостающий элемент нынешнего ценового предложения, она сможет фактически подсчитать потенциальное изменение доходности клиентов вследствие поглощения. Но, что важнее, ей будет известно, как выгодно использовать этот недостающий элемент в отношении конкретных клиентов. Наконец, учитывая ожидаемое воздействие на доходность клиентов, она будет точно знать, сколько может заплатить за поглощение, не уничтожив ценность для акционеров.

Возможность для ИТ-директора проявить лидерство на этом не заканчивается. Вычисление доходности индивидуальных клиентов естественно ведет к объединению этих клиентов в достаточно однородные группы, которым можно предлагать одинаковый набор услуг. Для того чтобы все сотрудники, влияющие на удовлетворенность клиентов, участвовали в их разделении на группы и подгруппы, необходима интеграция многочисленных баз данных по финансам, маркетингу и персоналу. За последние несколько лет Royal Bank of Canada добился значительного прогресса в интеграции этих элементов.

Чтобы сделать все это, ИТ-директор должен действовать как лидер, возвещая необходимость готовиться к войне — на поле слияний и поглощений или на нынешних рынках компании, где приходится бороться за клиентов. Это невозможно, если ИТ-директор не держит под контролем весь комплекс отношений между директорами по финансам, маркетингу и персоналу. Достижение клиентоцентричности — командная работа, для которой нужны лидеры, понимающие роли и обязанности всех игроков и вдохновляющие их на путь к успеху.

Если ИТ-директора не будут лидерами, велики шансы, что компании одна за другой будут возвращаться в казино на Уолл-стрит. ИТ-директора будут получать заранее проигрышные задания по объединению несовместимых систем при ограниченном бюджете, в то время как лучшие клиенты и самые ценные работники будут недовольно ворчать и побегут в другие компании в поисках настоящих лидеров.

Larry Selden. How to avoid merger heartburn. CIO Magazine. 1 June 2005