Не зря к современным ИТ-руководителям предъявляются практически те же требования, что и к топ-менеджерам, отвечающим за основные направления бизнес-деятельности компании: коммуникабельность, лидерские качества, знания и навыки в области общего и финансового менеджмента, знание моделей бизнеса, принятых в отрасли, моделей операций и бизнес-процессов конкретного предприятия, моделей организации работы ИТ-подразделения, опыт в построении системы сбалансированных показателей и пр.

Еще одна характерная деталь: на большинстве предприятий ИТ-подразделение воспринимается как внутренний поставщик услуг, которые необходимы бизнесу для выполнения его ключевых задач. Фактически ИТ-подразделение оказывается предприятием внутри предприятия, для успешного выполнения своей работы оно выстраивает глубокие многоуровневые партнерские отношения с заказчиками (топ-менеджерами, руководителями структурных единиц, сотрудниками бизнес-подразделений) и с поставщиками (ИТ-вендорами, провайдерами, консультантами, системными интеграторами, учебными центрами).

Так же, как и на «большом» предприятии, в ИТ-подразделении необходимо управлять финансами, материальными потоками (например, списанием расходных материалов), инвентаризацией оборудования. Разумеется, внутри ИТ-службы нужно управлять структурными единицами, процессами (выстроенными, например, в соответствии с рекомендациями ITIL и ISO 20000), проектами.

Приходится проводить переговоры, организовывать тендеры, управлять контрагентами, договорами, соглашениями об уровне обслуживания, заключенными с бизнес-клиентами и подрядчиками ИТ-подразделения. Надо решать, какие функции и услуги оказывать силами штатных ИТ-сотрудников, какие — силами сотрудников других бизнес-подразделений (например, отвечающих за поиск кадров или работу с договорами) или внешних компаний. Иногда приходится наравне с продавцами консалтинговых и интеграторских компаний доказывать бизнес-руководству предприятия, что именно мы, а не внешние ИТ-специалисты, сможем сделать какую-то работу лучше, быстрее, дешевле.

Поэтому вполне закономерно, что ИТ-руководители, научившиеся выстраивать работу ИТ-службы, налаживать отношения с внешними клиентами и поставщиками, чувствуют себя настолько уверенно в высококонкурентной среде, что переходят на ключевые должности, требующие подобного опыта. Иные сами создают предприятия и продолжают работать на ИТ-рынке в другом качестве.

Можно предположить, что в ближайшие годы конкуренция лишь усилится. Это потребует от ИТ-руководителей мобилизации своих качеств и, скорее всего, приведет к «естественному отбору», в результате которого у руля ИТ-служб останутся менеджеры, способные руководить не только подразделением, но и предприятием.