Мощности компании «Вестер» ежегодно увеличиваются в два-три раза, и перед ИТ-службой стоят две главные задачи - адекватная поддержка таких темпов роста на основе средств ИТ и обеспечение развития компании по намеченному сценарию, без задержек из-за технол

В последние два года в торговой сфере наблюдается массовый передел рынка: все крупнейшие сети, в том числе зарубежные, активно развивают свою деятельность в России: лавинообразно растут торговые площади, даже в небольших городах открываются крупные торговые центры. Разумеется, при таком развитии возрастают требования к информационной поддержке бизнеса, иначе компания рискует стать неуправляемой. Каждая торговая организация решает эту проблему по-своему.

«Встречи с менеджерами и ИТ-специалистами других компаний позволяют представить картину автоматизации предприятий розничной торговли. Как правило, они опираются на унаследованные от прежней жизни системы. Особенно это касается сетей “с именем” и определенной историей», — отметил руководитель дирекции информационных технологий группы компаний «Вестер» Геннадий Беседин. В «старых» западных сетях чаще всего применяются разработки, выполненные самостоятельно на базе одной из систем. Крупных сетей, работающих на индустриальных решениях (пропагандируемых ныне программных продуктах), почти нет.

Амбициозные планы

Группа компаний «Вестер», штаб-квартира которой находится в Калининграде, развивает бизнес по нескольким направлениям. Основные — это торговля продуктами питания, бытовой и электронной техникой, фармацевтической продукцией, книгами, мебелью, спорттоварами. Немаловажную роль играют строительство и сдача в аренду помещений в торговых центрах (управление недвижимостью). Но как стратегически важное рассматривается именно продовольственное направление.

Руководство холдинга поставило перед собой задачу в течение пяти лет войти в пятерку крупнейших розничных сетей России. В ходе развития компании предстоит решить главные проблемы — грамотно построить бизнес в регионах и обеспечить нужный уровень управления.

Развитие торговой сети происходило без поглощения конкурирующих компаний. Основу составила существовавшая в Калининграде продовольственная сеть, состоявшая из супермаркетов и магазинов формата «у дома». Переломным для компании стал 2005 год — было принято решение о развитии бизнеса в регионах России и странах СНГ. С тех пор главным продолжает оставаться бизнес-проект по созданию федеральной сети гипермаркетов.

Вскоре после того как этот курс развития был выбран, Беседина пригласили на должность личного консультанта председателя совета директоров «Вестера» Олега Болычева. Перед Бесединым была поставлена цель оценить состояние автоматизации и определить основные направления развития.

Увы, выводы были неутешительными: хотя решения, заложенные в локальную сеть и серверы, оказались очень хорошими (они работают и по сей день), о какой-то единой логически завершенной информационной системе говорить не приходилось. С существовавшей системой, построенной на базе семейств программных продуктов «БЭСТ» и «Домино», выходить на федеральный уровень не представлялось возможным.

Реформам в области ИТ-поддержки бизнеса было обеспечено покровительство первого лица холдинга — Болычев стал главным сторонником построения системы, призванной играть роль инструмента реализации амбициозных планов развития. Собственно говоря, ради этих планов автоматизация и затевалась.

После того как Беседин представил руководству свои выводы, его пригласили на постоянную работу. Характерно, что он привел с собой небольшую команду ИТ-специалистов и менеджеров, в том числе своего заместителя по прежнему месту работы Александра Громцева. «Мы сотрудничаем уже очень давно. Когда рядом работают люди, близкие по духу, легче идти вперед», — так объяснил свои действия Беседин.

Клуб пользователей

До конца 2005 года уточнялись основные критерии, которым должна удовлетворять создаваемая информационная система, выполнялся анализ тех систем, которые могли бы стать платформой для развития холдинга. Сфера торговли накладывала на выбираемый ИТ-инструмент важное ограничение: управление должно быть построено в определенном масштабе времени. С точки зрения эффективного оперативного управления анализировать продажи, осуществленные, например, неделю назад, малоинтересно.

Проанализировав имеющиеся на рынке отечественные и зарубежные продукты, компания остановила свой выбор на решении «1С-Рарус: Торговый комплекс. Продовольственные товары 8», предложенном компанией «1С-Рарус» и созданном на базе платформы «1С: Предприятие 8».

«Эта прикладная платформа является полноценным средством быстрой разработки и не уступает западным аналогам, а по некоторым параметрам даже превосходит их», — не сомневается Беседин. Было решено выбрать именно ее, несмотря на то, что многие тогда считали систему сырой и рекомендовали подождать пару лет до ее полной отладки. С одной стороны, этот осторожный подход вполне разумен, но с другой — потеря времени могла бы негативно сказаться на положении компании на рынке.

Другим фактором стало наличие готового решения на выбранной платформе. На рынке существовало всего две разработки, способных конкурировать с решением, предложенным «1С-Рарус», причем одним из них была стандартная конфигурация «1С: Управление торговлей 8».

Третьим по счету, но не по значимости, фактором стал принципиальный отказ команды «Вестера» от самостоятельного развития системы (в компании нет штатных программистов). Таким образом, ИТ-департамент ограничивается лишь подготовкой пожеланий по развитию системы, а также ее внедрением и сопровождением. «Самостоятельное развитие серьезно усложнило бы бизнес, став дополнительным финансовым бременем», — пояснил Беседин.

Руководство «Вестер» решило присоединиться к этому «клубу пользователей» готового решения, увидев в нем неплохие перспективы. «Мы не боимся в результате его использования потерять конкурентные преимущества, — отметил Беседин. — В современном мире их получает не тот, кто использует конкретный программный продукт, а тот, кто сумел его приспособить должным образом к бизнесу». Усилия разработчиков, занимающихся развитием единого вертикального решения, приносят гораздо больше пользы, чем виртуальная конкуренция, обусловленная его использованием несколькими компаниями.

Разумеется, при таком подходе холдинг попадает в зависимость от разработчиков компании-партнера, что допустимо только при полной уверенности в надежности поставщика решения.

Сбалансированное управление

В ходе проекта планировалось автоматизировать три основных функциональных направления: управление торговлей, финансовый блок, а также кадровый учет и расчет зарплаты. Все контуры, кроме торгового, реализуются стандартными средствами платформы «1С: Предприятие 8». В настоящее время внедряются функционал консолидации данных («1С: Консолидация 8») и система управления бухгалтериями филиальной сети. Завершить эти проекты планируется осенью.

Команда центрального офиса состоит из 20 человек с разделением по направлениям работ.

Для успешного хода проекта необходимо доверие между менеджерами, а также баланс в управлении проектом. В компании еженедельно проходят совещания, на которых обсуждается реализация проекта. В них участвуют ИТ-директор, финансовый директор, главный бухгалтер и несколько ИТ-специалистов. По сути это и есть проектная команда.

«Я веду собрание, выношу на повестку дня вопросы, однако управление является коллегиальным. Оно разумно и сбалансированно», — считает Беседин. Такая форма сложилась не сразу. Поначалу ход проекта пытались координировать только на уровне топ-менеджмента. Но потом было признано, что собрание всех заинтересованных лиц более эффективно (в этом случае руководство не тратит время на доведение до подчиненных принятых решений).

Чрезвычайно важным управленческим решением, влияющим на успех проекта, стало включение в проектную команду финансистов. Во-первых, их деятельность неотделима от технологий, во-вторых, финансовый модуль традиционно вызывает много проблем, поэтому очень важно усадить будущих пользователей финансового блока системы за стол переговоров с ИТ. Без финансового блока созданная система бессмысленна, и ему необходимо уделять много внимания. Как показывает опыт других компаний, полноценный перевод бухгалтерской системы на новое программное обеспечение и новые принципы работы — очень болезненный процесс и может отнять целый год.

От техники до творчества

Известно, что при формировании проектной команды необходимо обращать повышенное внимание на квалификацию сотрудников. Имеет смысл более настойчиво искать людей необходимой компетенции, чтобы не терять время на подтягивание их до нужного уровня — таково мнение Беседина. Для более эффективной реализации проекта в «Вестере» не хватало грамотных системных администраторов «1С» и Microsoft SQL Server, постановщиков бизнес-процессов, экспертов в области финансовых систем, а также сотрудников, способных грамотно составлять технические задания, и, собственно, внедренцев.

«Я бы посоветовал ИТ-руководителям теснее работать с кадровыми службами на начальных этапах проекта. Не исключено, что выгоднее искать готовых специалистов, нежели обучать их самостоятельно», — сказал он.

Разумеется, наличие необходимых специалистов позволило бы сэкономить значительное время. С этой проблемой сталкивается любая компания. Всем хотелось бы работать с подготовленными людьми, которым под силу сложные задачи. Любой руководитель хочет видеть у себя талантливых, высокообразованных сотрудников, однако приходится работать с теми, кого удается найти и подготовить. Такое обучение в компании идет постоянно. Для теоретической подготовки используется собственная методическая литература, практические навыки ИТ-специалисты получают в ходе стажировки на действующих объектах. Активно используются средства коллективной работы, прилагаются усилия по созданию интерактивных курсов и применению систем дистанционного обучения.

«Уровень специалистов в калининградской части “Вестера” меня весьма удивил и порадовал — их подготовка ничуть не уступает москвичам», — отметил Беседин. Выйдя же на общероссийский уровень, компания старается отбирать лучших специалистов из имеющихся на рынке труда, и зачастую это удается. Основной акцент делается на молодежь в возрасте до 30 лет. Некоторые региональные ИТ-службы возглавляют менеджеры, которые совсем недавно защитили дипломы. Наиболее востребованы сейчас специалисты по торговым технологиям, хорошо знающие возможности торгового модуля информационной системы. Это объясняется бурным ростом сети, при котором требуются значительные ресурсы, связанные как с обучением персонала, так и с его контролем.

Техническая подготовка сотрудников находится на вполне приемлемом уровне. Но специалисты, работающие в ИТ-службе предприятия, должны быть также инициативными, способными лаконично и доступно изложить суть вопроса, уметь документировать свои действия. Эти навыки, как правило, закладываются еще в школе. Есть еще одна проблема —сотрудникам не хватает креативности в работе. Но когда творческое отношение проявляется постоянно, происходит лавинообразный рост эффективности ИТ-сотрудников. «Я доволен тем, что у меня есть креативные сотрудники — генераторы идей, способные на нестандартный подход», — признался Беседин.

Открытость информации — ключ к эффективности

Особенностью проекта стало то, что консультантами и идеологами построения сети, в том числе в части ИТ, выступали иностранные специалисты. Особенно большой вклад внес Эрик Мюзо, вице-президент по торговым технологиям компании. У него уже есть опыт работы топ-менеджером в ряде известных европейских сетей. Именно он определил четкие требования к информационной системе. Одним из них стала прозрачность информации на всех уровнях управления сетью. Мюзо был очень удивлен, когда узнал, что открытость информации практикуется далеко не во всех российских компаниях. «Мы приняли идеологию западного коллеги и делаем информацию максимально открытой. Это наше конкурентное преимущество», — подчеркнул Беседин.

Надо сказать, что обобществление информации о деятельности менеджеров стало важным эффектом созданной корпоративной информационной системы. Их работа теперь видна всем: по запросу доступны даже показатели эффективности. Такая прозрачность не просто лишает менеджеров возможности воровать (увы, это явление в торговле не редкость); гораздо важнее, что каждый из них
может сравнить результаты своей работы с результатами коллеги. Беседин уверен: каждый отдел должен видеть состояние работы соседнего отдела, каждый гипермаркет — как обстоят дела у коллег из соседнего заведения, каждый кассир — как работает соседний кассир. Открытость становится основным способом повышения общей эффективности работы — каждый должен видеть успехи других и пытаться привносить в организацию что-то новое. Требовать этого от всех сотрудников нельзя, но и препятствовать недопустимо.

Безусловно, определенный консерватизм в действиях пользователей присутствует. Особенно это проявляется там, где существовала какая-либо прежняя система. «Молчаливого противодействия, на которое многие списывают неудачи проектов, у нас нет. Более того, если у людей есть претензии по существу, то к ним необходимо прислушиваться», — уверен Беседин.

За пределами Калининграда проблем с восприятием системы не возникает — там организованы новые предприятия и принятые на работу сотрудники соглашаются с установленными правилами. Очень помогает то, что платформа «1С» является самой распространенной в России. У компании не только не возникает серьезных кадровых проблем, но даже удается проводить профессиональный отбор: на работу принимаются сотрудники, имеющие опыт работы с «1С» или другими подобными системами. Сейчас сеть выходит на рынки ближнего зарубежья — Казахстана, Украины, Беларуси. Даже в этих странах несложно найти и ИТ-сотрудников, серьезно и разносторонне подготовленных, и прочих специалистов, способных самостоятельно эксплуатировать систему.

Развитие не должно задерживаться

Проект значительно осложнило то, что параллельно с внедрением информационной системы бизнес быстро эволюционировал. Никто из российских коллег-торговцев не смог (или не захотел) дать подробный рецепт, как нужно строить розничный бизнес в нашей стране. Понимание, каким именно образом должен организовываться бизнес, приходило постепенно, с каждым новым созданным объектом. Например, уже в ходе развития «Вестера» была создана команда, руководящая закупками на уровне сети. Очевидно, такой подход является прогрессивным, однако ранее он не применялся.

Оригинальным стало и решением присоединить к продуктовой сети непродуктовые направления бизнеса. Практика показала, что это эффективно и вполне жизнеспособно. Например, в федеральной продуктовой системе работают направления по торговле бытовой техникой и электроникой. В будущем на основе действующей информационной системы к розничной сети будут присоединены еще несколько актуальных направлений. В этом поможет то, что ИТ-решение получилось достаточно универсальным: на нем работают магазины всех размеров и разных направлений — от гипермаркетов до небольших торговых точек.

Текущий уровень автоматизации по отношению к идеалу Беседин оценивает в 60%. Основными направлениями развития системы в ближайшее время станут дальнейшая консолидация корпоративной информации, обеспечение пользователям ее адресной доставки, с
механизмами контроля получения и отработки, а также введение современных средств визуализации информации для представления отчетов топ-менеджерам компании. Не менее важна для менеджеров компании возможность постоянно пополнять свой арсенал современными методиками управления закупками, ассортиментом, логистикой, ценообразованием.

Мощности компании увеличиваются ежегодно в два-три раза, поэтому главной задачей ИТ-службы является обеспечение адекватной поддержки таких темпов роста бизнеса на основе средств ИТ. Развитие компании должно продолжаться по намеченному сценарию и не задерживаться из-за проблем технологического характера. Этого можно достичь, постоянно отслеживая функционирование системы. Необходимо вовремя принимать от сотрудников сигналы о прохождении информации, чтобы затем прогнозировать появление «узких мест» и заранее ликвидировать их.

«Вестер»

Компания «Вестер» работает в сфере торговли с 1990 года. До 2005 года ее деятельность была ограничена Калининградской областью. С 2006 года компания реализует стратегию выхода на рынки российских регионов. «Вестер» названа «Открытием года» по итогам рейтинга BBPG и РБК «Лучшая розничная сеть — 2006». В настоящий момент сеть «Вестер» присутствует в восьми регионах России. До конца 2007 года компания планирует открыть около 20 объектов в городах России, Казахстана, Украины и Белоруссии.