Принято считать, что стандартные решения обеспечивают наиболее эффективную ИТ-поддержку бизнеса, в частности позволяют уменьшить совокупную стоимость владения.
Планируя стратегию ИТ-поддержки бизнеса на ближайшие несколько лет, ИТ-директор компании Finn Flare Всеволод Ильин сделал однозначный выбор в пользу разработки необходимых для этого систем силами штатных сотрудников. Решение было обусловлено ситуацией, сложившейся в компании к моменту вступления Ильина в должность, и подкреплено опытом его предыдущей работы: после окончания МГТУ им. Н.Э.Баумана Ильин работал аналитиком в отделе маркетинга компании «Панинтер», там он на практике глубоко познакомился с аналитическими потребностями бизнеса.
Важно также и то, что его деятельность была активно связана с ИТ. «Мы были продвинутыми аналитиками и для получения необходимых нам данных сами писали скрипты и запросы к базам данных», — вспоминает Ильин. Таким образом, его кандидатура полностью соответствовала современной тенденции брать на должность ИТ-директора специалиста, в первую очередь хорошо знакомого с потребностями бизнеса.
Концепция ИТ-поддержки
Информационные технологии постепенно утрачивают чисто сервисный характер и переходят в категорию основ бизнеса. Ильин считает, что в его сегменте рынка ИТ-базис бизнеса образуют всевозможные транзакционные решения (в частности, ERP-системы и бухгалтерские приложения), которые позволяют отслеживать ход продаж и делать на основе этих данных выводы о ситуации в компании. Эти транзакционные системы представляют собой минимальный набор, необходимый для того, чтобы бизнес работал.
«Такой крупной компании, как наша, без информационной системы невозможно работать. Если система прекращает работу, останавливается вся хозяйственная деятельность» — говорит Ильин. Системы, которые дают конкурентные преимущества, часто связаны с неординарными (по сути творческими) или, как иногда говорят, «ортогональными» решениями и определяются спецификой предприятия. Поскольку Finn Flare не просто шьет одежду, но и конструирует ее, Ильин относит к системам, определяющим конкурентоспособность компании, продукты класса САПР — их используют в своей работе модельеры.
Производственный цикл Finn Flare включает в себя разработку моделей, закупку производственных материалов (что обеспечивает требуемый уровень качества) и размещение заказов у производителей (другими словами, производственные процессы находятся на аутсорсинге). Весь проект производства очередной коллекции от начала до конца сопровождает менеджер компании. Таким образом, имеют место длинные и сложные цепочки поставок. Их ИТ-поддержка внедрена пока лишь частично. Можно предположить, что, хотя первое время система управления цепочками поставок (SCM) будет обеспечивать конкурентные преимущества, вскоре она перейдет в разряд основных, поскольку управление цепочками поставок — достаточно стандартизованный вид деятельности.
Диапазон возможных способов организации ИТ-поддержки бизнеса ограничен, с одной стороны, модернизацией (реинжинирингом) бизнеса в соответствии с бизнес-моделью, которую заложил в бизнес-приложение его поставщик, а с другой — на 100% собственной разработкой. Ильин, тяготея к этому способу поддержки, пытается найти компромисс. «Иногда проще модернизировать систему, иногда — бизнес-процессы. Например, нет смысла переделывать типовой бухгалтерский продукт», — считает он.
Примечательная деталь: при внедрении развернутой недавно транзакционной системы, за основу которой был взят продукт Avarda компании Ansoft, некоторые ее фрагменты были написаны программистами Ильина, что называется, «с нуля». Интересно, что его сотрудники развивали систему параллельно с вендором. Например, на момент приобретения в ней отсутствовала поддержка управления складом, и специалисты Finn Flare на базе Avarda написали собственную WMS. Сейчас вендор предлагает свое WMS-решение. «У нас очень сильный отдел разработки», — объясняет Ильин. В департаменте ИТ имеется подразделение технической поддержки, отдел внедрений и программной поддержки и отдел разработки, в котором сейчас работает пять сотрудников.
Поскольку система в основном модернизируется собственными силами, ее обновление представляет проблему. «Мы наступили на эти грабли, но, к счастью, система позволяет наращивать фрагменты функционала, которых нет у вендора, или заменять его модули на свои, пользуясь стандартными обращениями к ядру системы. Это обеспечивается благодаря заложенным в систему архитектурным решениям», — рассказывает Ильин. В ходе консультаций с вендором программисты Finn Flare нашли способы модификации функционала системы, безопасные для дальнейшего ее развития.
Еще одной возможной неприятностью при таком способе организации ИТ-поддержки является ее растущая зависимость от собственных разработчиков. «Вполне возможно, в будущем мы осуществим переход на более распространенную платформу. Миграция может стать актуальной примерно через три года», — полагает Ильин.
Без ITIL нет развития
В ИТ-департаменте Finn Flare очень быстро пришли к выводу, что без ITIL/ITSM у ИТ-поддержки бизнеса нет перспектив развития. В качестве инструмента управления ИТ-процессами и услугами был закуплен продукт Itilium (его разрабатывает одноименное подразделение компании «Деснол Софт»). На момент приобретения в этой системе были реализованы только функции Service Desk, однако к настоящему времени, по словам Ильина, продукт значительным образом
усовершенствовался.
С помощью специалистов разработчика сотрудники ИТ-департамента изучили основы ITIL. Для внедрения системы внешних консультантов не приглашали, все делали сами по методикам разработчика. По мере развития продукта закупались и внедрялись новые модули. На настоящий момент запущены в эксплуатацию модули Service Desk и управления уровнем обслуживания (SLA), идет внедрение управления конфигурациями. «Анализируя данные Service Desk, мы понимаем, какие ИТ-услуги и с каким качеством (в частности, временем реакции) мы можем предоставить», — говорит Ильин.
В дальнейшем планируется развернуть все процессы ITIL/ITSM. Ильин считает, что сначала следует внедрить то, что обеспечивает быстрый успех (Service Desk), а затем то, что позволяет автоматизировать деятельность не так заметно со стороны бизнеса. Руководству компании важно, чтобы деятельность ИТ-подразделения была понятна и прозрачна. Увы, для многих компаний ИТ-подразделение — «черный ящик», который только расходует деньги.
В отношении аутсорсинга Ильин занимает осторожную позицию: «Необходимость в аутсорсинге возникает, когда, например, в ходе проекта становится ясно, что собственных ресурсов не хватает». На ИТ-аутсорсинг в Finn Flare отданы построение структурированной кабельной системы центрального офиса и склада, а также телекоммуникации, что достаточно традиционно для отечественных компаний. Также на аутсорсинге находится обслуживание САПР. Обслуживание ИТ-инфраструктуры осуществляется своими силами. По словам Ильина, это связано с тем, что время реакции, предлагаемое подрядчиками, не устраивает бизнес. Есть задачи, которые нужно решать очень быстро. «Если поломка произошла в пятницу, то исправлена она должна быть не позднее субботы», — категоричен Ильин.
Сам себе программист
Ильин пришел в компанию Finn Flare восемь лет назад. Его появление совпало с первой попыткой компании внедрить единую транзакционную систему. Этот вариант ИТ-поддержки был реализован на базе СУБД Microsoft Access и представлял собой заказную разработку. От Ильина, не принимавшего участия в выборе и создании данного решения, требовалось организовать его внедрение. Что и было им сделано в нужные сроки.
В процессе внедрения стали очевидны все недостатки системы. Прежде всего, в работе репликатора не поддерживался транзакционный механизм, в итоге неудачные репликации привели к накоплению ошибок в базе данных. Эта проблема быстро привлекла внимание. Например, при инвентаризации из-за ошибок в базе данных возникали отрицательные остатки. Кроме того, ограничения Access на число записей стали препятствием для развития системы. Наконец, в системе не было механизма партионного учета, который позволил бы эффективно контролировать себестоимость. Отношения с разработчиком не сложились. Система проработала четыре года, а затем была полностью заменена новой.
В 2004 году началось внедрение системы Avarda. Как отмечает Ильин, в 2004 году было не так много систем с приемлемыми для Finn Flare характеристиками. Концептуальная позиция Ильина определила его решение. В выбранном приложении его привлекли функционал базового варианта, наиболее адекватного модели бизнеса Finn Flare, и оценочная стоимость его внедрения. «Эта система позволяет делать множество доработок. Основным аргументом в ее пользу была возможность модернизации в широком диапазоне. Например, можно было оперативно вносить изменения в соответствии с меняющимися потребностям бизнеса», — комментирует Ильин свой выбор. Его не смущало, что внедрений этой системы в розничных предприятиях на момент приобретения не было. Фактически было выбрано работоспособное, поддерживаемое вендором ядро с открытыми и хорошо документированными API-интерфейсами.
Внедрение системы складывалось из трех параллельных процессов — разработки бизнес-процессов и интерфейсов, определения процедур, поддерживающих эти процессы, и обучения персонала. После приобретения ядра был изготовлен стенд, где имитировалась деятельность компании. Сразу стало очевидно, какие необходимо сделать доработки (например, обеспечить поддержку системы скидок, а также предзаказов, то есть заказов на определенный объем продукции по результатам просмотра моделей на презентациях). Реализация этих доработок была поручена вендору. Таким образом, Ильин получил ИТ-поддержку процесса оптовой продажи и мог приступить к обучению менеджеров.
Как вспоминает Ильин, некоторые сотрудники сопротивлялись внедрению новой системы, не принимали ее. Проблему удалось частично решить, прибегнув к административному давлению. Обучение прошли все оптовые менеджеры, сотрудники складского комплекса и операционного отдела товародвижения, которые непосредственно связаны с перемещением товара. Сложнее всего оказалось
обучать оптовых менеджеров, привыкших к старой системе. В ней, по словам Ильина, допускались любые некорректные действия. Новая система не позволяла этого, что сказывалось на скорости продаж до тех пор, пока сотрудники не освоили новый порядок работы. Обучение, включающее лекции, практические занятия и экзамены, проходило в стенах компании в вечернее время. Методологию работы с системой разрабатывали специалисты ИТ-подразделения.
В 2006 году всю розничную продажу перевели на новую систему. Переход был осуществлен за три месяца. Сотрудники ИТ-подразделения разработали все инструменты, необходимые для перевода данных из прежней системы в новую. После чего, сверяя результаты переноса, перенесли данные. Некоторое время работали в двух системах, а затем отключили прежнюю.
Сейчас заканчивается создание WMS-решения на основе Avarda с поддержкой радиофицированных терминалов сбора данных и системы выдачи заданий. То, что создается, немедленно внедряется. Программисты Finn Flare сами разработали программное обеспечение сервера терминалов, который берет в соответствии со сборочными листами данные из базы и пересылает задание на терминалы складских рабочих. Затем осуществляется поштучный выходной контроль (этого требует специфика отрасли). Примечательно, что внедрение системы значительно сократило количество претензий клиентов.