Текущую ситуацию на финансовом рынке Сбербанк России планирует использовать для серьезного информационно-технологического перевооружения, которое, как рассчитывает руководство банка, позволит упрочить его положение на рынке финансовых услуг для частных и
Андрей Хлызов
Возраст: 48 лет
Образование:
Московский физико-технический институт; Военная академия химической защиты; Академия народного хозяйства при Правительстве РФ
Послужной список последних лет:
1997 — настоящее время
Сбербанк России, прошел путь от заместителя начальника отдела банковских технологий до директора управления внедрения и сопровождения автоматизированных систем
Текущую ситуацию на финансовом рынке Сбербанк России планирует использовать для серьезного информационно-технологического перевооружения, которое, как рассчитывает руководство банка, позволит упрочить его положение на рынке финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Ключевую роль в процессе интенсивного развития банка должно сыграть управление портфелем стратегических проектов.
Финансовый кризис существенно изменил ландшафт на рынке банковских услуг. В России он, с одной стороны, усилил напряжение среди средних и мелких банков (особенно тех, которые имели развитый кредитный бизнес), с другой — упрочил положение крупных банков с преимущественной долей государственного капитала. Это вполне объяснимо: частные и корпоративные клиенты потянулись в те банки, которые они считают наиболее надежными и устойчивыми. Сбербанк России, безусловно, один из таких банков.
Для реализации стратегии развития банка до 2014 года ИТ-служба совместно с бизнес-подразделениями банка и консультантами в прошлом году разработала ключевые инициативы в области ИТ. В декабре 2008 года на их основе был утвержден перечень стратегических ИТ-проектов. В этот список вошли, в частности, проекты, нацеленные на радикальное увеличение числа частных и корпоративных клиентов, работающих с банком удаленно посредством различных каналов связи. Например, будут и дальше развиваться сети банкоматов и терминалов, система Internet-банкинга и мобильного банкинга, контакт-центры. В перспективе планируется перевести на удаленные каналы взаимодействия с банком от 70 до 80% всех транзакций клиентов.
«Ситуация на финансовом рынке благоприятствует тому, чтобы банк именно сейчас занялся совершенствованием информационных технологий по целому ряду направлений, — поясняет Андрей Хлызов, директор управления внедрения и сопровождения автоматизированных систем Сбербанка России. — С одной стороны, в последние месяцы наблюдается заметный приток клиентов (кстати, это явление характерно для Сбербанка в периоды экономических кризисов), с другой — мы, по всей видимости, потратим на стратегические проекты меньше денег, чем если бы взялись за них в другое время, поскольку сейчас поставщики ИТ-решений становятся явно более сговорчивыми. По некоторым позициям цены снижены существенно».
По словам Хлызова, кризис весьма своеобразно отразился на деятельности ИТ-службы банка: заметно возросли требования со стороны бизнеса, особенно это касается надежности поддержки информационных систем. «Это важно, поскольку очень многие граждане хранят в Сбербанке свои сбережения и ошибки в операционной деятельности могут стать причиной напряженности в обществе», — отмечает он.
Технологиям — особое внимание
По словам Хлызова, президент Сбербанка уделяет огромное внимание использованию и развитию информационных технологий и оказывает ИТ-службе всяческую поддержку. «Первое совещание топ-менеджеров, отвечающих за блок ИТ, с Германом Грефом, президентом и председателем правления Сбербанка, состоялось уже на следующий день после его вступления в должность, — вспоминает Хлызов. — Глава банка считает информационные технологии основой, необходимой для комплексной модернизации банка».
Впрочем, информационным технологиям в банке всегда уделялось большое внимание. В 2001 году стартовал проект по приведению процессов поддержки ИТ-систем к мировым стандартам. Работу решили выстраивать на базе методологии управления ИТ-услугами (IT Service Management, ITSM). Подтверждением правильности выбранных методик и эффективности их реализации стала сертификация в 2007 году системы управления информационными услугами центрального аппарата и отделений банка в Москве на соответствие требованиям международного стандарта ISO/IEC 20000:1-2005 «Information Technology — Service Management» («Информационные технологии — управление услугами»). Недавно, в январе 2009 года, завершились работы по ежегодному подтверждению соответствия требованиям международного стандарта (инспекционный аудит, проведен British Standards Institution).
Совершенствование проектного управления
«Мы стремимся соответствовать ожиданиям наших внутренних бизнес-заказчиков, а они предъявляют требования в отношении эффективности использования ИТ-ресурсов, качества сопровождения ИТ-услуг и своевременного развития ИТ-систем, — рассказывает Хлызов. — Мы используем несколько важных принципов. Во-первых, у каждой конкретной ИТ-услуги должен быть определенный заказчик (если их несколько, то среди них обязательно должен быть главный), который в том числе согласовывает SLA (у нас это — характеристики, параметры ИТ-услуги, которые обязуется поддерживать ИТ-служба). Во-вторых, главный заказчик должен непосредственно управлять проектом по созданию или изменению услуги, то есть возглавлять соответствующий проект: планировать, выделять ресурсы, осуществлять прямое взаимодействие с менеджером ИТ-службы, ответственным за проект, вести постоянный контроль проекта, собирать команду, оценивать риски, формировать бюджет проекта, отстаивать его на заседаниях комитетов по ИТ — в общем, нести ответственность за то, что данный проект приносит банку конкретную пользу». Соответственно, деятельность ИТ-службы банка разделена на два основных направления: поддержка ИТ-услуг и развитие автоматизированных систем.
В качестве инструмента автоматизации деятельности ИТ-службы по поддержке ИТ-услуг используется HP Service Desk, для мониторинга ИТ-сервисов и ИТ-инфраструктуры применяется HP OpenView Operations, а также инструментарий от других вендоров, который позволяет решать специализированные задачи мониторинга и настройки.
В качестве инструмента автоматизации процессов развития ИТ-услуг применяется автоматизированная система «Центр управления проектами» (АС ЦУП) — система управления портфелем ИТ-проектов, построенная на базе программного обеспечения НР Project & Portfolio Management Center. Она была внедрена в середине 2008 года.
Впрочем, средства управления проектами в банке использовались и ранее. Широко применялся продукт Microsoft Project, но единого центра управления не было, что значительно затрудняло координацию проектных работ. Было принято решение сосредоточить всю информацию о проектах, которые ведет ИТ-служба, в одной системе и обеспечить единое управление всем проектным портфелем.
«Модернизация проектного управления и внедрение АС ЦУП стало стратегическим элементом построения диалога между ИТ и бизнесом. Таким образом, Сбербанк сделал еще один значительный шаг к управлению ИТ как бизнесом, в конечном итоге повышая качество работы с каждым своим клиентом», — отмечает Сергей Лобов, директор департамента программных решений НР в России.
В числе главных причин, по которым выбор пал на используемую сейчас систему управления проектами, — развитые функции управления именно ИТ-проектами и портфелями проектов, гибкость настройки, поддержка управления на базе жизненных циклов, масштабируемость в широком диапазоне — до нескольких тысяч пользователей (для Сбербанка это важно, поскольку масштабы его бизнеса, да и территориальная распределенность, велики), поддержка СУБД Oracle, которая широко используется в банке, гибкая система отчетности. Выбирая систему, специалисты банка изучили опыт ряда зарубежных компаний. Внедрению продукта предшествовала переработка методологии управления проектами.
Первый этап внедрения АС ЦУП включал сбор данных обо всех открытых проектах центрального аппарата банка и учет их в АС ЦУП. На первом этапе в АС ЦУП по проектам велась «карточка проекта» (основные данные по проекту, включая бюджет и скоринговую оценку рисков и преимуществ), обеспечивалось календарное планирование, учет рисков, проблем и запросов на изменение содержания проектов. Все эти функции были внедрены в 2008 году за девять месяцев.
В конце 2008 года был начат и уже практически завершен второй этап развития проектного управления, предусматривающий учет ресурсов проектных команд и учет трудозатрат (применяются ведомости рабочего времени) на проектные и прочие работы. На этом же этапе выполнено подключение к системе управления портфелями проектов ИТ-служб территориальных банков (АС ЦУП реализуется на основе централизованной схемы — все региональные отделения будут работать с системой удаленно). Общее количество пользователей системы перевалило за тысячу.
Началась реализация третьего этапа развития проектного управления, предусматривающего активное участие в ИТ-проектах бизнес-подразделений, для которых эти проекты выполняются, и переход к управлению портфелем проектов. В настоящее время подавляющее число заказчиков уже управляют проектами с использованием АС ЦУП.
Проектный офис
В банке действует проектный офис ИТ, он входит в состав управления внедрения и сопровождения автоматизированных систем. «Было бы правильнее, если бы он был единым для банка и имел статус самостоятельной структуры, не входящей ни в какое подразделение, — считает Хлызов. — Так получилось, что ИТ-служба оказалась чуть-чуть впереди наших бизнес-заказчиков. Думаю, когда все подразделения банка начнут вести все свои стратегические проекты, используя АС ЦУП, возможно, встанет вопрос о придании проектному офису нового, более высокого статуса с подчинением старшему вице-президенту банка».
Сейчас на проектный офис возложены подготовка и анализ отчетности, касающейся реализации проектов, контроль сроков, разработка и внедрение методологии, а также организация работы коллегиальных органов по ИТ. Менеджеры проектов не входят в состав проектного офиса, они являются штатными сотрудниками структурных подразделений.
«Кухня» проектов
Решения по проектным инициативам принимаются по одной из трех схем. Заявки на небольшие доработки (на сегодняшний день их более 10 тыс.) реализуются в рамках процесса управления релизами. Состав доработок, входящих в очередной плановый релиз, определяется «владельцами» систем, исходя из приоритетов доработок, ресурсов внутреннего разработчика и выделенного на год бюджета. Бюджеты и ресурсы на доработки ограничены.
Решение о запуске более ресурсоемких проектов принимает операционный комитет по ИТ, которым руководит старший вице-президент банка Виктор Орловский, курирующий информационные технологии. В комитет также входят руководители ИТ-подразделений и представители бизнес-направлений банка. Операционный комитет наделен полномочиями по выделению ресурсов. Трудоемкость проектов, которые может запускать этот комитет, ограничена — 5 тыс. человеко-дней.
Процедура принятия решения об открытии проекта предусматривает, что проект должен быть предварительно проработан: оценены риски, значимость проекта, бюджет, дано экономическое обоснование, определен заказчик. Заказчик проекта должен подготовить ответ на вопрос, что произойдет, если предлагаемый проект не будет реализован. Если принято решение об открытии проекта, то утверждается руководитель проекта от ИТ и руководитель проекта от заказчика, создается проектная команда, утверждается план и начинается его реализация. Контроль выполнения проекта осуществляется с использованием АС ЦУП. Руководитель проекта от ИТ обеспечивает ведение в этой системе календарного и ресурсного плана.
Если проект требует более 5 тыс. человеко-дней, то после согласования на операционном комитете по ИТ его рассмотрение выносится на главный комитет по ИТ, который возглавляет президент банка Герман Греф.
Этот комитет рассматривает не только самые ресурсоемкие, но и стратегические проекты (те, что непосредственно связаны с реализацией бизнес-стратегии). В конце декабря комитет утвердил 39 стратегических проектов, требующих участия ИТ-службы.
«Убежден в том, что «чисто» ИТ-проектов не бывает, — считает Хлызов. — Если обнаружится, что в портфеле есть проект, который сосредоточен исключительно на ИТ и не имеет бизнес-ценности, его надо немедленно закрыть. Есть, конечно, ряд проектов, возглавляемых представителями ИТ-службы. Действительно, было бы несколько странно, если бы, скажем, проектом по оснащению здания, в котором разместится центр обработки данных, руководил представитель бизнес-подразделения».
В банке используется матричная схема работы в проектах: сотрудники, работающие в проектных командах, являются также сотрудниками линейных подразделений. Правда, иногда возникают трения: руководители линейных структур требуют от сотрудников большего участия в текущих работах по сопровождению систем, а руководители проектов — работы в проектных командах.
«Противоречий не будет, если линейные менеджеры окажутся заинтересованными в результатах реализации проектов не меньше, чем в повседневной деятельности, — излагает свою позицию Хлызов. — Нельзя отрицать, что в одни моменты времени важнее текущая деятельность, в другие — проектная. Вопрос решается с помощью мотивации — как материальной, так и нематериальной. Реализация стратегии по большей части состоит из успешных проектов. Линейные менеджеры должны быть мотивированы на реализацию проектов, особенно стратегических. Члены проектной команды должны иметь отдельную мотивацию на реализацию проекта. Для их поощрения у руководителя проекта должен быть премиальный фонд. Имеется также множество нематериальных способов мотивации сотрудников — от повышения в должности и обучения до благодарности. Эти методы работают весьма эффективно».
По ключевым проектам периодически проводятся встречи представителей проектных команд и руководителей банка. Совещания, на которых обсуждается состояние дел и промежуточные результаты проекта внедрения CRM-системы в корпоративном блоке банка, проводятся еженедельно. Их собирают старший вице-президент банка Виктор Орловский, отвечающий за блок ИТ, и куратор проекта со стороны заказчика. С такой же частотой обсуждается, например, и проект создания системы мониторинга кредитов юридических лиц, а совещания с участием руководства по проекту развертывания в банке так называемой «кредитной фабрики» созываются раз в месяц (отчеты о текущей ситуации в проекте готовятся и передаются руководству раз в неделю).
Критерии, по которым оценивается успешность реализации проекта, стандартны: соблюдение сроков, бюджета, соответствие результатов ожиданиям бизнес-заказчиков. «Необходимо, чтобы эти ожидания были четко зафиксированы. Это принципиально важно, — отмечает Хлызов. — Более того, мы тщательно следим, чтобы рамки проекта не менялись по ходу его выполнения. Разумеется, изменения возможны, но они требуют очень серьезной аргументации. По крайней мере сроки проектов стараемся выдерживать очень жестко».
Например, на реализацию проекта внедрения CRM-системы в корпоративном блоке отведено шесть месяцев. Чтобы соблюсти такие сроки, пришлось остановиться на ограниченном наборе функций системы, включающем самые необходимые возможности. «Мы потратили довольно много сил, чтобы определить список самого-самого необходимого из того, что хотелось бы видеть в CRM-системе, — вспоминает Хлызов. — В выработке требований участвовали пять представителей нашего корпоративного блока, два ИТ-специалиста и десять консультантов компании-интегратора. Этот этап занял полтора месяца. Зато теперь мы стараемся ни на шаг не отступать от разработанного документа».
Сейчас с помощью АС ЦУП осуществляется управление более чем тремя сотнями проектов. «Еще когда мы начинали выбирать и внедрять систему управления портфелем проектов, я, честно говоря, рассчитывал, что с ее помощью удастся взять под контроль практически все проекты, которые ведутся в банке (за исключением, может быть, чисто инвестиционных), — вспоминает Хлызов. — И действительно, не так давно банком было принято решение о том, что управление всеми (не только связанными с ИТ) стратегическими проектами будет вестись с помощью этой системы».