Выбор централизованной или децентрализованной ИТ-инфраструктуры — одна из основополагающих проблем, которую должен решить ИТ-руководитель предприятия среднего или малого бизнеса. От этого зависит качество предоставляемых ИТ-услуг.

Проблема централизации ИТ-средств не нова и широко обсуждается, пожалуй, с той поры, когда стоимость вычислительной машины стала достаточно низкой и предприятие могло владеть более чем одной ЭВМ. Совокупность факторов, влияющих на принятие решения о географии расположения ИТ-средств, вероятно, с тех пор не изменилась. Существенному изменению подверглись альтернативы, доступные по каждому из параметров. Например, сегодня на рынке представлен широкий спектр систем хранения, многоядерные и многопроцессорные рабочие станции и серверы, доступные SMB. Именно они расширяют и усложняют выбор.

Факторы качества ИТ-услуг

Ключевыми факторами, определяющими качество предоставляемых ИТ-услуг, являются доступность, функциональность, производительность и экономическая целесообразность.

Доступность означает, что услуга должна предоставляться тогда, когда она требуется бизнесу, выполняться технически и технологически надежно, чтобы бизнес не получил убытков, обусловленных отказом в предоставлении услуги. Доступность услуги связана прежде всего с надежностью программного обеспечения, оборудования, коммуникационной сети, уровнем процессов управления ИТ и восстановления работоспособности, с квалификацией ИТ-персонала и бизнес-пользователей, резервированием, лицензионной политикой.

Функциональность гарантирует выполнение именно тех действий и достижение именно тех результатов, которые ожидаются потребителем. Неполнота или несоответствие функциональности ожиданиям и потребностям бизнеса делает услугу невостребованной, даже если все остальные ее показатели высоки. Функциональность определяется используемым аппаратным и программным обеспечением, формализацией процессов, в рамках которых запрашиваются ИТ-услуги, кастомизацией используемого программного обеспечения, а также квалификацией собственного и привлеченного ИТ-персонала в части кастомизации и настройки систем.

Производительность указывает на то, что время получения результата с момента запроса прогнозируемо, нормировано и отвечает потребностям бизнеса. Например, если предоставляется услуга формирования ежедневного отчета, а время его формирования составляет 20 часов, то такой отчет, скорее всего, не будет востребован, а вот для ежеквартального отчета этот срок вполне приемлем. Иными словами, производительность соответствует потребностям бизнеса только тогда, когда его устраивает необходимое для получения результата время. Производительность определяется архитектурой системы, достаточностью аппаратно-технических ресурсов, а также пропускной способностью коммуникационной сети. Важным фактором при этом является квалификация ИТ-персонала в части оптимизации систем.

Экономическая целесообразность определяется отношением экономического эффекта от услуги к затратам на ее предоставление. Даже самая доступная, функциональная и производительная услуга не будет востребована, если ее стоимость «не по карману» компании.

Эти четыре фактора определяют выбор любого ИТ-решения, в том числе и в части его централизации.

Преимущества, сдерживающие факторы и риски

Рассмотрим определяющие факторы при выборе структуры ИТ для сегмента среднего и малого бизнеса. Типичная организация данного сегмента обладает головным офисом (как правило, в городе с хорошей сетевой и транспортной инфраструктурой), а также региональными отделениями, решающими производственные или регионально-представительские задачи и расположенными либо в таких же городах с доступной инфраструктурой, либо в населенных пунктах, не обладающих развитыми инфраструктурными возможностями.

Доступность

Надежность программного обеспечения и оборудования для централизованного варианта будет очевидно выше, так как весь сервис по поддержке и настройке можно сосредоточить в едином ИТ-центре, обладающем достаточной компетенцией; кроме того, устраняются проблемы совместимости, например различных версий одного и того же программного обеспечения в разных отделениях. Очевидно, что к центральному программному обеспечению предъявляются высокие требования по надежности, так как последствия отказа в центре распространяются и на все распределенные подразделения. Надежность коммуникационной сети в централизованном варианте — ключевой фактор, так как отказ сети делает невозможной работу отделения, в отличие от децентрализованной схемы.

К сожалению, невозможность обеспечить надежную связь с достаточной пропускной способностью может стать непреодолимым препятствием для централизации информационных технологий. Поэтому критерием выбора следует считать объем необходимой центру информации, получаемой от удаленных филиалов. Если речь идет о еженедельной выгрузке финансовых проводок и отчета, то достаточно будет организовать обмен между центральным и региональными узлами, работающими и поддерживаемыми локально. Если же все действия отделений связаны, например, с единым центральным складом, остатки на котором нужно знать в режиме реального времени, то, скорее всего, централизация будет более оправданна.

Следующий аспект — уровень процессов управления ИТ и восстановления работоспособности. При централизованной схеме выстроить, регламентировать и контролировать процессы обслуживания проще, чем при распределенной. Наличие менеджмента в непосредственной близости от сотрудников тоже позволяет обеспечить более качественный сервис. При необходимости децентрализации разумно сохранить преимущества централизованной системы, для чего делегировать на места минимально необходимый объем сервисных функций и сохранить централизованное управление. Высоким риском чревата передача управления информационными технологиями руководителю регионального отделения. Целесообразно централизовать управление поддержкой бизнес-пользователей и управление изменениями.

Централизация системы предполагает централизованное резервирование. Для децентрализованной схемы выбор способа резервирования обусловливается, прежде всего, допустимым временем восстановления работоспособности системы. Если требования к скорости восстановления высоки, то оперативного резервирования на местах не избежать, однако централизация резервов и архивов данных длительного хранения позволит сократить затраты на местах, обеспечить надежность и единство политики хранения данных.

Важное место в работе ИТ-служб занимает лицензионная политика. Ее централизация существенно снижает риски, связанные с незаконным использованием программных продуктов, обеспечивает прозрачность и отсутствие избыточных запасов, а значит, оптимизирует затраты на лицензии.

Функциональность

Для общекорпоративных задач, таких как учет, взаимоотношения с клиентами, электронная почта, портал, электронный документооборот, электронный архив и т. д., централизация, на наш взгляд, предпочтительнее, так как в этом случае используется единое программное обеспечение, поддерживаемое и обслуживаемое компетентными специалистами и предоставляющее равный и достаточный уровень функциональности всем заинтересованным пользователям. Иначе обстоит дело со специализированным программным обеспечением. Наряду с преимуществами — единые стандарты предоставления услуг, надежность, эффективное использование ресурсов — централизация имеет и ограничение, связанное с необходимостью передавать большой объем информации: в дополнение к общим задачам коммуникационные сети должны передавать весь специализированный трафик с высокими требованиями к надежности, так как большая часть специализированных приложений относится к фронт-офису. Таким образом, требуется компромисс между затратами на создание отдельного узла, децентрализованно обслуживающего такие специализированные функции, и затратами на дополнительную пропускную способность и надежность коммуникационной сети.

Кастомизация систем должна проводиться, на наш взгляд, централизованно, так как только в этом случае может быть обеспечено единство используемого программного обеспечения и данных внутри предприятия. При таком подходе получаем единое архитектурное решение и единый центр управления ИТ-подрядчиками. Децентрализация же влечет риски столь существенного расхождения версий в разных отделениях, что дальнейшая их интеграция и поддержка станут отдельной ресурсоемкой задачей, а надежность будет низкой из-за несогласованных изменений любой из компонент.

Производительность

Централизация серверных ресурсов и массивов хранения — хороший способ сократить затраты. Ограничивающим фактором здесь будет пропускная способность коммуникационной сети, по большому счету носящая экономический характер, — предприятия малого и среднего бизнеса создают собственные каналы в исключительных случаях. Но затраты на связь не единственный фактор, определяющий рациональность централизации. Например, передача по электронной почте многостраничной скан-копии документа, выполненной при максимальном разрешении и максимальной глубине цвета, способна сильно нагрузить канал связи. Аналогичная ситуация происходит в случае децентрализации, когда вместо сформированных выборок передаются все доступные данные, а выборки делаются после их получения. Из приведенных примеров видно, что роль оптимизации при централизованной структуре важнее и персонал требуется более квалифицированный.

Рекомендации

При выборе оптимального распределения ИТ-структуры между центром и отделениями на предприятиях среднего и малого бизнеса можно руководствоваться следующими рекомендациями.

Во-первых, перенос инфраструктуры, поддерживающей общефирменные задачи (по функциональным направлениям), в регионы с меньшей стоимостью трудовых ресурсов позволит существенно сократить затраты (стоимость специалистов одинаковой квалификации в разных регионах может различаться в несколько раз; кроме того, затраты на оплату труда в бюджете ИТ-подразделения порой превышают 50%). Децентрализация позволит уменьшить затраты в пределах 10—20% от операционного бюджета. Сдерживающими же факторами здесь могут быть возможная недоступность специалистов определенной квалификации в этом регионе и трудовая миграция, а также недостаточное развитие инфраструктуры связи.

Решение:

  • Вынесение в регионы трудоемких, но не насыщенных экспертными знаниями сервисов (HelpDesk, контакт-центр, служба верификации данных, операторская служба и т. п.), и сохранение экспертизы в центре.
  • Вынесение специфических ИТ-экспертиз (например, поддержки CAD-систем) в отделения, где эти сервисы потребляются, причем ключевые экспертизы и специалистов желательно располагать в регионах с меньшим отклонением от центра по оплате труда, но, по возможности, с минимальными накладными расходами. Таким образом будет обеспечена экономия ИТ-бюджета и снижены риски миграции ключевых специалистов.
  • Создание собственной системы подготовки и поддержания ИТ-экспертизы в регионах с минимальной стоимостью трудовых ресурсов, предусматривающей для специалистов курсы обучения, сертификацию, возможность участия в семинарах и вебинарах, обеспечение периодической профессиональной литературой, а для компании — страхующую систему контрактного возмещения прямых затрат на обучение со стороны специалиста, если он принимает решение покинуть компанию менее чем через год-два после обучения.

Поскольку естественным ограничением является ненадежная или низкая пропускная способность каналов связи — необходимо изначально ориентироваться на регионы, в которых требования по надежности будут обеспечены на текущий момент или в ближайшей перспективе.

Во-вторых, можно централизовать управление информационными технологиями в головном подразделении. Персонал, обеспечивающий стратегическую деятельность ИТ-службы и предоставляющий ключевые экспертизы, нужно сосредоточить в центральном подразделении компании. Это ускорит и облегчит коммуникации с высшим руководством при планировании и выполнении задач. Сохранить контроль и управление сотрудниками ИТ-службы в регионах можно с помощью регламентации и стандартизации деятельности ИТ-службы; создания единой службы поддержки всех предоставляемых ИТ-услуг; регулярных сеансов аудио- или видео-конференц-связи с региональными подразделениями; назначения в региональных отделениях, которые предоставляют ИТ-услуги, руководителей центров компетенций, подчиненных и подотчетных непосредственно руководителю ИТ службы; командировок руководителей центрального подразделения в регионы для контроля деятельности на местах.

Таким образом, приемлемым вариантом построения ИТ является централизованно-децентрализованная структура, с высокой степенью централизации в управлении и общефирменных задачах и децентрализованная в части специализированных ИТ-услуг и локальных фронт-офисных приложений (см. рисунок). Именно это обеспечит оптимальное соотношение затрат и качества предоставляемых ИТ-услуг.

Денис Иваненко — независимый эксперт; dgahan@mail.ru
Юрий Дубровский — независимый эксперт; ydubrovsky@mail.ru

Рисунок. Централизованно-децентрализованная ИТ-инфраструктура