Одной из наиболее запомнившихся мне встреч, состоявшейся во время прошедшей летом в Берлине конференции компании SAS, стала моя беседа с Томасом Давенпортом, известным ученым и автором множества книг по инновациям в бизнес-процессах и управлению знаниями.
/IMAGE/1285931729_037.jpg)
Томас Давенпорт хорошо известен многим отечественным менеджерам и консультантам. Каждый, кто прошел курс MBA, не раз встречал его цитаты. Наверняка его помнят и давние читатели нашего журнала, внимательно следившие за публикациями или приобретавшие его книги.
В свое время Давенпорт руководил исследовательскими центрами компаний Accenture, Ernst & Young и McKinsey, преподавал в Гарвардской школе бизнеса, университете Техаса в Остине и т. д. В настоящее время он является профессором информационных технологий и менеджмента колледжа Бэбсона и одним из руководителей исследований направления бизнес-аналитики компании nGenera (ранее BSG Concours). Давенпорт — автор и соавтор двенадцати книг. Недавно в русском переводе вышла его новая книга «Аналитика как конкурентное преимущество», написанная в соавторстве с Джоан Харрис.
Будущее — за процессным подходом к управлению
Возросшая роль принятия решений человеком в структуре бизнес-процессов и сокращение продолжительности их жизненного цикла порождают среди представителей российского бизнеса и консалтинга мнение, что управление процессами должно быть заменено управлением проектами (ну, или хотя бы полностью подчинено ему). Давенпорт отмечает, что не раз был свидетелем того, как внедрение процессного управления в простейших формах после непродолжительного периода роста затрат приводило к их устойчивому снижению.
Он считает, что проектный подход к управлению, возможно, более популярен, поскольку многим сотрудникам не по нраву дисциплина, которая возникает при внедрении процессного управления. «Им не нравится, что появляется возможность измерить продолжительность производственного цикла, в который они вовлечены, и что бизнес-процессы становятся более прозрачными. Им не хочется терять автономность, которую они имели», — поясняет Давенпорт.
Процессное управление медленно приживается в компаниях, но несмотря на это Давенпорт надеется, что повсеместное его внедрение рано или поздно произойдет. Особенно перспективно использование процессного подхода там, где идет речь о принятии решений, которое в большинстве случаев является результатом объединения различных процессов мышления.
Организационная сторона бизнес-аналитики
Нередко приходится сталкиваться с обсуждением способов организации аналитической деятельности в компании. Поскольку издержки здесь, как правило, велики, естественно стремление повысить эффективность этой деятельности. Что лучше для бизнеса — иметь специализированное аналитическое подразделение или приблизить аналитику к местам принятия решений, делегировав аналитические функции бизнес-подразделениям, как это предлагалось в концепции «всепроникающего BI» (pervasive BI)? И не будет ли второй подход более дешевым и гибким?
По мнению Давенпорта, идеально наличие обеих возможностей в структуре организации. Исследования показывают, что аналитики стратегического уровня более удовлетворены своей работой, если они объединены в одном отделе. Кроме того, с ними в этом случае проще делиться идеями, проще подключать их к проектам. В то же время необходимо добиться того, чтобы они работали в более тесном контакте с бизнесом. Некоторые компании имеют централизованную аналитическую группу, при этом каждый аналитик связан с определенным департаментом бизнеса или определенным руководителем, чтобы обеспечить получение полезных для них результатов.
«Думаю, что вы можете получить преимущества как от централизованной, так и от децентрализованной работы аналитиков, — утверждает Давенпорт. — Сильно централизованная аналитическая служба может вскоре забюрократизироваться и будет слабо реагировать на потребности бизнеса. Сильно децентрализованная аналитика погружена в проблемы своих бизнес-единиц и зачастую лишена возможности получать идеи из других структур компании». По мнению Давенпорта, чем большую роль играет аналитика в жизни компании, тем больше вероятность, что она будет стремиться централизовать аналитику.
Данные в аналитике
Эффективность и результативность бизнес-аналитики во многом зависят от качества данных. Как защитить принятие решений от влияния плохих данных и не потерять при этом в эффективности и результативности?
Давенпорт считает, что во многих случаях качество данных важно в первую очередь для формирования отчетов. «В ходе аналитической обработки данных вы можете исключить из рассмотрения плохие данные, усреднить плохие данные или выполнить аналогичную операцию для снижения их влияния. В ходе формирования отчетов сделать это значительно сложнее, поскольку подобные операции могут исказить весь отчет в целом», — поясняет он. Очень часто компании прилагают больше усилий для обеспечения качества и интеграции данных, нежели для их анализа. Необходимость решать эти задачи является причиной роста вложений в базы данных или ERP-системы, которые используют эти базы данных как источники данных, а не в реальное использование этих данных для анализа.
Что касается непосредственно аналитической работы с данными, то, по мнению Давенпорта, здесь в равной степени важны понимание бизнеса и знания в области математики: «Вы должны быть в состоянии объяснить ваши математические и статистические результаты руководителям, принимающим решения, но вы также должны понимать суть технологий». Огромной проблемой является поиск людей, сочетающих в себе эти способности.
Кадры решают все
Использование бизнес-аналитики тесно связано с решением вопроса о подборе адекватных кадров. Чтобы использовать изощренные математические процедуры, необходимо подготовить квалифицированный персонал, который будет совсем не дешев, в результате чего совокупная стоимость владения аналитическими технологиями многократно возрастет. Давенпорт считает, что это действительно большая проблема, и приемлемым решением здесь является не приобретение необходимых специалистов, а их аренда там, где они менее дороги.
«Во всем мире необходимость наличия компетентного персонала является общим ограничением при реализации стратегии в области бизнес-аналитики», — отмечает он. Одним из источников такого персонала является Россия, богатая математическими талантами; правда, Давенпорт отмечает, что специалисты из России часто сталкиваются с языковыми проблемами.
Аутсорсинг — популярный инструмент организации бизнеса, но его успех во многом определяется доверием к партнеру. Возможен ли аутсорсинг при организации бизнес-аналитики в компании? Очевидно, что здесь возникает много рисков. Как бы там ни было, отмечает Давенпорт, на мировом рынке соответствующие услуги представлены. Большинство подобных компаний сосредоточено в Индии. Этот вид аутсорсинга не столь популярен, как другие, однако существуют аутсорсинговые организации численностью более 500 аналитиков, которые могут на подряде решать значительное количество аналитических проблем.
«Чтобы эффективно использовать аутсорсинг бизнес-аналитики, необходимо иметь собственных специалистов по аналитике, которые могут гарантировать, что полученные результаты будут изложены на языке вашего бизнеса и будут ему полезны, — считает Давенпорт. — Это вполне возможно, но обременительно, поскольку вам необходим некто, кто близок к пониманию бизнеса и может хорошо взаимодействовать с руководителями, принимающими решения, — это усложняет реализацию аутсорсинга».
Что касается подготовки необходимых кадров, то, по мнению Давенпорта, образовательные учреждения должны больше делать в этом направлении. С одной стороны, они должны расширять круг аналитических подходов, преподаваемых ныне. С другой — множество научных диспутов и семинаров, посвященных аналитике в маркетинге, финансовом управлении и т. д., способствуют более широкому распространению аналитических подходов, но обходят стороной вопрос о том, как передать знания об этих подходах студентам. В учебные курсы по бизнес-аналитике вложены огромные средства, но в рамках этих курсов слушателям рассказывают лишь историю возникновения тех или иных данных и практически не касаются их анализа.
Проблемы принятия решений
Давенпорт выделяет основные проблемы в процессе принятия решений в современной компании. «Первое, что может свалить вас с ног, — обработка данных в анализе. Второе — обсуждение и выбор возможных решений (как правило, из огромной неструктурированной кучи альтернатив) при создании процесса принятия наилучших решений. И, наконец, могут возникнуть проблемы при организации мониторинга последствий принятых решений, необходимого для того, чтобы исправить что-либо в следующий раз».