Обслуживание — на уровне

Представители корпорации поделились своим опытом на прошедшей осенью конфе

В 2005 году руководством главной исполнительной дирекции по информационным технологиям было принято стратегическое решение о переходе к управлению ИТ-услугами. В качестве инструмента автоматизации ИТ-операций была выбрана платформа HP OpenView Service Desk 4.5. Силами различных поставщиков удалось развернуть несколько ITSM-процессов. К 2007 году были внедрены процессы управления инцидентами, изменениями, конфигурациями, проблемами, функционировала централизованная служба поддержки пользователей Service Desk с ИТ-специалистами в Москве и Уфе — в этих городах расположены самые крупные площадки финансовой корпорации. Также имелся каталог сервисов, реализованный по одноуровневой архитектуре и представляющий собой список из 866 позиций. «Работать с ним было крайне неудобно, поскольку удержать в голове столько сервисов координаторам службы поддержки пользователей Service Desk было крайне непросто», — вспоминает Юрий Салихов, менеджер процесса управления уровнем сервиса главной исполнительной дирекции информационных технологий банка «Уралсиб».

С помощью HP OpenView Service Desk 4.5 менеджеры процессов и сервисов анализировали статистику фактических показателей ИТ-сервисов. Одновременно проводилось анкетирование пользователей, на основании результатов которого формировались критерии их удовлетворенности качеством ИТ-сервисов.

В поисках взаимопонимания

Несмотря на то что целый ряд ITSM-процессов уже был развернут, множество острых вопросов, касающихся взаимодействия бизнеса и ИТ, оставались нерешенными. Например, бизнесу по-прежнему было непонятно, за что именно он платит деньги, почему именно столько, насколько это оправданно, да и вообще так ли нужен тот или иной сервис, который предоставляет ИТ-служба, и кто и за что в ней отвечает? В свою очередь, ИТ-служба продолжала искать ответы на свои вопросы: что на самом деле бизнес ждет от ИТ, нужны ли бизнесу те или иные ИТ-сервисы, соответствует ли качество сервисов требуемому бизнесу уровню и пр. Все эти вопросы стали основой для формирования требований к новому проекту по развертыванию процесса управления уровнем обслуживания (Service Level Management, SLM).

Исполнителем проекта внедрения SLM была выбрана компания «Инлайн Груп», в качестве независимого аудитора проекта — компания ITExpert.

В рамках внедрения SLM предстояло спроектировать этот процесс, определить правила взаимодействия ИТ-службы с бизнес-заказчиками, согласовать параметры и условия предоставления ИТ-сервисов, мониторинга их качества, сформировать актуальный и более удобный в использовании каталог сервисов, максимально автоматизировать процесс, опираясь на ранее выбранный инструментарий, а также разработать план развертывания процесса с постепенным охватом всех ИТ-сервисов финансовой корпорации. Также планировалось спроектировать структуру сервисно-ресурсной модели, отражающей взаимосвязи ИТ-сервисов и ИТ-ресурсов, которые обеспечивали функционирование данных ИТ-сервисов. Пилотными регионами были выбраны Московский и Уфимский. В дальнейшем планировалось охватить проектом все площадки «Уралсиба».

В начале проектирования были определены роли, которые будут задействованы в данном процессе. «Уже после завершения проектирования возникла необходимость введения двух новых важных ролей, — вспоминает Андрей Боганов, директор департамента ITSM-решений компании “Инлайн Груп”, руководитель проекта со стороны компании-исполнителя. — Во-первых, появилась роль менеджера сервиса — ИТ-сотрудника, отвечающего за работоспособность и параметры предоставления данного сервиса, а во-вторых, появилась роль аккаунт-менеджера — сотрудника ИТ-службы, отвечающего за взаимодействие с конкретным бизнес-заказчиком (эта роль не описана в книгах ITIL, она предполагает единую точку контакта ИТ-службы с бизнес-заказчиком): за согласование набора и параметров ИТ-сервисов, которые должны предоставляться данному бизнес-заказчику, за подписание требований к уровню обслуживания (Service Level Requirements, SLR), за соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), а также за финансовые взаимоотношения. Идея была в том, что SLM в дальнейшем должен был стать формальной основой финансовых отношений бизнеса и ИТ-службы».

Для интеграции процесса SLM с уже внедренными ITSM-процессами пришлось модифицировать структуру базы данных CMDB и существенно изменить процесс управления инцидентами. Был кардинальным образом перестроен каталог сервисов. «Мы создали трехуровневую модель сервисов, — говорит Салихов. — Заказчику нужен конечный результат — надежные и доступные ИТ-сервисы, и ему неинтересно, какие инфраструктурные сервисы задействованы для их оказания, какими характеристиками обладают эти инфраструктурные сервисы и какие специалисты участвуют в процессе их предоставления (это станет интересным для заказчика на этапе анализа формирования стоимости и тарифов ИТ-сервисов). Исходя из этого, мы определили бизнес-сервисы (сейчас их 67) и бизнес-подсервисы (их 148) — это те ИТ-сервисы, которые предоставляются нашим бизнес-заказчикам. Кроме того, были определены и внутренние сервисы (их около 50), в отличие от первых двух групп, они не предоставляются бизнес-заказчикам напрямую, но непосредственно влияют на оказание бизнес-сервисов и бизнес-подсервисов». В соглашениях SLA, которые заключались с заказчиками, фигурировали только первые две группы сервисов.

Были определены и прописаны взаимосвязи ИТ-сервисов друг с другом. Существенной коррекции подвергся процесс управления изменениями. Для обкатки новой концепции управления уровнем сервиса были выбраны пилотные сервисы в Москве и Уфе, причем в этих двух городах это были разные бизнес-заказчики.

SLM приносит плоды

«Внедрение процесса SLM дало ИТ-службе возможность формализовать свои отношения с бизнесом, — отмечает Салихов. — Были подписаны соглашения SLA, в них указывались конкретные параметры качества ИТ-сервисов, которые требовалось предоставить. Эти показатели были получены на основе статистических данных и результатов анкетирования пользователей. Кроме того, была сформирована единая система отчетности, чтобы в режиме реального времени ключевые менеджеры (в том числе заказчик, менеджеры сервисов и процессов) могли контролировать параметры предоставления ИТ-сервисов, определенных в SLA».

Заключению договоров SLA предшествовало подписание SLR, в которых фиксировались все требования и пожелания бизнеса по предоставляемым ИТ-сервисам. На базе SLR планировалось подписание программы по улучшению сервисов (Service Improvement Program, SIP), эти программы предстояло выполнить за определенный период времени, и их реализацию бизнес готов был финансировать. «Это было нелегко и не так быстро, как мы планировали. Со стороны ИТ-службы ее вели аккаунт-менеджеры, со стороны бизнес-заказчиков — их представители (сотрудники бизнес-заказчика, назначаемые на данную роль и являющиеся единой точкой контакта от заказчика)», — вспоминает Салихов. — До начала обсуждения соглашений представителей заказчиков приходилось вводить в курс дела, знакомить с особенностями процессов ИТ-службы. В частности, проводились презентации, на которых представителям бизнеса разъяснялось, что такое ITSM, SLM, SLA и для чего они нужны. Кроме того, организовывались и индивидуальные встречи с представителями заказчиков». Обученные таким образом представители заказчиков передавали подготовленные и согласованные ими документы руководителям бизнес-направлений со своими комментариями. Правда, дальнейший процесс согласования несколько затянулся, поскольку руководители бизнес-направлений, видимо, не слишком доверяя своим сотрудникам, назначенным на роль представителя заказчика, передавали документы своим заместителям, чтобы те их перепроверили и согласовали.

Очень полезным результатом нового подхода стала разработка методологии расчета стоимости ИТ-сервисов. «На основании сформированных сервисно-ресурсных моделей пилотных ИТ-сервисов были получены оценки их стоимости и просчитаны тарифы в расчете на одного пользователя бизнес-заказчика, — отмечает Салихов. — Умножив эти цифры на число сотрудников бизнес-подразделения, можно было оценить затраты на ИТ, которые приходятся на конкретное бизнес-подразделение. Следует заметить, что тарификация проходила утверждение на бюджетном комитете финансовой корпорации, где анализировались и проверялись подходы и корректность данных расчетов».

Благодаря новому подходу бизнес получил гарантированную поддержку ИТ-сервисов с учетом параметров сервисов, которые были определены в SLA. Кроме того, у бизнеса появилась возможность отслеживать предоставление услуг ИТ-службы, получать отчеты о качестве обслуживания в течение интересующих его интервалов времени и, при необходимости, принимать адекватные решения и оперативные меры, вносить свои коррективы в параметры, управляя таким образом качеством и стоимостью обслуживания. Что также весьма ценно, бизнес получил в свое распоряжение прозрачный и понятный механизм формирования стоимости и тарификации ИТ-сервисов. «Бизнесу становятся понятными затраты на ИТ, почему тот или иной ИТ-сервис стоит именно столько, каким образом и из чего складывается его себестоимость», — поясняет Салихов.

Объективное препятствие

Пилотные сервисы удалось ввести в промышленную эксплуатацию. Реализацию планов по расширению использования методики пришлось отложить из-за начавшегося в конце 2008 года финансового кризиса, непосредственно повлиявшего на численность сотрудников ИТ-службы. Команды поддержки ИТ-сервисов пришлось «перекроить», чтобы обеспечить предоставление сервисов с параметрами, которые были указаны в SLA. Тем не менее качество некоторых сервисов, судя по статистике, все же ухудшилось.

«Несмотря на “оптимизацию” штатной структуры ИТ-службы требования бизнеса не становились менее жесткими. Оглядываясь назад, можно с уверенностью утверждать, что во время кризиса нужно не сокращать, а максимально сохранять ИТ-службу, так как только эффективная автоматизация бизнес-процессов и бизнес-операций позволяет компании или организации обеспечить низкие издержки, высокую производительность, эффективность и прибыльность, несмотря на сокращение численности сотрудников бизнес-подразделений», — считает Салихов.

«Непосредственно перед кризисом руководство «Уралсиба» приняло решение выделить отдельные бизнес-направления в самостоятельные юридические лица, — вспоминает Боганов. — Следовательно, все отношения между подразделениями корпорации должны были строиться на взаимовыгодной основе. Когда это произошло, многие руководители подразделений стали обращаться к руководителям ИТ-служб с просьбой поделиться опытом выстраивания таких отношений с другими структурами. В результате авторитет ИТ-подразделения в корпорации и уровень доверия к нему со стороны бизнеса заметно выросли».

Продолжение следует

Работы по процессу SLM в корпорации вновь активизировались в 2010 году. Были актуализированы и утверждены процессные документы, проанализированы и оптимизированы ИТ-сервисы, назначены менеджеры сервисов, актуализированы внутренние спецификации сервисов, сформирован и утвержден новый каталог сервисов, назначены аккаунт-менеджеры и представители заказчиков, рассчитаны тарифы на ИТ-сервисы, утвержден план-график подписания SLA c субхолдингами корпорации.

В 2010 году была реформирована ИТ-служба финансовой корпорации — ее основой теперь служит процессное управление. В составе ИТ-службы появились три департамента: первый отвечает за поддержку ИТ-инфраструктуры, второй — за поддержку информационных систем, третий — за разработку информационных систем. Если раньше штатная структура ИТ-службы строилась в первую очередь по территориальному признаку, то сейчас она строится на основе «вертикалей управления», каждая из которых обеспечивает свою группу сервисов.

«Заключение SLA стало стратегической задачей всей финансовой корпорации, а не только ее ИТ-службы. К середине 2011 года мы должны охватить процессом SLM и договорными отношениями на основе SLA всю корпорацию, — отмечает Салихов. — В будущем году предстоит также тиражировать процесс SLM на всю региональную сеть».