Ситуация, знакомая многим успешным ИТ-подразделениям: проектов, которые бизнес-заказчики хотели бы профинансировать и реализовать, настолько много, что осуществить их все ИТ-служба уже не в состоянии — не хватает ресурсов. Можно, конечно, обратиться к помощи внешних ИТ-подрядчиков, но это, как правило, ведет к удорожанию проектов. К тому же наверняка потребуются дополнительные проектные менеджеры, чтобы руководить совместными работами внутренних и внешних специалистов.
Выйти из такой ситуации поможет оптимизация проектной деятельности с участием ИТ-специалистов. Крупным ИТ-организациям следует подумать о создании центра в области проектного управления — проектного офиса. Совершенствованию проектной деятельности также будет способствовать широкое использование программного инструментария для управления проектами.
![]() |
«Постепенно нам удалось достичь высокого уровня зрелости управления проектами», Павел Мышкин, управляющий директор по ИТ компании «Объединенные машиностроительные заводы» |
Мозг проектного управления
«Проектный офис в ОМЗ-ИТ мы создали практически с нуля. Часть менеджеров проектов набрали извне, часть составили ИТ-специалисты, прошедшие соответствующее обучение», — вспоминает Павел Мышкин, управляющий директор по ИТ компании «Объединенные машиностроительные заводы». В 2006 году ее ИТ-служба была выделена в инсорсинговую компанию «ОМЗ — Информационные технологии», которая теперь ведет всю деятельность в области ИТ, в том числе реализует проекты по развертыванию и развитию информационных систем. Компания оказывает услуги в первую очередь структурам ОМЗ, а также внешним заказчикам. В штате трудится без малого150 сотрудников.
У компании «ОМЗ-ИТ» заключен ряд хозяйственных договоров с другими структурами ОМЗ, имеется каталог сервисов с расценками на них и подготовленные SLA, в соответствии с которыми оказываются услуги в области ИТ-поддержки. На выполнение проектов заключаются отдельные договоры, их стоимость рассчитывается исходя из тарифной сетки на специалистов различного уровня.
«Цель ОМЗ-ИТ — не зарабатывать деньги, а экономно их расходовать и наращивать компетенцию в области ИТ, — поясняет Мышкин. — Поскольку мы внутренняя ИТ-служба, то главное для нас — реализовать проект и достичь поставленных перед ним целей. Даже если какой-то проект окажется убыточным для ОМЗ-ИТ, мы сможем компенсировать затраты за счет более успешных».
Проектный офис — одно из подразделений ОМЗ-ИТ, его официальное название — отдел бизнес-анализа и управления проектами. На него возложены две основные функции: ведение и контроль всего портфеля проектов, в которых участвуют представители ОМЗ-ИТ. В подразделении работают бизнес-аналитики и проектные менеджеры — они зачастую назначаются на ведущие роли при внедрении новых решений, иногда даже руководят ими. Инфраструктурные проекты нередко возглавляют представители других подразделений ОМЗ-ИТ. Руководитель проектного офиса курирует всю деятельность отдела и отчитывается перед ИТ-руководителем компании.
«Постепенно нам удалось достичь высокого уровня зрелости управления проектами. Был сформирован необходимый пакет регламентов и шаблонов документов, которые реально работают. Кроме того, есть информационные системы, помогающие нам управлять проектами», — рассказывает Мышкин. За основу внутренних регламентов управления проектами здесь взята методология PMI PMBoK.
Внедрение — это бизнес-проект
Любое внедрение информационных систем в дочерних компаниях ОМЗ рассматривается как бизнес-проект. ИТ рассматриваются как инструмент для трансформации и поддержки ИТ-процессов, поэтому сотрудники бизнес-подразделений участвуют в любом таком проекте: формируют требования, работают в проектных командах и т. д. Кроме того, они оказывают влияние на оперативное управление. Так, недавно завершившееся внедрение системы электронного документооборота возглавлял руководитель юридической службы, которая, собственно, и выступила инициатором проекта.
Управление ожиданиями начинается еще на стадии подготовки проектной документации. В беседах с руководителями функциональных подразделений выявляются узкие места и определяются потенциальные проблемы, ищутся возможные решения, затем готовятся презентации для заказчиков, предлагаются различные сценарии действий и вместе с бизнесом выбираются лучшие. Таким образом, уже на самых первых этапах проектов формируется первичная заинтересованность заказчиков и участников в их результатах. После завершения проектов команды предъявляют результаты заказчикам.
«Вовлекать заказчиков в проекты нам гораздо проще, потому что мы «свои» — ОМЗ-ИТ входит в состав ОМЗ. Уже сформировались давние связи с бизнес-заказчиками и ключевыми пользователями проектов. Хорошие личные отношения с ними, конечно же, способствуют успеху, — отмечает Мышкин. — Правда, ресурсов на все проекты не хватает. Поскольку в проектах участвуют ИТ-сотрудники, занятые в операционной деятельности ИТ-службы, нередко возникают конфликты интересов. В ряде случаев, чтобы задействовать дополнительные ресурсы, приглашаем внешних подрядчиков. Эта практика распространяется на проекты разработки нового программного обеспечения. Иногда, если специалисты нужного профиля требуются на достаточно долгий срок (несколько лет), в штат приглашаются новые сотрудники».
Для подготовки отчетов о выполнении проектов разработаны специальные шаблоны документов. В них указывается, кто являлся заказчиком, каков его бюджет, его плановые и фактические финансовые показатели, премиальные выплаты, перечисляются все сложности, с которыми пришлось столкнуться, и способы их преодоления, даются рекомендации для тех, кому придется реализовывать подобные проекты в будущем. Что касается премий для участников, то они могут достигать 30% их должностных окладов при условии, что проект признан успешным.
Библиотека проектов хранится в Microsoft Project Server. Если понадобится обратиться к опыту предшественников, есть возможность найти похожие проекты, ознакомиться с их документацией и использовать ее в качестве «заготовок» для новых.
ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (группа «Уралмаш-Ижора») — один из крупнейших в России промышленных холдингов в области тяжелого машиностроения. ОМЗ производит оборудование для атомной энергетики, инжиниринга, для нефтегазохимического комплекса, выпускает продукцию из специальных сталей, горное оборудование и продукцию общего машиностроения. ОМЗ входит в пятерку ведущих мировых производителей крупных и сверхкрупных изделий из специальных сталей для традиционной и атомной энергетики, металлургического и нефтехимического машиностроения, а также для военно-промышленного комплекса, является ведущим российским производителем карьерных электрических экскаваторов.
Центр управления проектами
Система управления ИТ-проектами, созданная в ОМЗ на базе Microsoft Project и SharePoint, реализована по централизованной схеме — все пользователи работают с едиными серверами. Интеграция системы управления проектами с другими информационными системами пока не реализована, но налажена передача отчетов о проектах в учетные системы предприятия.
«Я отслеживаю портфель проектов, наблюдаю, в какой они находятся стадии и что в них происходит, — рассказывает Мышкин. — Мониторинг облегчается визуализацией параметров проектов: достаточно отслеживать индикаторы и детализировать информацию о неблагополучных проектах». Сотрудники ОМЗ-ИТ, являющиеся менеджерами проектов, используют «толстые» клиентские приложения Project Professional — это дает возможность разрабатывать и затем поддерживать в актуальном состоянии планы-графики, назначать ресурсы на задачи, следить за реализацией, оптимизировать планы и ресурсы и пр. Исполнители пользуются веб-приложениями Project Web Access — с их помощью решаются различные задачи по реализации проектов и готовится документация о ходе их выполнения. При необходимости к системе управления проектами подключаются и внешние ИТ-подрядчики.
«В результате внедрения системы качество реализуемых нами проектов заметно повысилось, — уверен Мышкин. — Благодаря тому, что удалось отладить получение еженедельной отчетности о ходе проектов, проектные менеджеры стали более серьезно относиться к выполнению возложенных на них задач. Бизнес-заказчики могут убедиться, что работают с серьезной ИТ-организацией, которая выпускает документы, отвечающие всем требованиям ГОСТов (эти документы генерируются на основе шаблонов)».
Четко налаженное планирование и учет ресурсов, назначаемых на различные работы, в сочетании с координацией выполнения портфелей проектов позволили практически вдвое увеличить число одновременно реализуемых проектов. Кроме того, улучшились ключевые показатели проектной деятельности (в ОМЗ-ИТ она оценивается по методу освоенного объема). Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI), характеризующий долю освоенного объема работ, в IV квартале 2012 года составлял в среднем 0,99, а индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI), демонстрирующий, насколько проекты укладываются в отведенные для них бюджеты, достигал 1,07. Оба параметра характеризуют проектную деятельность как вполне успешную.
В скором времени система управления проектами, по всей видимости, охватит площадки не только в Санкт-Петербурге и области, но и в других регионах. Детали этого тиражирования сейчас прорабатываются.
В дальнейшем планируется расширить набор возможностей системы управления проектами — будут добавлены функции аналитики и прогнозирования, в частности, предполагается обеспечить заблаговременное выявление назревающих проблем, что даст возможность их вовремя устранять. Большое внимание планируется уделить и функциям управления рисками.